為什么企業(yè)制度淪為廢紙

邵前鋒

制度推行無效，管理者責(zé)無旁貸。所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”。一個無能的領(lǐng)導(dǎo)，又怎能帶出高效的團隊呢。

管理者無能對制度效能的影響，主要表現(xiàn)在：制訂不懂指導(dǎo)、執(zhí)行不懂宣導(dǎo)、過程不懂檢查、結(jié)果不懂激勵。

【原因1】：管理者無能

管理者的基本任務(wù)之一，便是“使團隊工作富有成效并使成員獲得成就感”，制度執(zhí)行失效，說明管理者的基本責(zé)任都沒承擔(dān)好。

建議對策：解決管理者無能（除去故意不作為的），可考慮以下途徑：

（1）換腦：包括角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)、管理技能、知識培訓(xùn)，使之逐步匹配自身所承擔(dān)的責(zé)任。

（2）換人：久不稱職的，該考慮換人了。一個無能的管理者，是很大的績效成本。當(dāng)然很多企業(yè)基于“穩(wěn)定”和“效率”之間平衡的考量，會容許一些平庸的管理者存在，另當(dāng)別論。

【原因2】：員工職業(yè)化素養(yǎng)低

員工職業(yè)化程度指對現(xiàn)代職場的各種技能、習(xí)慣等掌握適應(yīng)情況。比如教育程度、各種手段的使用、溝通協(xié)調(diào)意識、規(guī)范意識等。

受整個職場環(huán)境的熏陶，目前人們的職業(yè)化意識和素養(yǎng)有所提高，但是仍然有相當(dāng)多的員工職業(yè)化素質(zhì)難以匹配現(xiàn)代企業(yè)要求。

建議對策：對于企業(yè)，提高員工職業(yè)化素養(yǎng)的途徑，無非以下幾種：招對人、培訓(xùn)、企業(yè)文化熏陶。

【原因3】：公司職業(yè)化程度低

公司也存在職業(yè)化程度高低之分，這也是公司由“野小子”成長為“魅力大叔”的路徑。公司的職業(yè)化程度，決定了制度的執(zhí)行力。換句話說，一個訓(xùn)練有素的團隊，執(zhí)行紀(jì)律當(dāng)然比烏合之眾要高效得多。

當(dāng)然制度建設(shè)本身，也是在促進公司職業(yè)化，向理性治理企業(yè)進步。

公司的職業(yè)化包括軟件和硬件。

（1）軟件，主要指管理流程、業(yè)務(wù)流程等支撐公司實現(xiàn)業(yè)績的基礎(chǔ)工作。也即公司運行的條理性、規(guī)范程度。比如營銷流程、產(chǎn)品流程、財務(wù)流程等等，以及各類統(tǒng)計報告體系是否健全、簡明、實用。

這些流程不順暢，制度是沒法推好的。比如公司計劃管理制度，計劃的執(zhí)行流程如果在各部門卡殼，那計劃制度就沒法執(zhí)行好。公司計劃也就得不到很好地貫徹。

（2）硬件，主要指辦公條件、信息化水平等。

硬件是執(zhí)行制度的工具手段，沒有硬件，啥也做不了。巧婦難為無米之炊，同樣，有米無鍋，有米無巧婦，都難為“炊”。

一個職業(yè)化程度低的公司，流程雜亂低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都難。“工欲善其事，必先利其器”，客觀條件還是要有的。

建議對策：

（1）梳理流程。尤其對一些嚴(yán)重低效扯皮的跨部門流程，要重點梳理，這個工作不做，對企業(yè)的效益和效率是直接的影響。流程梳理順暢了，會使企業(yè)運行輕裝上陣，節(jié)約時間內(nèi)耗成本。

（2）配備必要的辦公手段。如信息化的軟硬件等，短期看似增加成本，長期看，則帶來的工作效率和辦公氛圍，是值得的。在這個工業(yè)4.0高歌猛進的時代，如果你連信息化的基本配置都不愿投入，又怎么競爭呢？

