拆除“銷售機(jī)器”

布倫特·亞當(dāng)森 馬修·狄克遜 尼古拉斯·托曼

一直以來(lái)，銷售領(lǐng)導(dǎo)者都在強(qiáng)調(diào)銷售的規(guī)范流程，創(chuàng)造了機(jī)會(huì)計(jì)分卡，比如訪問(wèn)的成功率、每百次訪問(wèn)平均得到的訂單數(shù)、資格條件、行動(dòng)衡量指標(biāo)等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成固定銷售流程，幫助團(tuán)隊(duì)成員“復(fù)制”銷售明星的成功方法。這讓銷售團(tuán)隊(duì)變成了“銷售機(jī)器”，企業(yè)銷售周期變長(zhǎng)、轉(zhuǎn)化率降低，銷售狀況更加難以預(yù)測(cè)，利潤(rùn)率也受到壓縮。這一切顯示，銷售機(jī)器失靈了。

不過(guò)好消息是，我們可以清楚地看到出路所在。我們?cè)贑EB公司進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，那些曾令銷售機(jī)器無(wú)比高效的方法，恰恰是如今令銷售變得舉步維艱的罪魁禍?zhǔn)?。我們還發(fā)現(xiàn)了在新環(huán)境下獲勝的關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)們必須放棄他們對(duì)過(guò)程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷售人員依照自己的洞察力和判斷展開(kāi)行動(dòng)。

“見(jiàn)解式銷售”崛起

過(guò)去，尋求商業(yè)解決方案的客戶不得不在購(gòu)買(mǎi)初期向供應(yīng)商尋求指導(dǎo)，因?yàn)闊o(wú)法輕易得到重要的信息。而現(xiàn)在這一狀況發(fā)生了改變，客戶能夠獲得海量信息，與供應(yīng)商打交道時(shí)，他們已經(jīng)明確知道自己需要解決什么問(wèn)題、可以采用哪些方法及意向價(jià)格。這種情況下，強(qiáng)調(diào)過(guò)程規(guī)范的銷售機(jī)器卻沒(méi)有給銷售人員留出與掌握大量信息客戶打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價(jià)格戰(zhàn)，銷售人員幾乎無(wú)計(jì)可施。

“見(jiàn)解式銷售”更加靈活，要知道實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的方式不止一種。若想用正確的方式傳達(dá)正確的觀點(diǎn)，你需要找出客戶已經(jīng)明確的需求和已經(jīng)推斷出的解決方案，明確誰(shuí)是決策制定者，還要弄清楚改變客戶的想法所需的代價(jià)。所謂最有效的銷售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來(lái)，特定銷售行為與特定銷售結(jié)果之間的耦合關(guān)系正逐漸消解；按部就班地采用規(guī)范的銷售技巧，如今也無(wú)法保證可預(yù)期的進(jìn)展。

在見(jiàn)解式銷售中，銷售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣做呢？為找出這一答案，過(guò)去幾年中，CEB從各個(gè)主要行業(yè)和地區(qū)具有代表性的30多家B2B企業(yè)中，選取并調(diào)查了2500位銷售人員，同時(shí)還調(diào)查了我們會(huì)員客戶的營(yíng)銷模型。我們剔除了幫助明星銷售員成功的管理因素和組織因素，通過(guò)對(duì)銷售主管、銷售運(yùn)營(yíng)主管、銷售培訓(xùn)主管以及一線銷售經(jīng)理的100多次結(jié)構(gòu)化訪談，我們獲得了定量的結(jié)論。

研究顯示，多數(shù)大型B2B企業(yè)還是習(xí)慣墨守成規(guī)——通過(guò)讓銷售代表嚴(yán)格遵照“最佳”銷售行為規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)高效率。這些企業(yè)都是銷售機(jī)器的最佳詮釋：嚴(yán)格的過(guò)程導(dǎo)向、清晰的授權(quán)體系、正式規(guī)范組成的封閉管理系統(tǒng)。銷售機(jī)器企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，同時(shí)培育競(jìng)爭(zhēng)氛圍，頻繁舉辦競(jìng)賽活動(dòng)、發(fā)起銷售戰(zhàn)役，不斷更新業(yè)績(jī)排名榜。它們密切關(guān)注短期目標(biāo)，以此來(lái)監(jiān)控銷售人員的工作狀況。

