河北長安的新玩法:2-1＞2

雷 明

河北長安的新玩法:2-1＞2

雷 明

今年以來，河北長安在自身產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模有所下降、產(chǎn)品品種有所減少、生產(chǎn)場地大幅壓縮的情況下，利潤反而同比上升，增幅達(dá)12.6%。這種2-1＞2的新玩法是怎么做到的呢？

聚焦生產(chǎn)布局優(yōu)化做好去產(chǎn)能文章

在有的企業(yè)仍熱衷于鋪攤子、上規(guī)模的情況下，近兩年，河北長安卻將兩個(gè)生產(chǎn)場地變?yōu)橐粋€(gè)，生產(chǎn)用地減少20%，產(chǎn)能減少42%，用工減少31%，效率反而提升15%。

河北長安總經(jīng)理萬年勇說，將老區(qū)生產(chǎn)合并到新區(qū)實(shí)行集約生產(chǎn)，是我們提高效率、改善品質(zhì)、提升效益的關(guān)鍵一招。我們主動(dòng)壓縮產(chǎn)能規(guī)模，淘汰虧損甚至低效品種，集中資源做好有市場需求的產(chǎn)品。

河北長安成立了組織實(shí)施機(jī)構(gòu)，對物流優(yōu)化、人員安置、質(zhì)量提升、老區(qū)設(shè)施管控等進(jìn)行了深入研究、反復(fù)論證、系統(tǒng)安排。經(jīng)過近半年的努力，老區(qū)產(chǎn)品順利搬遷到新區(qū)集約生產(chǎn)，生產(chǎn)效益大幅度提高。同時(shí)從根本上解決了老區(qū)生產(chǎn)存在的焊裝刮灰、涂裝補(bǔ)漆、總裝點(diǎn)補(bǔ)等難題，促進(jìn)了安全、效率、企業(yè)形象等的全面改善。

關(guān)閉老區(qū)，主動(dòng)淘汰落后產(chǎn)能和不賺錢產(chǎn)品，奠定了河北長安2-1＞2的物質(zhì)基礎(chǔ)。一是有效提高產(chǎn)能利用率，促進(jìn)了效益提升。產(chǎn)能利用率從搬遷合并前的48.1%提高到目前的70%。二是有效降低了企業(yè)成本，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性盈利提供了強(qiáng)力支撐。新老區(qū)合并集約生產(chǎn)，2015年節(jié)約費(fèi)用1139萬元，新增利潤584萬元，2016年前9個(gè)月新增利潤822.5萬元。三是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏。隨著轉(zhuǎn)產(chǎn)成功、產(chǎn)能利用率大幅提升，2015年至今年上半年，河北長安減少用工1417人，節(jié)約人工成本3092萬元。過去分成兩個(gè)生產(chǎn)區(qū)，一線員工長時(shí)間處于任務(wù)不飽滿狀況，今年上半年一線員工收入增長15%。

聚焦效益提升做好品質(zhì)改善文章

“壓縮產(chǎn)能，讓我們回歸企業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，走苦練內(nèi)功，強(qiáng)身健體，內(nèi)生發(fā)展之路?！比f年勇說。河北長安把著力點(diǎn)放在重塑質(zhì)量理念，由關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量向關(guān)注市場質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

以往，消費(fèi)者關(guān)注的質(zhì)量與企業(yè)抓的質(zhì)量往往不合拍，甚至出現(xiàn)自己叫好，消費(fèi)者并不買賬的現(xiàn)象，在質(zhì)量管理上沒有實(shí)現(xiàn)“由我主導(dǎo)”向“市場主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。必須讓消費(fèi)者追求高品質(zhì)的市場競爭壓力直接轉(zhuǎn)化為干部職工提高質(zhì)量的持久動(dòng)力。

