戰(zhàn)略性績效管理在國有建材企業(yè)的初步探索與應(yīng)用

穆飛燕

（中國中材集團(tuán)有限公司，北京 100035）

戰(zhàn)略性績效管理在國有建材企業(yè)的初步探索與應(yīng)用

穆飛燕

（中國中材集團(tuán)有限公司，北京 100035）

現(xiàn)階段一些國有企業(yè)績效管理還是存在“認(rèn)真走形式”的問題，雖然績效管理理念已經(jīng)深入人心，但是實(shí)施效果欠佳。戰(zhàn)略性績效管理體系通過科學(xué)的方法和有步驟的實(shí)施來確?？冃Ч芾淼挠行院涂沙掷m(xù)發(fā)展，國有建材類企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理體系的初步嘗試為此類的管理改革提供了經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)化方向，為找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效管理方法提供了借鑒和參考。

績效管理；國有企業(yè)；現(xiàn)狀；戰(zhàn)略性；應(yīng)用

績效管理是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，目的在于管理與激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)向心力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施等。國有企業(yè)擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重任，由于歷史原因和分配體制等諸多因素對績效管理的推行形成了一定的阻力，并且績效管理制度本身的應(yīng)用技術(shù)問題也有待被企業(yè)員工接受，我國國有企業(yè)只是初步建立起了績效管理的體系，今后還有待逐步細(xì)化和完善。

1 我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

目前，我國許多企業(yè)的績效考評都存在“認(rèn)認(rèn)真真走形式”這個問題，企業(yè)的人力資源部為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的效果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價(jià)。所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認(rèn)真對待，完成人力資源部布置的任務(wù)。所有的管理者都會認(rèn)真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。

2 戰(zhàn)略性績效管理的引入

2.1 理論與體系

面對國內(nèi)企業(yè)績效管理存在的問題，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理體系或者說以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系對于解決前面所述問題具有一定的效果。原因是戰(zhàn)略性績效管理體系不僅僅是在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，它更是一個以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的循環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼?/p>

戰(zhàn)略性績效管理包括兩方面內(nèi)容：①圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理方案和制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開；②依據(jù)業(yè)績管理方案和制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。

建立戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的整體思路是：①先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；②梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)；③明確績效管理的基本策略和管理框架；④運(yùn)用平衡計(jì)分法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)接口；⑤沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書；⑥通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握方法，和各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書，進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個：20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(Balance Scorecard， BSC)和發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator， KPI)。

(1) 平衡計(jì)分法。

平衡計(jì)分法是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的。BSC的框架體系包括四部分：①學(xué)習(xí)與成長性的；②內(nèi)部運(yùn)營性的；③客戶的；④財(cái)務(wù)的。BSC說明了兩個重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性(因此有“平衡計(jì)分”之說)；其二是強(qiáng)調(diào)了對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)。

(2) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法理論方法體系是KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。

2.2 實(shí)施計(jì)劃

戰(zhàn)略性績效管理的實(shí)施具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考評和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。

(1) 績效計(jì)劃。

績效計(jì)劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”原則，即①Sp ecia l：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；②Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價(jià)的；③Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；④Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到且富有挑戰(zhàn)性的；⑤Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

(2) 管理績效。

管理員工的績效主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。

(3) 績效考評。

工作績效考評是一個按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程。工作績效考評可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評、季考評、半年考評和年度考評。

(4) 獎勵績效。

獎勵只有符合下列兩個條件時(shí)才具有激勵作用：①為被獎勵者所重視；②與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。通常的獎勵方式有：績效工資、晉升、表揚(yáng)、團(tuán)隊(duì)獎金、個人獎金、特殊津貼、獎品等。

