HR衰亡和崛起之路

彼得·卡普利

企業(yè)缺人時，HR被當成寶；不缺人時，HR就成了草。HR管理者必須主動出擊，馬上行動，只有建立能夠見效的項目，摒棄那些缺乏影響力的舉措，才能為組織創(chuàng)造巨大的價值。當公司出現(xiàn)勞工問題時，HR被視為重要的領導力伙伴。然而當公司業(yè)務運轉正常時，管理者又會想HR能為我們做什么？

搖擺的境遇

管理者對HR的搖擺態(tài)度完全折射了美國經(jīng)濟環(huán)境的變遷。當經(jīng)濟下行，勞動力市場陷入蕭條時，HR就成了多余的擺設。然而當經(jīng)濟回暖，就業(yè)市場緊俏時，人們對HR的態(tài)度又完全翻轉，它成為公司成功不可或缺的一部分。

在20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條時期，人們?yōu)榱吮Ｗ」ぷ?，愿意接受任何待遇。業(yè)務經(jīng)理常常抱怨HR部門礙手礙腳，因為他們認為可以通過威脅，甚至毆打工人來提高業(yè)績，尤其當工人工作無法達標時。

到了2001-2008年的經(jīng)濟衰退期，企業(yè)領導者也沒把HR當回事，因為當時員工知道他們可以被輕易替代，因此他們不得不對管理層妥協(xié)，小心翼翼地工作。由于企業(yè)有充足的候選人，于是工資增長停滯不前，生產(chǎn)效率卻得到提升。員工為了保住工作，不得不更賣力地工作。由于金融危機后，經(jīng)濟恢復并沒有提振就業(yè)市場，這種狀況得到了延續(xù)。Salary.com網(wǎng)站調(diào)查顯示，有83%的人表示要在2014年尋找新的工作，然而實際上離職率并沒有大幅提升。

因此，目前管理者們依舊可以輕易地反抗那些惹人嫌的HR政策，它們看起來是如此多余。與之相反，在20世紀20年代，經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，勞動力短缺時，留住工人不但十分困難，而且對公司的業(yè)務至關重要。人力部門迫使管理者更加優(yōu)厚地對待員工。二戰(zhàn)結束后，由于大量男性參戰(zhàn)，美國工業(yè)出現(xiàn)了前所未有的人才短缺。此外在大蕭條期間，人力部門不受重視，人才發(fā)展工作陷入停滯，這加重了戰(zhàn)后的人才斷層。

二戰(zhàn)后，一個“如果老板被公交車撞倒怎么辦”的問題引起了人們沉重的思考。當時有1/3的高管在辦公室倒下，很多是由于突發(fā)心臟病，卻沒有人能接替他們的位置。因此一大批小型公司破產(chǎn)，很多大公司被迫出售。

在一片領導力的廢墟中，現(xiàn)代HR誕生了，它引入了全新的措施，例如高管教練、鍛煉性任命、工作輪崗、360度反饋、評估中心、高潛力追蹤及高管繼任計劃等等。這些措施現(xiàn)在聽起來平淡無奇，當時卻是革命性的舉措。在20世紀50年代，開發(fā)和保留人才成為公司的重中之重，這些舉措的誕生正逢其時。

在“灰色法蘭絨西裝”時代（指20世紀50年代），公司90%的職位（幾乎所有的高級職位）都是從內(nèi)部選拔的，96%的大公司設立獨立的部門來規(guī)劃勞動力需求。這顯示出企業(yè)對人才發(fā)展的巨大投入，這些投入也獲得了豐厚的回報。當時HR是絕對的實權部門，高管們一致認為HR是公司最風光的部門。滄海桑田，如今公司只有1/3的職位從內(nèi)部選拔，高管職位主要依靠獵頭公司，四個CEO中就有一個是空降兵。公司也不再費時費力尋找未來需要的人才，到2005年左右，只有1/3的公司還保留內(nèi)部人才規(guī)劃工作。

到底發(fā)生了什么？20世紀70年代，經(jīng)濟發(fā)展速度減緩終結了勞動力短缺的歷史，業(yè)務領導者開始肢解那些戰(zhàn)后開發(fā)的，用來尋找有效管理者和工人的人力資源項目，只有像通用電氣這樣的公司成為例外，它們依舊保留著這些舉措。由于大公司的裁員和發(fā)展停滯，新興公司，尤其在科技領域，可以從大公司挖來所有需要的高管。微軟成為當時世界上市值最高的公司，然而它在管理人才開發(fā)上的投資幾乎為零。其他公司也追隨了這種風潮。當時一位CEO對我說：“我為什么要培養(yǎng)人才？我的競爭對手可以替我做這件事。”

