VUCA時(shí)代：加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的路徑

云南云天化股份有限公司人力資源部 宋智

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VUCA時(shí)代：加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的路徑

云南云天化股份有限公司人力資源部 宋智

摘 要：作為領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)組織前進(jìn)的根本動(dòng)力——領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)展數(shù)十載，研究成果不盡如人意。本文在分析了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展緩慢的基礎(chǔ)上，提出了在“VUCA”時(shí)代下，如何加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，路徑是什么的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：VUCA時(shí)代 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

隨著全球化、大數(shù)據(jù)、技術(shù)革新等新特點(diǎn)和新趨勢(shì)的出現(xiàn)，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”的應(yīng)用，當(dāng)今的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境面臨著眾多不確定性和不可預(yù)見(jiàn)性的因素，漸漸步入“VUCA”時(shí)代(Volatile動(dòng)蕩的，Unpredictable不可測(cè)的，Complex復(fù)雜的，Ambiguous不確定的)。作為領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)組織前進(jìn)的根本動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力，在經(jīng)過(guò)了數(shù)十載的發(fā)展后，效果卻不盡如意。在最新的《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的三份全球基準(zhǔn)研究報(bào)告》中顯示：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn)總體較高的領(lǐng)導(dǎo)者占比2009年37%，2011年38%，2014年40%，只略微增加，HR的反饋則是毫無(wú)進(jìn)展，2011～2014年維持在25%。”為什么領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的速度會(huì)如此之慢？究竟是在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？

1 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)品本身而非解決問(wèn)題

面臨復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展沒(méi)有瞄準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是往往采用快速療法，結(jié)果是將自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措寄托于跟自己實(shí)際需要相去甚遠(yuǎn)的商業(yè)化產(chǎn)品。換句話說(shuō)，就是過(guò)分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)品本身，而沒(méi)有針對(duì)需要解決的問(wèn)題。這種結(jié)果使最高管理層看到層出不窮、互不相干的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型、高端課程、咨詢項(xiàng)目后，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展定位為一個(gè)培訓(xùn)或管理咨詢產(chǎn)品，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的重視程度下降，支持力度減弱，尤其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面投入大幅度縮水。努力追隨領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最新課程和項(xiàng)目本身沒(méi)有什么錯(cuò)，但是脫離了組織本身去談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，就如同隔靴搔癢，不能真正觸動(dòng)組織發(fā)展的痛點(diǎn)，使得領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展最終只能流于形式，而不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。

2 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等于組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

提到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，往往是圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人喜好或者崗位需求開(kāi)展，內(nèi)容比較零散，更多的是迎合個(gè)人需求，而非組織需求，與企業(yè)戰(zhàn)略和面臨挑戰(zhàn)無(wú)關(guān)或相互脫節(jié)。過(guò)去對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理解較為狹隘，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展只需關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人發(fā)展，只要個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升就會(huì)有組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升。諾基亞被微軟收購(gòu)后，諾基亞前任CEO約瑪·奧利拉說(shuō)：“我們并沒(méi)做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。”或許他們每個(gè)人都沒(méi)做錯(cuò)，但這正是許多大型組織常見(jiàn)的怪現(xiàn)象：每個(gè)人都對(duì)了，但組織卻輸了。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有兩大主要層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與組織領(lǐng)導(dǎo)力。兩者相輔相成，缺一不可。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)個(gè)人應(yīng)對(duì)發(fā)展變化的技能與心智模式；組織領(lǐng)導(dǎo)力則是關(guān)注組織發(fā)展方向，適應(yīng)并引領(lǐng)當(dāng)下及未來(lái)的組織內(nèi)外變化。所以，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展再完美也無(wú)法等同于組織領(lǐng)導(dǎo)力。

3 HR與領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)自“不同星球”

數(shù)年來(lái)，HR一直嘗試角色轉(zhuǎn)變，試圖突破從行政人員、被動(dòng)的反應(yīng)者到業(yè)務(wù)合作伙伴的困境，但是進(jìn)程卻略顯緩慢。很多時(shí)候HR因缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變化信息的獲取與掌握、缺乏對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式、方法的認(rèn)識(shí)，所以仍然在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中扮演行政服務(wù)人員的角色，很難想領(lǐng)導(dǎo)者所想，為領(lǐng)導(dǎo)者所為，難以設(shè)計(jì)出符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。

上述問(wèn)題的存在，嚴(yán)重制約著領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。VUCA改變著全球的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)生存遇到挑戰(zhàn)，讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也因此面臨著空前的發(fā)展壓力，因此不能再一味地停留于過(guò)去的“慢速度”。GE全球?qū)W習(xí)與發(fā)展主管Lucy Dinwiddie說(shuō)：“在農(nóng)業(yè)時(shí)代，學(xué)校對(duì)應(yīng)的是花園。在工業(yè)時(shí)代，課堂對(duì)應(yīng)的是工廠——流水線式學(xué)習(xí)。而在數(shù)字信息時(shí)代，學(xué)習(xí)會(huì)呈現(xiàn)何種形態(tài)？”