在建立了科學(xué)、合理的績效管理方案的同時(shí)，須制定相應(yīng)的績效管理制度、薪酬及獎勵制度。薪酬發(fā)放一定以考核為基準(zhǔn)，以績效為主，輔助以年功序列或其他要素，充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的激勵機(jī)制，比如通過股份、期權(quán)、紅利等獎勵方式，使之與工資獎金相配合形成對各級管理者的長期和短期有效激勵。此外還應(yīng)該注意個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確職業(yè)生涯通道，確定多種職務(wù)形式，增加員工自我發(fā)展的動力，滿足其對個人發(fā)展的需要。將個人發(fā)展與薪酬和其他獎勵形式相結(jié)合可以對員工形成更加有效的激勵。

3 戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化

隨著企業(yè)規(guī)范管理意識和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開始認(rèn)識到績效管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。因此，許多企業(yè)要么自己著手建立績效管理體系，要么聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的管理咨詢公司為其搭建符合自身特點(diǎn)的績效管理系統(tǒng)。

3.1 戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計(jì)

(1) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確企業(yè)戰(zhàn)略。

在績效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，引進(jìn)戰(zhàn)略性績效管理體系的思想。在制定績效管理體系時(shí)以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行理解、分析與分解。明確企業(yè)應(yīng)該往哪個方向走、怎樣才能到達(dá)那里、需要哪方面做得成功等。管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導(dǎo)出的績效指標(biāo)比以前更能體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向。

(2) 建立績效指標(biāo)體系。

在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)是多個職能部門和事業(yè)部組成的，那么績效指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)各部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡計(jì)分法(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)作為績效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包括適合事業(yè)部制的財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括適合職能部門的客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面和學(xué)習(xí)成長面的過程性指標(biāo)。通過業(yè)務(wù)流程、部門職能說明以及崗位說明書三者的結(jié)合提煉部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

不同指標(biāo)對一個崗位來講，指標(biāo)的權(quán)重是不一樣的。不同部門設(shè)置不同指標(biāo)的權(quán)重，更能體現(xiàn)出績效指標(biāo)的公平合理性，基于以上這些原則設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)，各級管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理。

一個完善的績效管理體系必須建立立體的績效管理體系。既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要確?？冃Ч芾砟軌?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。

3.2 戰(zhàn)略績效管理的優(yōu)化建議

績效管理成功的實(shí)施，離不開管理人員與基層員工之間及時(shí)的交流與溝通，如果部分工作人員表現(xiàn)比較優(yōu)秀，可以根據(jù)考核結(jié)果對其實(shí)行增加薪資或職位晉升等獎勵，以此來激勵企業(yè)工作人員不斷進(jìn)步，增強(qiáng)其工作的積極性與主動性，如果員工的績效考核結(jié)果不夠理想，管理人員要開展針對性的培訓(xùn)與教育，使其不斷提高自己的工作水平，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，使企業(yè)獲得長足穩(wěn)定發(fā)展。

我國經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，中國式企業(yè)尤其家族企業(yè)的管理還處于初步發(fā)展、逐步完善的過程之中，很多企業(yè)面臨業(yè)務(wù)流程不完善、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動等情況。正是因?yàn)檫@些不完善，我們才需要采用更先進(jìn)的管理方法。實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理，既是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程，也是幫助企業(yè)完善管理的過程。戰(zhàn)略性績效管理的實(shí)施本身也需要不斷完善。企業(yè)需要在實(shí)施的過程中積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效管理方法，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合理，績效管理的實(shí)施更趨有效，從而使企業(yè)管理更趨完善。

[1]饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2003：10-20，51.

[2]方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2010：80.

[3]余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連理工大學(xué)出版社，1999：23-27.

[4]詹姆斯·W·沃克.人力資源戰(zhàn)略[M].中國人民大學(xué)出版社，2001：55.

[5]劉世榮.公司如何平衡各部門員工的績效工資[J].中國人力資源開發(fā)，2003(2)：31-33.

[6]仲理峰，時(shí)堪.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2002(3)：18.

F272.92

A

1007-9386(2016)04-0055-03

2016-08-18