【原因4】： 制度本身制定不合理

不合理的制度，那就是在“做錯誤的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要舉幾點：拼湊型制度、“和稀泥”制度、過于冗長。

（1）拼湊型制度。

很多制度是HR等管理部門，閉門杜撰，或到處找找拼湊來的。見過一個服裝企業(yè)，編的厚厚的一本企業(yè)管理手冊。是企管辦的老職工主編的。裝訂精美，每個車間部門發(fā)幾本。那位企管老職工在公司里經(jīng)常對人宣講他如何編制該手冊的，這本手冊是如何好等，很居功自豪。但基本沒人看這手冊，內(nèi)容連篇累牘，不切實際，不知從哪照搬硬套來的。其執(zhí)行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管辦的工作成果之一了。

制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的內(nèi)容必須是個性化的，因為每個企業(yè)不同。當(dāng)然這就取決于編訂者的功力和責(zé)任心了。

（2）“和稀泥”制度。

“和稀泥”制度，是指一些跨部門的制度責(zé)任邊界不清晰或留下真空，或系統(tǒng)性考慮不足，導(dǎo)致可操作性差，甚至引發(fā)部門間的矛盾沖突，成為內(nèi)耗的起源。

企業(yè)的制度體系，應(yīng)該是個有機的整體?？绮块T的制度，發(fā)布前必須充分讓涉及的部門參與制度研討，確定各自責(zé)任分工，理順操作流程。而不是各部門各自為政，簡單的堆砌。

比如銷售激勵政策必須與公司整體的激勵機制相符合，生產(chǎn)計劃制度必須與銷售制度相互支撐、物流發(fā)貨制度必須與業(yè)務(wù)訂單對接等等。一個單元制度的執(zhí)行不力，通常會影響到別的業(yè)務(wù)比如車間質(zhì)量管理制度，如果執(zhí)行不力，產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，就必然連鎖引起一系列銷售、財務(wù)等問題。

（3）過于冗長。

現(xiàn)實中，幾乎每家企業(yè)都有類似“官樣文章”的制度，長篇大論，不切實際的條款，令人厭煩，更無論執(zhí)行了。這種制度，哪里是用來提高企業(yè)管理效率的呢？就是文牘習(xí)氣、增加麻煩、助長官僚風(fēng)氣。

建議對策：

（1）拼湊型制度，修訂使之符合本企業(yè)的實際，具有針對性、實用性、簡潔性，忌空話套話廢話。冗余的、從來沒真正使用過的制度，該廢棄即廢棄。國家法律，尚需因時因勢而修改，更何況企業(yè)制度。

（2）“和稀泥”制度問題，檢查有交集的制度，尤其易形成內(nèi)耗、“打架”的跨部門條款。使之互相支撐。制度的責(zé)任邊界必須明晰。

（3）過于冗長問題，此類制度，本身就是廢紙，是企業(yè)負擔(dān)。擇其有用的另行修訂發(fā)布，或直接廢除。一份實用的制度，應(yīng)該是簡煉無華，可以拿來就對照操作的。一般制度的框架無非含幾個要點：目的、內(nèi)容、責(zé)任、相關(guān)工具附件。要嚴(yán)控制度頁數(shù)，堅決不要冗長廢話。

【原因5】：制度宣貫不到位

很多公司的制度編制和發(fā)布，只有制定者和少數(shù)人知道，真正執(zhí)行制度的管理人員與員工卻并不了解。制度制定過程中缺乏參與，制定后又缺乏制度的宣貫、培訓(xùn)。沒人了解的制度，怎么會執(zhí)行得好呢？

建議對策：在制度編制階段，讓涉及到的部門、員工參與研討、修改、提建議，尤其跨部門的，涉及業(yè)務(wù)的。各部門參與編制，不僅會提高制度的實用性，同時也是很好的宣貫，會大大降低制度推行的難度。誰會反對自己制定的制度呢？