反觀見(jiàn)解式銷售行為催生的企業(yè)氛圍，我們發(fā)現(xiàn)，它就像是銷售機(jī)器的反面。它有兩個(gè)主要特點(diǎn)：公司強(qiáng)調(diào)銷售人員的個(gè)人判斷能力而非對(duì)條條框框的遵從；管理重點(diǎn)在于提供指導(dǎo)與支持，而非檢查與命令。從這兩方面改善銷售組織是非常重要的一步，這樣的轉(zhuǎn)變能夠給予銷售人員決勝新環(huán)境所需的支持和自由度。

改變組織氛圍

判斷導(dǎo)向型銷售組織的氛圍，與其他高技術(shù)型人才群體中常見(jiàn)氛圍很相似：管理者都在其中擔(dān)任教練而非執(zhí)法者的角色；員工在相當(dāng)大程度上進(jìn)行自管理；強(qiáng)調(diào)合作而非競(jìng)爭(zhēng)；把長(zhǎng)期產(chǎn)出而非短期內(nèi)對(duì)規(guī)則的遵守狀況作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

要想建立這樣的氛圍，銷售領(lǐng)導(dǎo)者必須重新思考管理的方式、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。管理者要做的不再是要求銷售人員遵循銷售行動(dòng)守則完成規(guī)定動(dòng)作，而是專注于客戶行為，尤其要注意一些信號(hào)，它反映出客戶是否會(huì)對(duì)銷售提出的方案有所反應(yīng)。這些信號(hào)包括：現(xiàn)行解決方案不具有效性；承認(rèn)其他供應(yīng)商給出的方案不太可行；提供其他供應(yīng)商沒(méi)有獲得的信息；修改購(gòu)買(mǎi)需求和合同細(xì)節(jié)，以體現(xiàn)出該方案的優(yōu)勢(shì)。管理者所作的這種轉(zhuǎn)變，會(huì)讓銷售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷售方式。

其次，數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)的銷售組織管理者會(huì)在任職資格、優(yōu)先地位以及對(duì)個(gè)人發(fā)展方面給予銷售人員更大的空間。我們的數(shù)據(jù)并不是說(shuō)以往的過(guò)程和結(jié)構(gòu)一無(wú)是處，不過(guò)，倘若銷售人員得到的是支持而非命令，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而非對(duì)完成特定活動(dòng)負(fù)責(zé)，那么他們?cè)谂c掌握大量信息的客戶打交道過(guò)程中，會(huì)更容易獲得成功。

頂尖銷售人員可以在判斷導(dǎo)向性氛圍中成長(zhǎng)，但其他人也可以嗎？要知道許多表現(xiàn)平庸的銷售人員得益于，或者說(shuō)依賴于明確的指令。這里需要明確一點(diǎn)——為平庸銷售人員提供支持并不意味著回到銷售機(jī)器的老路。關(guān)鍵在于，管理者在指導(dǎo)他們的同時(shí)，給出一定的行動(dòng)指令，并讓他們對(duì)銷售過(guò)程中的階段性目標(biāo)負(fù)責(zé)。

領(lǐng)先的銷售組織采取了兩項(xiàng)重要的轉(zhuǎn)變，首先，它們追蹤并報(bào)告客戶確認(rèn)表現(xiàn)，而不是銷售人員的行為。這種轉(zhuǎn)變明確地鼓勵(lì)銷售人員以最佳方式實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地按部就班。這樣一來(lái)，銷售人員可以更加創(chuàng)造性地思考如何令客戶做出某種反應(yīng)。在千變?nèi)f化的銷售環(huán)境中，沒(méi)有哪種特定銷售行為一定奏效。其次，最一流的銷售組織不僅核查銷售后期那些預(yù)示最終成交的動(dòng)作，還會(huì)核查早期那些體現(xiàn)客戶是否愿意改變、準(zhǔn)備改變的信號(hào)。因?yàn)檫@樣的銷售方式重點(diǎn)放在創(chuàng)造需求，而不是簡(jiǎn)單地迎合需求，所以客戶愿意改變就成了銷售成功的先決條件。追蹤客戶態(tài)度的轉(zhuǎn)變需要更細(xì)致的追查，例如，銷售人員除了要留意客戶是否準(zhǔn)備嘗試轉(zhuǎn)變，還要觀察買(mǎi)方是否開(kāi)始承認(rèn)現(xiàn)有方法表現(xiàn)欠佳。