4 如何培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代帶來(lái)的沖擊與變化

4.1 以匹配于組織變革、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、滿足于業(yè)務(wù)發(fā)展為基點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)力研究專家約翰·科特曾表示：“企業(yè)變革若想成功，75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%～25%靠管理，這個(gè)比例絕對(duì)不能逆反?！边@就意味著在一系列導(dǎo)致企業(yè)變革成敗的原因中，領(lǐng)導(dǎo)力起著決定性作用，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平的高低與組織變革、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功息息相關(guān)。因此，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力一定要以企業(yè)組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)。這方面中糧集團(tuán)可以說(shuō)為中國(guó)企業(yè)做了標(biāo)桿示范，在從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)、業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型過(guò)程中建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，模型中處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”。

寶潔前董事長(zhǎng)麥睿博說(shuō)：“時(shí)代發(fā)生變化，作為領(lǐng)導(dǎo)人我們也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代的潮流，否則就會(huì)成為溫水里的青蛙。在1995年財(cái)富500強(qiáng)首次上榜的50家美國(guó)公司中，現(xiàn)在只剩下寶潔等9家，其余41家都已經(jīng)消失了，未來(lái)，這種更替的速度會(huì)越來(lái)越快，所以我們要不斷學(xué)習(xí)，保持進(jìn)步?！蔽磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要把握VUCA時(shí)代特征、市場(chǎng)趨勢(shì)，以匹配于組織變革、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、滿足于業(yè)務(wù)發(fā)展為基點(diǎn)，明確領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo)與要求，定義領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力修煉方式。

4.2 以展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力本身為切入點(diǎn)

大量事實(shí)表明，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是在挑戰(zhàn)性的環(huán)境中磨礪出來(lái)的。所以，在VUCA時(shí)代環(huán)境下，未來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力就是以展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力本身為切入點(diǎn)、突破點(diǎn)。這種展現(xiàn)可以從意識(shí)和行為兩個(gè)方面去關(guān)注。

4.2.1 意識(shí)展現(xiàn)

面對(duì)動(dòng)蕩的、不可預(yù)知的、變幻莫測(cè)的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者首先做出的反應(yīng)、行為往往與他們意識(shí)相關(guān)。當(dāng)他們難以制定決策時(shí)，不是因?yàn)槿狈Q策技巧，而是在于他們意識(shí)層次高低。所以，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中尤其要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)的展現(xiàn)，從領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出的意識(shí)表現(xiàn)去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。不論是通過(guò)測(cè)評(píng)、個(gè)人輔導(dǎo)等工具、方法，還是標(biāo)桿學(xué)習(xí)、跨界學(xué)習(xí)等方式，使他們能覺(jué)察自我、剖析自我，反復(fù)“復(fù)盤(pán)”并有意識(shí)的轉(zhuǎn)變其思維模式，“自變”而非“他變”，從而推動(dòng)整個(gè)組織的積極轉(zhuǎn)變。海問(wèn)聯(lián)合基于哈佛大學(xué)教授羅伯特?凱根關(guān)于人的意識(shí)發(fā)展的理論體系提出“自變領(lǐng)導(dǎo)力”，擁有“自變領(lǐng)導(dǎo)力”的領(lǐng)導(dǎo)者，處在人的意識(shí)發(fā)展最高層次——自我意識(shí)層次，具備更好的預(yù)見(jiàn)能力、更好的整合創(chuàng)新能力和更好的發(fā)展他人的能力，更適應(yīng)VUCA時(shí)代的要求。

4.2.2 行為展現(xiàn)

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中最常見(jiàn)的至理名言便是70:20:10比例——70代表在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)；20代表向他人學(xué)習(xí)；10代表從正式發(fā)展項(xiàng)目中學(xué)習(xí)。聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)用了人才培養(yǎng)的“721”的概念，設(shè)計(jì)過(guò)“國(guó)際化體驗(yàn)之旅”、“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”等領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目。華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃(60班、70班)要求管理者到華潤(rùn)集團(tuán)的各個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷，通過(guò)高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問(wèn)卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告呈現(xiàn)給組織。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐行為，通過(guò)思考并解決影響當(dāng)前及未來(lái)組織發(fā)展的問(wèn)題，提升領(lǐng)導(dǎo)力。

4.3 以塑造跨界的組織領(lǐng)導(dǎo)力文化為支撐點(diǎn)

從領(lǐng)導(dǎo)力文化演變的趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，出現(xiàn)了一系列的邊界模糊現(xiàn)象：管理邊界模糊、行業(yè)邊界的模糊、產(chǎn)業(yè)邊界的模糊等。這必然決定未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備突破部門(mén)與部門(mén)間、公司與公司間、行業(yè)與行業(yè)間、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)間、學(xué)科與學(xué)科間、專業(yè)與專業(yè)間、領(lǐng)域與領(lǐng)域間、文化與文化間、上級(jí)與下級(jí)間等各種界限的能力，從而使得內(nèi)部不同利益的相關(guān)者需要圍繞企業(yè)的共同利益相互協(xié)作，跨領(lǐng)域、跨級(jí)別、跨單位、跨業(yè)務(wù)地去共享信息、共同研討、合作決策。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不是依靠某一位領(lǐng)導(dǎo)者完成，也不是由HR部門(mén)全權(quán)承擔(dān)的，而是需要在組織內(nèi)部形成領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的文化氛圍，影響整個(gè)組織共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)任務(wù)。所以，在VUCA時(shí)代下必須要塑造相互依存的跨界組織領(lǐng)導(dǎo)力文化，從而支撐領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2016)02(a)-030-02