一些重要的制度，從初擬到定稿，必須充分發(fā)動各部門參與。在定稿后要組織宣貫、部門會簽，并通過公司官方流程發(fā)布，以示嚴(yán)肅性、強制性。

【原因6】：利益、激勵機制欠缺

好的制度，沒有匹配的激勵機制，其效果也會打折扣。管理上的PDCA循環(huán)，在制度中同樣適用（即制定、執(zhí)行、檢查、反饋改進）。其中激勵機制就是反饋環(huán)節(jié)的重要職能。比如車間質(zhì)量管理制度，對執(zhí)行效果沒有適當(dāng)?shù)募畲胧贫鹊膱?zhí)行力肯定要打折扣的。

此處的激勵機制，含兩方面，精神和物質(zhì)。物質(zhì)主要指績效薪酬掛鉤機制，有表揚的各類活動等。

建議對策：

建立結(jié)構(gòu)化的評價激勵機制。員工制度執(zhí)行情況的好壞，是通過其行為和工作業(yè)績體現(xiàn)出來的，對其考評和激勵，要體現(xiàn)客觀性、公正性，不能隨便主觀拍拍腦袋。考評和激勵機制，有結(jié)構(gòu)化的設(shè)計方法，科學(xué)有效，管理者應(yīng)該掌握。

【原因7】：出現(xiàn)制度無法解決的問題

隨著制度的健全及實施，管理者會發(fā)現(xiàn)漸漸出現(xiàn)另一種情況： 除了制度本身的因素，出現(xiàn)了制度解決不了的問題。也即制度雖然提供了約束的框架和紅線，卻沒有解決問題的工具，制度已經(jīng)無能為力。這說明：企業(yè)的管理手段該升級了，應(yīng)該導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的管理工具。

建議對策：制度無法解決的問題，要導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的管理工具，謀求系統(tǒng)性的“治本”。比如崗位價值評估，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，BSC戰(zhàn)略執(zhí)行工具、KPI績效管理方法、優(yōu)化流程和組織設(shè)計、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計等等。

【原因8】：企業(yè)文化、人員觀念問題

企業(yè)文化、人員觀念問題，幾乎是新制度推行的頑疾，尤其在一些管理比較粗放的民營企業(yè)和老舊的國營企業(yè)。典型現(xiàn)象此處主要說兩點：江湖習(xí)氣過重、年輕群體價值觀改變。

（1）江湖習(xí)氣過重

江湖習(xí)氣表現(xiàn)為：草臺班子、鄉(xiāng)氣泛濫，整個企業(yè)從上到下缺乏基本的現(xiàn)代管理認知和意識。

尤其一些元老，對公司制度是“有法不依”，搞特殊、講例外。整個企業(yè)風(fēng)氣，自由散漫，制度成了擺設(shè)，僅供參考。

（2）年輕群體價值觀改變

這點主要體現(xiàn)為80、90后員工的價值觀與70、60的人們有所不同。利益、個性、自由等，成為年輕群體的職場價值取向。管理者若不能根據(jù)他們的特點予以梳理引導(dǎo)，他們將漠視制度，或陽奉陰違，或?qū)梗蔀橹贫韧菩械淖枇Α?/p>

建議對策：

（1）江湖氣問題

江湖氣問題的解決之道：把“自由”裝進制度的籠子。對于刺頭元老，得用點中國式的辦法，正面講理、側(cè)面敲打、甚至殺雞儆猴，逐步理順。著眼于新習(xí)慣的養(yǎng)成。一般新制度推行若干時間，形成新習(xí)慣后，舊的習(xí)氣自然會減少。這個問題還要看有無深層次原因，比如新制度是否觸犯了他的利益。

（2）年輕群體價值改變

對于年輕群體的管理，并不要太多噱頭（也不必要給年輕群體打標(biāo)簽）。做好“5給”一般不會有太大問題，即：給尊重、給公平、給愿景、給幫助、給空間。

制度執(zhí)行力不足的原因有很多，分析起來也并不復(fù)雜，但落到實際工作中卻是系統(tǒng)的、勞心勞力的活，需要管理者們投入大量的時間精力去落實。