以全球領(lǐng)先的人力資源管理公司ADP為例，該公司使用客戶驗(yàn)證銷售漏斗找出了一系列的“確認(rèn)表現(xiàn)”，這些確認(rèn)表現(xiàn)能體現(xiàn)出客戶如何做出復(fù)雜的購(gòu)買(mǎi)決定，讀懂了它們，銷售管理者就能開(kāi)發(fā)出更好的工具并為銷售人員提供更好的指導(dǎo)。比如，銷售漏斗評(píng)估（Pipeline Review）已經(jīng)截然不同。以往按部就班的指導(dǎo)包括“你與決策者確定好時(shí)間了嗎？”“你確認(rèn)過(guò)他們的購(gòu)買(mǎi)預(yù)算嗎？”“你把提案發(fā)給客戶了嗎？”而現(xiàn)在則是管理者與銷售人員合作，共同思考如何引發(fā)某種確認(rèn)表現(xiàn)。比如，如果試圖實(shí)現(xiàn)的確認(rèn)表現(xiàn)是“客戶認(rèn)同現(xiàn)狀不可持續(xù)”，管理者可能會(huì)問(wèn)銷售人員：“我們?nèi)绾胃嬖V客戶，他們現(xiàn)有的解決方案存在巨大風(fēng)險(xiǎn)？”如何試圖引發(fā)的確認(rèn)表現(xiàn)是“客戶明確表示有充足的購(gòu)買(mǎi)預(yù)算”，管理者可能會(huì)問(wèn)：“如果客戶本年度預(yù)算不足，我們?cè)撊绾螏退麄儎?chuàng)造性地思考籌集資金的方法？”ADP的銷售代表、銷售經(jīng)理以及高管們以這種共同探討的方式，在為期3天的見(jiàn)解式銷售會(huì)議里進(jìn)行深入討論。

一家領(lǐng)先的制造業(yè)公司，我們暫且稱其為A公司。為了創(chuàng)建新的銷售氛圍，A公司采用了一種與眾不同的思路。這種做法在一線銷售團(tuán)隊(duì)中很罕見(jiàn)。A公司組建了由業(yè)務(wù)代表、解決方案設(shè)計(jì)專員、項(xiàng)目主管構(gòu)成的三人“市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是在指定區(qū)域內(nèi)將客戶人數(shù)從50人提高到150人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都相當(dāng)于公司的一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)部門(mén)，直接向地區(qū)總經(jīng)理匯報(bào)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)限和盈虧責(zé)任，只要方法不違背公司政策，它們可以按照自己的想法爭(zhēng)取客戶。團(tuán)隊(duì)可以自行選擇是否遵守銷售流程，自行決定是賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)解決方案，惟一的要求就是實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)銷量增長(zhǎng)。A公司與ADP一樣，讓銷售人員對(duì)他們創(chuàng)造的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)銷售的方式負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作一年后，A公司平均單筆交易額增加了一倍多，同時(shí)成本下降近40%，且下一年的預(yù)計(jì)收入會(huì)更高。更為重要的是，同行業(yè)的銷售人員如今都被這種銷售氛圍所吸引，愿意受雇于A公司。

改變管理者的職責(zé)