與此同時，管理者在直接下屬上花費的時間越來越少。他們有太多的下屬，以至于他們沒有時間來仔細地管理每個人，同時他們的其他任務變得更加緊迫。哈佛商學院教授約翰·科特（John Kotter）在他的《領導力元素》（The Leadership Factor）一書中描述了這一現(xiàn)象。20世紀80年代早期，在紐約一家大銀行中，初級管理者抱怨他們的人事管理工作占用了太多的時間，讓他們沒有時間完成作為獨立貢獻者的工作。因此銀行允許他們減少在人才評估和教練上花費的時間。

自此，員工無法獲得發(fā)展需要的投資和注意力。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，HR獲得了曇花一現(xiàn)的復興，公司招聘者而不是IT工作者成為美國最熱門的職位。然而這短暫的輝煌也僅限于人才招聘和保留領域。同時，越來越多的原先由HR完成的任務轉交給直線經(jīng)理。這種狀況一直延續(xù)到今日。HR如今的使命是，讓那些桀驁不馴的管理者遵守公司的人才流程和制度，同時他們又不具備直接限制這些管理者的權力。我們委婉地將其稱之為“不確定的權威下進行管理”，然而對于“被管理”的一方，這些舉動看起來更像是抱怨和干涉。

我最近參加凱捷咨詢公司舉辦的一場HR領導者論壇。主持人是凱捷咨詢公司HR轉型的業(yè)務領導人威爾·皮奇（Will Peachey），他提出一個引人深思的問題：HR職能督促直線經(jīng)理更嚴肅地履行發(fā)展人才的責任對公司有利還是有害？當時得出的結論是，如果沒有HR的介入，員工的境遇會變得更糟。然而我們也明顯感覺到，在很多組織中，HR所做的只能是治標不治本，除非公司的高管能將發(fā)展人才列為明確的管理職責，否則這些問題光靠HR無法解決。

HR面臨的任務

隨著經(jīng)濟的持續(xù)復蘇，勞動力很可能將再次變得稀缺，企業(yè)又會尋求HR的支援。但HR可以主動接過接力棒，加速這一過程的進展。在預料之中的市場變化到來前，HR可以幫助企業(yè)占領先機。以下是HR管理者應該采取的基本但十分關鍵的步驟。

1.設定議題。與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務至關重要，并且他們有合理的方式來管理這些工作。幾年前，一位領先公司的HR領導者被問及他獲得成功的關鍵。這位經(jīng)歷多次重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事?！北M管與CEO對著干從來不是明智之舉，但問題是有太多的HR管理者被動等待上級指出他們應該去解決的問題。如果一家公司在高管突發(fā)心臟病后才推出員工健康計劃，或者當老板的女兒進入公司后才推出性別平權舉措，那么這樣的HR團隊肯定無法引領變革。

CEO和其他部門的高管中鮮有人力領域的專家，他們常常沒有相關經(jīng)驗。過去高管是從內(nèi)部提拔，他們會參與公司培訓項目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機會來向經(jīng)驗豐富的HR同事學習有效的人才管理實踐知識。因此HR團隊應該指出，他們應該去關心的事務以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與人才相關的管理話題。例如：

·裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗最為豐富。

·招聘。HR深知，結構有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無面試培訓經(jīng)驗的管理者通過直覺進行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風險。

·靈活工作制?？刂朴^強的直線經(jīng)理常常反對自由工作制和遠程辦公。然而HR領導者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。

·績效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時不夠強硬，于是發(fā)明了強制性績效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚光大”的通用電氣公司，因為企業(yè)高管終于認同HR長久以來的觀點：管理者在與下屬嚴肅討論績效和發(fā)展的問題之前，他們需要培訓、時間和適當?shù)募睢R應該在每項事務中起到帶頭作用：他們應該告訴管理者“我們應該這樣做，這些是證明我觀點的證據(jù)?！?/p>

2.緊跟時代，聯(lián)系實際。很多美國企業(yè)還在遵循著20世紀50年代使用的人才管理手冊。舉個例子，盡管公司很少使用精細的繼任計劃，但卻一直在制定這些計劃。它們完全可以照搬幾十年前大公司的做法。HR應該根據(jù)行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應對今天的挑戰(zhàn)。

