好設(shè)計造就好決策

約翰·貝西爾斯 弗蘭西斯卡·吉諾

領(lǐng)導(dǎo)者需成為優(yōu)秀的決策設(shè)計師。本文將為管理者介紹一種高效決策的系統(tǒng)方法，這項方法基于行為經(jīng)濟學(xué)基本原理，以及作者對咨詢、軟件、文化娛樂、醫(yī)療、制造、食品等行業(yè)的廣泛研究。

本方法由5個基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3）找出決策失誤的具體原因；4）重新設(shè)計決策環(huán)境，減少認知偏差的負面作用，增強個體行為動機；5）嚴格檢驗解決方案。這套決策設(shè)計流程適用于管理中一些難題：人才流失嚴重、錯過最終期限和糟糕戰(zhàn)略決策。

行為決策原理：兩個系統(tǒng)

行為決策理論和心理學(xué)研究者認為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統(tǒng)1（System 1）依賴直覺和情感，具有快速、自發(fā)的特征。在此模式下，主體通過一系列認知捷徑（mental shortcut）自動獲得解決方案。系統(tǒng)2（System 2）則要求主體審慎地進行邏輯分析，相比系統(tǒng)1，屬于慢速思考。

決策失誤通常有兩個原因：行為動機不足和認知偏差。為判斷其中哪個原因?qū)е铝诵袨槠`，管理者應(yīng)問兩個問題。第一，問題是否應(yīng)歸咎于惰性和消極行為？如果是，那么原因在于動機不足。第二，采取的措施是否反而將系統(tǒng)性錯誤引入決策過程？如果是，那么原因在于認知偏差。

設(shè)計解決方案

通過判明決策失誤和行為失當?shù)脑蚝螅芾碚呖梢蚤_始設(shè)計解決方案。決策環(huán)境設(shè)計者通過精心安排信息和決策選項的呈現(xiàn)方式，引導(dǎo)人們做出更優(yōu)決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利方向，同時不損害其自主權(quán)。

對決策環(huán)境稍加調(diào)整，就可能以低代價甚至零代價獲得顯著改進。決策環(huán)境設(shè)計方法包括調(diào)整決策選項排序、改變文字描述方式、重新設(shè)計提交決策的方式和流程，以及修改默認選項等。

人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環(huán)境設(shè)計能夠改善這一點。決策環(huán)境設(shè)計嘗試著完成一個艱難的任務(wù)，即從根本上改變?nèi)藗兲幚硇畔⒑妥鰶Q定的方式。為挖掘決策環(huán)境設(shè)計的巨大潛能、優(yōu)化員工的行為決策，管理者可使用以下工具和方法。

激活系統(tǒng)1。當系統(tǒng)1主導(dǎo)認知活動時，情緒和認知偏差常常阻礙明智決策；但如果運用得當，系統(tǒng)1也能起到積極作用。管理者可嘗試用以下方法激活系統(tǒng)1：

1）激發(fā)情感。為降低呼叫中心員工離職率，Wipro BPO公司與本文作者之一吉諾和Dan Cable、Bradley Staats設(shè)計分組對照實驗，試圖加強員工對組織的認同感。在迎新活動中，公司要求一組第一天到崗的員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發(fā)揮長處；另一組新員工則沒有這樣的機會。結(jié)果是，前一組員工感到可以在工作中“做自己”，由此加強了與組織的情感聯(lián)系。Wipro BPO應(yīng)用此項方法，不但成功降低離職率，而且提升了員工的工作表現(xiàn)（客戶滿意度提升）。此類方法在其他企業(yè)也獲得了同樣成功。

2）利用認知偏差。管理者也可以將認知偏差為己所用，如損失厭惡和具象性偏差。行為洞察小組（BIT）的實踐已證明這點。BIT致力于用行為經(jīng)濟學(xué)工具幫助政府提升公共服務(wù)水平。

3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會降低員工積極性、增大認知偏差出現(xiàn)的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。

調(diào)動系統(tǒng)2。管理者可運用一系列方法，調(diào)動系統(tǒng)2的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。

1）同步評估。同時而非分開評估決策選項，將減少認知偏差。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究證明，遴選求職者時，管理者如果將候選人放在一起比較，而非單獨評估每個人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對性別等外在特征的刻板印象，從而更準確地預(yù)判其未來表現(xiàn)。

2）開辟反思空間。單純?yōu)樗伎紗栴}而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統(tǒng)2?；氐缴鲜隽闶燮髽I(yè)的案例。為引導(dǎo)員工選擇更高效的藥品發(fā)放方式，公司告訴員工：若想繼續(xù)享受藥費補貼，就必須在藥店自取和郵寄兩種方式中明確選擇一種（通過電話、網(wǎng)絡(luò)或?qū)懶啪桑?。這就使員工不得不進行思考，然后做出選擇。結(jié)果，主動選擇郵寄藥品的員工比例上升6倍，由此員工方和公司方各節(jié)省約50萬美元。

3）設(shè)置計劃提醒。我們經(jīng)常決心滿滿地做計劃，之后卻丟到一邊。管理者可以設(shè)置計劃提醒，幫助員工堅持完成計劃。

4）拓寬決策思路。遇到問題時，我們經(jīng)常自問“我該怎么做”。把這個問題換成“我能怎么做”，能使我們更客觀全面地分析問題、看到更多決策選項，從而做出明智決策?？上髽I(yè)管理者大多做不到這點。

5）明確責任。如果明確要對自己的判斷和行動負責，員工會更注意消除決策過程中的認知偏差。例如，Alexandra Kalev的研究團隊根據(jù)政府提供的數(shù)據(jù)，分析了708家企業(yè)管理層的性別多元化狀況。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部培訓(xùn)和討論無助于提升女性高管比例；更有效的手段是創(chuàng)建機構(gòu)和崗位，專門負責推進性別多元化。