我們對(duì)銷售人員的調(diào)查顯示，盡管建立判斷導(dǎo)向型銷售氛圍是大勢(shì)所趨，但大多數(shù)企業(yè)中的銷售經(jīng)理依然在強(qiáng)調(diào)服從，而非判斷力和創(chuàng)造力。不過(guò)，在嘉吉公司（Cargill）、Oakwood Worldwide、雅富頓化學(xué)（Afton Chemical）、澳大利亞Esri以及Centurion醫(yī)藥品公司的部分管理者致力于改善銷售氛圍，在鼓勵(lì)并支持新的銷售方式方面表現(xiàn)不俗，通過(guò)與他們對(duì)話，我們發(fā)現(xiàn)他們具備三項(xiàng)與眾不同的行為特質(zhì)。

助力他人。他們不會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)該做什么，也不會(huì)像銷售中常見(jiàn)的那樣直接插手交易。我們采訪的模范銷售管理者更像是連接者，既身處團(tuán)隊(duì)之中，又超脫于團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)大家用合作的方式制定戰(zhàn)略、解決問(wèn)題。他們無(wú)為而治，讓團(tuán)隊(duì)成員參與交易的復(fù)盤(pán)和規(guī)劃會(huì)議，鼓勵(lì)創(chuàng)新思考，同時(shí)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的好勝心。這樣一來(lái)，他們團(tuán)隊(duì)中的銷售人員對(duì)公司各個(gè)范疇的業(yè)務(wù)都更加了解，他們之間也常常交流：怎樣處理一筆特別棘手的交易，遇到的機(jī)會(huì)是否有價(jià)值等等。比如，某位高層管理人員很好地利用了這一點(diǎn)：面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出的問(wèn)題，他會(huì)與兩位銷售新手、兩位經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員一同出謀劃策。

CEB對(duì)銷售及其他員工生產(chǎn)力有大量研究，我們發(fā)現(xiàn)，最重要的一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是交際能力，即員工如何高效地運(yùn)用他們的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)提升自己和同事的生產(chǎn)力。我們?cè)L問(wèn)的模范銷售管理者在這方面尤為精通，善于將團(tuán)隊(duì)的關(guān)系網(wǎng)效果最大化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員建立人脈、利用人脈為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。

非正式交流。這些管理者們定期與上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)之間進(jìn)行交流，獲得源源不斷的信息流。這令他們對(duì)手下銷售人員了如指掌。交流活動(dòng)常常是隨興所至的，并沒(méi)有固定的計(jì)劃。同樣地，管理層并不只在交易復(fù)盤(pán)和銷售漏斗評(píng)估中指導(dǎo)銷售人員，也不會(huì)只依據(jù)銷售人員在近期報(bào)表中的業(yè)績(jī)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)際上，指導(dǎo)常常潤(rùn)物無(wú)聲地貫穿于持續(xù)的對(duì)話中。這些管理者一直處于“指導(dǎo)模式”，聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)心聲，提出問(wèn)題并給出指導(dǎo)。正如一位管理者告訴我們的：“我不需要強(qiáng)迫我的團(tuán)隊(duì)匯編通話記錄和交易報(bào)告，因?yàn)槲覀円恢痹趯?duì)話，就連團(tuán)隊(duì)在‘前線作戰(zhàn)時(shí)也是如此。不過(guò)，如果他們都在跟進(jìn)沒(méi)有前景的業(yè)務(wù)，我就不能再采取非正式對(duì)話的管理方式了。每次非正式交流談話都一定要言之有物并且能切實(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展。”

放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。這些管理者并不像其他銷售經(jīng)理那樣，因?yàn)殇N售人員的短期成交量高和項(xiàng)目完成的速度快而獎(jiǎng)勵(lì)他們，而是鼓勵(lì)銷售人員建立能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期效益的銷售漏斗。讓銷售人員“舍近求遠(yuǎn)”并不那么容易，管理者需要對(duì)他們進(jìn)行大量培訓(xùn)，才能讓他們抵擋自己在季度末沖銷量的欲望——那種欲望會(huì)驅(qū)使他們打折促銷、從銷售復(fù)雜的解決方案轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單的兜售產(chǎn)品。要做到放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，管理者需要監(jiān)控客戶的確認(rèn)表現(xiàn)，預(yù)測(cè)銷售狀況，還要將最具創(chuàng)造力和批判性思維的銷售人員派去做最有價(jià)值的交易，而不是將大批潛在交易的進(jìn)展過(guò)程和銷售活動(dòng)一把抓。