如果你認為上述論斷是人人皆知的常識，那就大錯特錯了，現(xiàn)在HR內(nèi)部還不時出現(xiàn)這樣的討論：我們是不是應該像財務職能一樣，采用業(yè)內(nèi)通用的舉措。這種觀點的引領者是美國人力資源管理協(xié)會及其生意興隆的資格認證系統(tǒng)，它傳授人們應該如何設計薪酬系統(tǒng)和其他專業(yè)知識。

專業(yè)知識的確必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時機。舉例來說，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權計劃，還需要了解這種計劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計劃會加劇薪酬系統(tǒng)的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟前景不明朗，或復蘇節(jié)奏反復震蕩的環(huán)境中，這類期權計劃并非公司的最佳選擇。而且只有當員工感覺到他們的行為有能力影響公司的股價表現(xiàn)時，這類計劃才能生效。

為了強調(diào)環(huán)境的重要性，我們不妨看看咨詢機構和科技公司的最新發(fā)展。在這些領域，人力資本和人才開發(fā)技能對企業(yè)的成功至關重要。普華永道和瞻博網(wǎng)絡就拋棄了傳統(tǒng)的績效評估系統(tǒng)，轉向以改進技能和業(yè)績?yōu)槟康牡膶崟r對話系統(tǒng)。微軟和德勤也在向這個方向努力。為了留住關鍵人才，德勤摒棄了傳統(tǒng)的晉升通道，提供一個更加開放和靈活的職業(yè)發(fā)展框架。它不但能與員工的意愿相契合，更能滿足公司不斷變化的業(yè)務需求。

3.獲取業(yè)務知識。HR掌握著人力資源的廣泛知識。但他們也應該有能力分析公司的業(yè)務，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開發(fā)人力資本。

德勤最近的調(diào)查顯示，在應用數(shù)據(jù)分析上，HR領導者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進展，例如微軟和谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來分析候選人，IBM則利用海量的員工數(shù)據(jù)來建立更有效的項目團隊。

4.彰顯財務貢獻。20世紀90年代末，勞動力市場緊俏之時，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。盡管其他職能部門計算投資回報的歷史已經(jīng)長達20多年，但很多HR部門仍舊對投資回報率置若罔聞。這導致企業(yè)領導者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務是裁人。

駐外工作和輪崗能否為公司帶來價值？很多HR會被這樣的問題打得措手不及，因為他們收集的信息大多集中于個人結果。

5.杜絕浪費時間。HR在大量缺乏影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據(jù)證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長管理者要面對的挑戰(zhàn)。

管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費大量的精力來關注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費在員工中的某個群體上，不單單是千禧一代，每個人都有敬業(yè)度和滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進行特殊對待，這屬于越權管理。

未來之路

HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對業(yè)務戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略也常?？焖僮兓：苌儆泄緯贫ㄩL期的人才需求計劃，取而代之的是制定一系列短期計劃和行動來填補人才缺口。

然而HR的工作本職上是面向長期的。開發(fā)人才、解決招聘問題、建立企業(yè)文化、提振員工士氣，這些任務無一不需要時間磨礪。往往在這些舉措開花結果前，企業(yè)的領導團隊和業(yè)務重點已經(jīng)發(fā)生改變。一旦公司業(yè)績無法達到季報目標時，這些項目往往首當其沖地被砍掉。

HR如何才能將長期視角注入組織中呢？他們需要調(diào)和業(yè)務面臨的短期壓力與長期人力項目之間的矛盾，因為這些項目目的就是緩解這些短期壓力。即便當公司高管說“這項工作不用我們的員工參與，我們將其外包出去”時，HR部門也要參與到?jīng)Q策中，因為他們是評估外包項目能否成功的最佳人選（畢竟外包只不過是借用其他公司的人力資本）。同時，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項目。

例如，這些舉措會產(chǎn)生哪些緊急的需求？這些需求能否與組織的人才輸送流程契合？公司的哪些能力需要加強？市場會發(fā)生何種變化，會產(chǎn)生哪些新的技能需求？公司內(nèi)部為何缺乏解決問題的人才？新型HR可以通過數(shù)據(jù)分析為公司提供哪些建議？HR的工作幫助組織根據(jù)這些洞見及時作出反應。

然而，防微杜漸和危機公關并非HR轉型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在招聘領域。員工的自主行為——自愿自覺地發(fā)揮全部能力依舊是公司成功的關鍵。而HR的工作就是通過人才管理和發(fā)展來增強這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時機已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證為基礎的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲企業(yè)領導者的認可。