6）鼓勵提出反證。人們得出一項結(jié)論后，往往會將得到的所有信息都解釋為支持自己的結(jié)論，這稱為確認偏差。由此還可能導(dǎo)致承諾升級：一旦開始投入某項行動，即便出現(xiàn)不好的征兆，人們也會為證明自己正確而一條道走到黑。這些認知偏差讓我們在做決策時輕視否定性證據(jù)、拒絕尋找更好的替代方案。為解決這個問題，組織應(yīng)鼓勵逆向思維，并要求員工關(guān)注否定性證據(jù)、提出反證。在團體決策情境中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)安排一個“挑戰(zhàn)者”角色來檢驗計劃有無漏洞。

7）提示和備忘。有時一個簡單的提示就能開啟系統(tǒng)2，幫助我們減少對系統(tǒng)1的依賴、避免認知偏差；提示能夠增強我們完成某項任務(wù)（如控制演講時間）的動機。本文作者之一吉諾的研究團隊與一家汽車保險公司合作，嘗試用提示的方法讓更多投保人提供真實信息。

在實驗中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽車行駛里程數(shù)。由于里程數(shù)與保費成正比，投保人有低報里程數(shù)的動機。寄出的表格中，有一半在頁尾處要求投保人簽字聲明提供的信息屬實，另一半則把聲明放在頁首。結(jié)果，拿到后一種表格的投保人比拿到前一種表格的投保人平均多報約3900公里。很明顯，原因不在于駕駛習(xí)慣的差異：后一組投保人之所以表現(xiàn)得更誠實，是因為他們在填表之前得到了提示。

1）設(shè)置默認選項或強制規(guī)則。調(diào)整默認選項能顯著影響個體的最終決策，在復(fù)雜困難的決策情境中尤其如此，上文所述的企業(yè)養(yǎng)老金計劃報名規(guī)則調(diào)整即為一例。組織還可設(shè)置一些強制規(guī)則。

2）設(shè)置自動調(diào)整機制。另一種克服認知偏差的方法是設(shè)置自動調(diào)整機制，彌補系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的疏漏。例如，微軟發(fā)現(xiàn)，工程師總受制于規(guī)劃偏差（planning fallacy），大幅低估完成項目所需時間。解決辦法是，管理者根據(jù)以往項目完成情況，建立進度自動調(diào)整機制：對于Excel和Word等軟件的更新項目，允許超時30%完成；操作系統(tǒng)更新等復(fù)雜項目則默認工期最多延長50%。

選擇合適工具

我們建議企業(yè)優(yōu)先考慮設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則，最大程度地降低個體行為帶來的不確定性，使行為決策達到最優(yōu)效果。

但很多情況下，設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，或副作用大：整體制度設(shè)計可能無法實現(xiàn)，或成本過高；相關(guān)個人可能不滿選擇權(quán)被剝奪；“一刀切”的做法可能引發(fā)多種問題。

例如，銀行在審核小企業(yè)貸款的續(xù)貸時，可以設(shè)定標準程序，完全根據(jù)企業(yè)財務(wù)指標決定是否續(xù)貸；但如果銀行將決定權(quán)交給熟悉客戶企業(yè)的信貸員，決策的成功率可能更高。即便兩家企業(yè)的賬面數(shù)據(jù)毫無區(qū)別，信貸員也有可能根據(jù)其他情況（如人事變動），判斷貸給哪家企業(yè)風(fēng)險較低。當然銀行必須考慮到，把決策權(quán)交給信貸員，也會將認知偏差引入決策程序。

如果設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，企業(yè)就必須利用系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的特點進行決策環(huán)境設(shè)計，引導(dǎo)個體做出最優(yōu)決策。系統(tǒng)2的理性思考能力可以彌補系統(tǒng)1的漏洞，但由于個體認知能力有限，系統(tǒng)2無法覆蓋所有決策過程。

以本文作者之一吉諾與Adam Grant對一所美國公立大學(xué)籌款情況的研究為例。研究發(fā)現(xiàn)，得到項目負責人感謝后，工作人員籌款數(shù)額顯著提升。負責人的話語觸發(fā)了系統(tǒng)1，讓工作人員感受到了這項工作的社會價值。負責人也可以選擇調(diào)動系統(tǒng)2，例如要求工作人員打電話前花更多時間準備，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果進行問責；但這種干預(yù)可能會消耗過多認知能力，削弱工作人員的積極性和韌性。

測試解決方案

最后，組織應(yīng)對解決方案進行嚴格的可行性測試，這能使管理者避免嚴重失誤，并有機會優(yōu)化現(xiàn)有方案。方案測試包括三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

明確目標。管理者應(yīng)設(shè)定具體、可量化的目標。例如，對于上述尋求降低醫(yī)療開支的零售企業(yè)，目標非常清晰：說服更多員工接受郵寄藥品。

控制變量。如果同時推進多項措施，管理者將很難判斷哪項措施真正發(fā)揮了作用。為避免這個問題，上述零售企業(yè)僅采取了一項措施，即要求員工主動選擇藥品領(lǐng)取方式。

對照實驗。如果可能，組織可將相關(guān)個人、團隊和部門隨機分為兩組，進行對照實驗。這種隨機性可最大程度地減小外在因素對實驗結(jié)果的影響。如果由于物質(zhì)條件、倫理、成本或規(guī)模限制無法隨機分組，管理者還可使用更精細的分析方法。

潛在的認知偏差和行為動機不足，往往是重大組織問題背后的原因。改變大腦的活動模式難度太大；但管理者可以使用決策環(huán)境設(shè)計方法，引導(dǎo)個體做出明智決策。只需簡單調(diào)整決策環(huán)境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。