谷歌組建團(tuán)隊(duì)的秘密

在本書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，首次公開谷歌人力和團(tuán)隊(duì)管理的核心方法。作者在書中指出，在谷歌，人始終被當(dāng)作企業(yè)最重要的財(cái)富，谷歌管理層始終將發(fā)掘、培養(yǎng)和留住人才，作為企業(yè)最高戰(zhàn)略，這是谷歌成為幸福企業(yè)和成功企業(yè)的根本。

全球精英希望在高度自由的企業(yè)中工作，而優(yōu)秀人才都會(huì)流向此類企業(yè)。能夠打造適宜的工作環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者就像磁石一樣，吸引著全球最優(yōu)秀的人才。但是要打造這樣一個(gè)工作場(chǎng)所非常難，因?yàn)閺墓芾淼暮诵慕嵌葋碇v，權(quán)力的動(dòng)態(tài)方向恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。然而，注重取悅管理者意味著與其進(jìn)行開誠布公的探討是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果你不取悅他，內(nèi)心就可能惶恐不安或焦躁憤恨。同時(shí)他還要保證你實(shí)現(xiàn)某些工作成果。身陷這種戈?duì)柕现Y(jié)（編者注：源自古希臘神話，指纏繞不已、難以理清的問題）般紛雜的雜事和情緒中，沒有人能夠表現(xiàn)出最好的工作狀態(tài)。谷歌應(yīng)對(duì)此類問題的方法是割開這個(gè)結(jié)。我們刻意剝奪了管理者對(duì)員工的控制權(quán)。下面一些例子是谷歌的管理者不能單方面做出的一些決定：雇用誰、解雇誰、如何評(píng)估一個(gè)人的表現(xiàn)、給某個(gè)人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權(quán)、選誰來拿最佳管理獎(jiǎng)、給誰升職、代碼何時(shí)才算合格，可以納入到公司的軟件代碼庫中、一種產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)以及何時(shí)投放市場(chǎng)。

上述決定都是由一組同事、一個(gè)委員會(huì)或一個(gè)特別任命的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)做出。很多新入職的管理者非常討厭這種方式。而當(dāng)他們弄清了聘用員工的流程之后，升職的問題又?jǐn)[到了眼前，這時(shí)他們又會(huì)驚愕地發(fā)現(xiàn)自己沒有權(quán)力獨(dú)自決定給他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的員工升職。問題在于，你和我對(duì)“最優(yōu)秀的員工”的認(rèn)識(shí)有所不同。也有可能你的團(tuán)隊(duì)中最差的成員比我的團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的員工還要好，這種情況下，你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該升職，而我的團(tuán)隊(duì)成員都不應(yīng)該升職。如果你想要在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)公平最大化，使員工對(duì)公司產(chǎn)生更大的信任，使獎(jiǎng)勵(lì)更有意義，那么管理者就必須放棄這種權(quán)力，要通過群體核定工作成果。如果不負(fù)責(zé)軟硬兼施執(zhí)行這些大棒加胡蘿卜的手段，一名管理者到底該做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我們的執(zhí)行總裁埃里克·施密特的話說就是“管理者服務(wù)于團(tuán)隊(duì)”。和其他企業(yè)一樣，我們當(dāng)然也遭遇過意外和失敗，但是在谷歌這種不干預(yù)的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者的關(guān)注重點(diǎn)不是懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)，而是清除路障，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)。諷刺的是，要領(lǐng)悟卓越管理的精髓，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具。

好消息是任何團(tuán)隊(duì)的組建都可以遵循谷歌所采用的原則。麻省理工學(xué)院的理查德·洛克發(fā)現(xiàn)，這種方式即便是在制衣業(yè)中也適用。他對(duì)比了墨西哥的兩家耐克T恤衫工廠的情況。A工廠給工人更多的自由，請(qǐng)他們幫忙設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)，自行組成小組，決定如何分解工作，授權(quán)他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)問題時(shí)可以停止生產(chǎn)。B工廠對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行嚴(yán)格控制，要求工人恪守分派的任務(wù)，設(shè)定了嚴(yán)格的規(guī)則明確工作的時(shí)間和方式。洛克發(fā)現(xiàn)A工廠工人的生產(chǎn)效率差不多是B工廠工人的兩倍，工資收入更高，每件T恤衫的生產(chǎn)成本要低40%。英國謝菲爾德大學(xué)的卡瑪爾·博迪博士與其他6 名研究員對(duì)308 家公司的22 年生產(chǎn)效率情況進(jìn)行了研究，也得出了類似的結(jié)論。這些公司都采用傳統(tǒng)的運(yùn)營方式，比如“綜合質(zhì)量管理”和“即時(shí)庫存控制”。

博迪發(fā)現(xiàn)這些運(yùn)營方式時(shí)而會(huì)在某一兩家公司中實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，但是從總體上看，“我們沒有發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的全面影響”。換句話說，沒有任何證據(jù)證明這些運(yùn)營方式能夠?qū)I(yè)績的提升帶來持續(xù)可靠的影響。那么什么是有效的呢？只有公司采用了給員工充分授權(quán)的經(jīng)營方式，為員工提供工作之外的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高團(tuán)隊(duì)信任度，或是組合利用上述方法，這樣業(yè)績才能得到提升。這些因素“在我們的研究中對(duì)每名員工的附加價(jià)值帶來了9%的提升”。簡而言之，只有當(dāng)企業(yè)著手給員工更多的自由時(shí)，業(yè)績才能提升。這并不是說谷歌的方法是完美無缺的，也不是說我們不犯錯(cuò)誤。我只能說這確實(shí)是我們?cè)诠雀璧淖鍪路绞?，這確實(shí)是我們采用這種方式管理公司的原因。我曾在芝加哥為當(dāng)?shù)氐囊恍┦紫肆Y源官做演講，介紹谷歌的公司文化。演講展示之后，有一位首席人力資源官站起來譏諷道：“在谷歌這樣做當(dāng)然沒問題。你們的利潤率那么高，能給員工很好的待遇。不是所有企業(yè)都能這么做的。”我正準(zhǔn)備解釋，我們所做的絕大多數(shù)事情的費(fèi)用都極低。即便是只拿死工資的時(shí)候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實(shí)，越是在經(jīng)濟(jì)狀況不好的時(shí)候，善待員工越是重要。沒等我回應(yīng)，另外一位首席人力資源官就反駁道：“你這么說是什么意思？自由是免費(fèi)的。我們都應(yīng)該做到?！?/p>

他是對(duì)的。我們只需要堅(jiān)信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業(yè)的主人翁，而不是把他們當(dāng)成機(jī)器。機(jī)器會(huì)完成工作；主人翁會(huì)竭盡所能幫助企業(yè)和團(tuán)隊(duì)獲得成功。人的一生大部分時(shí)間都在工作，但是對(duì)多數(shù)人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段?？梢圆槐厝绱说?。

（文章節(jié)選自本書前言，有刪改，標(biāo)題為編者所加）