為了重塑質(zhì)量理念，河北長安抓了三個(gè)轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變態(tài)度，變等市場批評為主動(dòng)接受消費(fèi)者挑刺。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)走訪市場，全方位了解消費(fèi)者的質(zhì)量需求，以此作為質(zhì)量改進(jìn)提升的方向和重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)市場質(zhì)量要求與自身質(zhì)量提升的無縫對接。二是轉(zhuǎn)變質(zhì)量控制的重點(diǎn)，將消費(fèi)者反映的易出現(xiàn)質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)和希望改進(jìn)的地方作為質(zhì)量控制的重點(diǎn)，努力超越消費(fèi)者期待值，實(shí)現(xiàn)對自身質(zhì)量形象的重塑，加快超越競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量的步伐。三是引導(dǎo)職工身份轉(zhuǎn)變，多站在消費(fèi)者角度評價(jià)產(chǎn)品，看待質(zhì)量，努力提高嚴(yán)控質(zhì)量、改進(jìn)質(zhì)量的自覺性、主動(dòng)性。

為促進(jìn)這種轉(zhuǎn)變，河北長安采取了一個(gè)基本政策導(dǎo)向：質(zhì)量與個(gè)人收入及成長進(jìn)步密切相關(guān)，與內(nèi)部單位的集體榮譽(yù)緊密相聯(lián)，與供應(yīng)商的去留息息相關(guān)。在日常評價(jià)中，實(shí)行質(zhì)量紅黑榜制度，每月開展質(zhì)量紅黑榜評價(jià)，年度累計(jì)黑榜3次以上的單位取消公司年度評優(yōu)資格。在干部隊(duì)伍管理中，質(zhì)量是硬杠杠。近兩年河北長安淘汰3名中層干部，原因主要在質(zhì)量管理工作中出了問題。對供應(yīng)商的考核評價(jià)中，質(zhì)量是重要指標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商存在質(zhì)量問題，不但讓其承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，接受經(jīng)濟(jì)處罰，還會(huì)影響其配套份額；同時(shí)定期不定期深入供應(yīng)商檢查，及時(shí)幫助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)隱患，改正不足，組織質(zhì)量培訓(xùn)和質(zhì)量認(rèn)證，倒逼供應(yīng)商質(zhì)量保證能力提升，消除質(zhì)量黑洞和管控盲點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全鏈條、全生命周期質(zhì)量的有效保證。

為促進(jìn)這種轉(zhuǎn)變，河北長安建立了一個(gè)全新的操作流程：成體系、成系統(tǒng)抓質(zhì)量，形成質(zhì)量提升的完整閉環(huán)。他們堅(jiān)持正向控制，狠抓體系建設(shè)，提升正向質(zhì)量保證力。推進(jìn)5大QOS系統(tǒng)，以FIP提升FTT，創(chuàng)新性地在出廠增加60項(xiàng)EQI質(zhì)量特別檢查，形成“12+1”道質(zhì)量防火墻，出廠質(zhì)量提升40%。堅(jiān)持逆向改進(jìn)，抓可靠性質(zhì)量，提升持續(xù)改進(jìn)力。按照福特QPIP248項(xiàng)評價(jià)準(zhǔn)則，深化市場VRT改進(jìn)，建立以區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的過程VRT工作機(jī)制，強(qiáng)化制造主體責(zé)任，合力實(shí)施長安之星9改款、新星卡1.5L發(fā)動(dòng)機(jī)升級等130項(xiàng)措施，形成PDCA消除短板。堅(jiān)持專業(yè)提升，做到質(zhì)量IT專業(yè)化、質(zhì)量工具專業(yè)化、監(jiān)測技能專業(yè)化、控制手段專業(yè)化。

聚焦自主改善做好效率提高文章

河北長安以引入福特GFPS（全球福特生產(chǎn)制造體系）體系為抓手，將精益理念引入科研生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)，持之以恒地將先進(jìn)的精益方法和有效工具運(yùn)用于企業(yè)日常工作中，干部職工對精益的認(rèn)知全面提高，踐行精益理念的主動(dòng)性、積極性競相迸發(fā)，自主改善在內(nèi)部各單位、各個(gè)環(huán)節(jié)落地生根、蔚然成風(fēng)，成為推動(dòng)效率提高的強(qiáng)大力量。

