化解職場(chǎng)沖突的三種方法

克斯蒂·麥卡倫（Kirstie McAllum）

2008年1月～2011年4月，法國(guó)電信有超過(guò)60名員工自殺，許多人留下遺書(shū)，將問(wèn)題歸咎于工作中的壓力和痛苦。這是職場(chǎng)沖突造成慘痛悲劇的典型案例之一。

雖然并不是所有組織的情況都像法國(guó)電信那樣極端，但每家公司或多或少都會(huì)遇到?jīng)_突，也就需要制定某種管理策略來(lái)解決。如果處理得當(dāng)，沖突不會(huì)造成疏遠(yuǎn)或破壞，反而能增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬感。

本文介紹了三類(lèi)沖突管理方法——法律型、管理型和參與型，可幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)沖突。無(wú)論選擇哪種方法，都必須記住，沖突解決過(guò)程中的公平感會(huì)提高員工對(duì)公司的公正評(píng)價(jià)，而控制沖突的結(jié)果則會(huì)加強(qiáng)員工的“賦能”感。此外，在沖突過(guò)程中，如果員工的需求、擔(dān)心和觀點(diǎn)得到認(rèn)真對(duì)待，他們?cè)诮M織中也會(huì)獲得“發(fā)言權(quán)”。

法律型方法 一般而言，在應(yīng)對(duì)有關(guān)實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的雙方?jīng)_突時(shí)，法律型方法效果最好。但要有效發(fā)揮作用，必須遵循以下原則：1.必須針對(duì)明確的違規(guī)行為，以便組織成員提起正當(dāng)?shù)耐对V。2.評(píng)判者需要樹(shù)立中立形象。個(gè)案的事實(shí)必須由第三方專(zhuān)家，而不是任何利益相關(guān)方來(lái)判斷。3.必須保持公平。

管理型方法 這種方法盡可能從根源上處理沖突，鼓勵(lì)各方確定相互交往的原則，并根據(jù)形勢(shì)變化做出調(diào)整。首先，擴(kuò)大沖突處理的范疇，不單是討論工作場(chǎng)所的權(quán)利，還可能包括個(gè)人之間對(duì)于工作流程或組織目標(biāo)的差異或分歧。其次，不是把沖突看作零和博弈，而是從利益角度出發(fā)制定一系列政策和程序，強(qiáng)調(diào)所有當(dāng)事方的共贏。最后，通過(guò)處理員工的不滿，讓當(dāng)事者對(duì)最終結(jié)果有更高的控制權(quán)，培養(yǎng)更加民主的工作氛圍。

為了發(fā)現(xiàn)組織基層的潛在問(wèn)題，管理者會(huì)使用一些常見(jiàn)做法，包括熱線電話、意見(jiàn)箱、開(kāi)放政策、監(jiān)察專(zhuān)員、調(diào)解方案等，以便在問(wèn)題爆發(fā)成全面沖突之前加以解決。

參與型方法 參與型方法首先讓參與者決定并認(rèn)同組織的整體目標(biāo)。其次要建立相應(yīng)的組織文化和目標(biāo)，使員工能夠在小組或個(gè)人層面培養(yǎng)適當(dāng)?shù)娜穗H沖突管理技能。在會(huì)議、團(tuán)隊(duì)和較大的群組中，選擇中立的引導(dǎo)師來(lái)管理小組流程，讓利益相關(guān)者的注意力集中到共同問(wèn)題上，鼓勵(lì)參與者認(rèn)識(shí)到求同和妥協(xié)的價(jià)值，依靠對(duì)話的方式來(lái)管理沖突。

每種沖突管理方式都各有利弊。具體選擇哪一種，取決于沖突以及相關(guān)的組織系統(tǒng)和環(huán)境的性質(zhì)。無(wú)論組織采用哪種管理策略，都不只是對(duì)沖突的反應(yīng)，也會(huì)創(chuàng)造、挑戰(zhàn)和強(qiáng)化特定的沖突模式。

例如，采用法律型方法，公司釋放的信號(hào)就是：沖突主要是對(duì)抗性的，目的則是劃分責(zé)任歸屬。權(quán)宜之計(jì)是采取庭外仲裁，以節(jié)省沖突解決過(guò)程所消耗的時(shí)間和金錢(qián)。

采取管理型方法的公司則從利益的角度看待沖突。他們采取調(diào)解方式或開(kāi)放政策，盡可能將沖突限制在最低層級(jí)，以保護(hù)組織利益，而犧牲的或許就是員工的利益。

參與型方法則采取另一種思路，它通過(guò)集中對(duì)話或輔助式調(diào)解，讓所有利益相關(guān)者參與組織規(guī)劃和解決問(wèn)題。目的是對(duì)利益相關(guān)者授權(quán)，培養(yǎng)整個(gè)組織的持續(xù)關(guān)系。

對(duì)于解決沖突，并沒(méi)有一種萬(wàn)靈藥式的方法。對(duì)甲公司有用的方法對(duì)乙公司可能適得其反。組織應(yīng)當(dāng)結(jié)合多種方法的要素，選擇合適的框架，并且始終注意每種方法對(duì)于系統(tǒng)整體可能產(chǎn)生的影響。