呼喚新型人才

判斷導(dǎo)向型銷售氛圍會(huì)逐步分化銷售團(tuán)隊(duì)。它能喚醒許多銷售人員的潛能，也會(huì)拋卻那些安于在銷售機(jī)器里聽(tīng)取指令的人。銷售領(lǐng)導(dǎo)者需要重新思考如何招聘銷售人員，以確保他們能夠在新氛圍中成長(zhǎng)。

觀察CEB收集的來(lái)自全球400多萬(wàn)專業(yè)銷售人員的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，在見(jiàn)解式銷售所需的幾項(xiàng)能力上，當(dāng)前只有17%的銷售人員得分較高。此外，銷售人才市場(chǎng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷售工作比以往任何時(shí)候都更需要判斷力，對(duì)銷售人員的認(rèn)知能力要求越來(lái)越高，只有情商高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有能力在新環(huán)境中成功的銷售人員實(shí)屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評(píng)估工具來(lái)發(fā)現(xiàn)這類人才，還可以考慮在銷售領(lǐng)域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷售的人才。

要想吸引并留住這些非傳統(tǒng)意義上的銷售人才，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取兩種方式，重新檢視其雇傭價(jià)值主張。首先，他們必須強(qiáng)調(diào)合作和判斷的重要性。這些人才需要能允許個(gè)人決策的環(huán)境。未建立這種環(huán)境，銷售領(lǐng)導(dǎo)者最好避免采用千篇一律的招聘廣告，比如“招聘：愿意加入快速發(fā)展的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售組織，希望獲得更高收入，且經(jīng)驗(yàn)豐富”。他們應(yīng)該以這樣的方式描述職位：“招聘：正在尋求鍛煉判斷力機(jī)會(huì)、愿意為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)承擔(dān)重大責(zé)任的批判性思考者?！?/p>

其次，領(lǐng)導(dǎo)們不能繼續(xù)強(qiáng)調(diào)外在的短期獎(jiǎng)勵(lì)，比如浮動(dòng)工資，而必須轉(zhuǎn)向本質(zhì)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)因素，比如自主權(quán)、為客戶帶來(lái)價(jià)值的機(jī)會(huì)。雖然人們常說(shuō)，只有錢(qián)才能讓銷售員工作興奮，但我們的數(shù)據(jù)及其他人的研究顯示，短期激勵(lì)雖能促進(jìn)簡(jiǎn)單的交易型增長(zhǎng)，但隨著銷售越來(lái)越復(fù)雜，這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)制度的效力正在逐步消失。

我們的研究顯示，建立在正確的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)金制度之上的銷售氛圍，能使銷售人員的工作投入度比職位要求相比高10%，同時(shí)還能將他們繼續(xù)留任的意愿提高30%。

銷售機(jī)器之死只是冰山一角，其下隱藏著更宏大的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變突破了業(yè)務(wù)職能之間與行業(yè)之間的界線，與永不停歇的變化相連：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從交易型轉(zhuǎn)向知識(shí)工作，管理也隨之轉(zhuǎn)變，將關(guān)注的重點(diǎn)從建立零錯(cuò)誤率的機(jī)械化流程轉(zhuǎn)向招募并調(diào)用高素質(zhì)人才以驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

在銷售領(lǐng)域中，這場(chǎng)轉(zhuǎn)變正在我們眼前上演。倘若企業(yè)固守銷售機(jī)器，便只能靜待利潤(rùn)下滑，因?yàn)樗麄兊慕鉀Q方案缺少針對(duì)性，他們的頂尖銷售人員會(huì)尋找不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者都知道，簡(jiǎn)明成功之道是：找到最好的員工、創(chuàng)造能令他們施展才能的環(huán)境、提供必要的工具和指導(dǎo)，然后任其自由發(fā)展。