生產(chǎn)單位以“單車人工時(shí)”HPV為抓手，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，制造效率大幅提升。沖壓車間通過“調(diào)整焊點(diǎn)作業(yè)順序、取消合并工位、焊鉗通用化、優(yōu)化物流路徑”等持續(xù)改善措施，JPH（小時(shí)產(chǎn)量）由38臺(tái)提升到45臺(tái)，效率提升18.5%；開展“開收班管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、優(yōu)化板材上料方式、實(shí)施CTPME工程”等措施，日均停線時(shí)間下降18.94%。涂裝車間通過擠膠工序CI—M持續(xù)改善，調(diào)整電泳漆，面漆實(shí)施“提速、精仿、物料”三同時(shí)改善，JPH由37.5輛提高至42輛，效率提升12%。同時(shí)，為滿足備件打膠需求，車間內(nèi)部挖潛技改，在不影響正產(chǎn)節(jié)拍前提下，在長安汽車各基地中首先實(shí)現(xiàn)備件打膠，自制備件保供率達(dá)95% 以上。焊接車間對MD/ S201線實(shí)施“氣動(dòng)葫蘆、工裝防護(hù)、工藝優(yōu)化、輸送提速、焊鉗備用”等系列改善，JPH由12.5臺(tái)提升到16.5臺(tái)，效率提升32%。為滿足M401系列焊接線合線改造期間資源儲(chǔ)備需求，焊接車間通過優(yōu)化人員、平衡工位焊點(diǎn)數(shù)量，M401-SY焊接線JPH從14臺(tái)提升到16.5臺(tái)，效率提升18%?？傃b車間通過提高鏈速、消除工位和輸送損率，優(yōu)化工位設(shè)置等，JPH由37.5輛提高至43輛，效率提升15%；嚴(yán)格調(diào)存車輛管理，通過管理倒逼、責(zé)任分解、滯留車透視等舉措，調(diào)存總量由600臺(tái)降至300臺(tái)；加快車輛的流轉(zhuǎn)頻率，調(diào)試員工工作時(shí)間由12小時(shí)縮短至10.5小時(shí)，降幅為12.5%。

創(chuàng)新物流管理模式，物流成為提高效率的重要增長點(diǎn)。針對新老區(qū)合并對物流的新要求，河北長安首次實(shí)施總裝1號(hào)線同步物流小車，總裝1號(hào)線打包零部件同步化率100%，有效保障新老廠區(qū)合并后總裝物流。首次啟用了DC庫房，有效保障了合并后總裝物流管理的提升。啟用DC庫房，物流區(qū)域可視化率達(dá)到94.04%；通過可視化與庫位同步生產(chǎn)線定置布局管理，優(yōu)化庫房布局，料架件物料平均庫存2小時(shí)，DC庫房面積占用率約60%。完成沖壓車間盛具去腳輪項(xiàng)目操控方案，節(jié)約庫存面積1400平方米，降低了生產(chǎn)成本的同時(shí)為后續(xù)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)提供了庫區(qū)保障。積極推進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)物流配送模式切換，單機(jī)運(yùn)輸成本降低約30%。率先推進(jìn)循環(huán)取貨項(xiàng)目，成為長安汽車自主品牌渝外生產(chǎn)基地第一家實(shí)行循環(huán)取貨的企業(yè)。

多維度推進(jìn)自主改善，各單位甚至員工之間呈現(xiàn)自主改善爭先恐后、各顯其能之勢，工作效率接連提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。今年1至9月，在人員精減1380人的情況下，河北長安人均產(chǎn)車60.26輛，同比提高16.8%；人均產(chǎn)值156萬元，同比提高18.1%；累計(jì)降成本5697萬元，單車加工降成本529元。（中國兵器裝備集團(tuán)公司）