中國(guó)私立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理與發(fā)展策略分析

趙茜，卞鷹

澳門(mén)大學(xué)中華醫(yī)藥研究院，澳門(mén)999078

中國(guó)私立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理與發(fā)展策略分析

趙茜，卞鷹

澳門(mén)大學(xué)中華醫(yī)藥研究院，澳門(mén)999078

目的通過(guò)對(duì)6所出色的私利醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理和發(fā)展策略的分析，為國(guó)內(nèi)私立醫(yī)院的發(fā)展提供參考。方法該研究采取案例研究的方法，對(duì)所選案例進(jìn)行資料搜集和整理，提取其在運(yùn)營(yíng)管理和發(fā)展策略上的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分類(lèi)，并加以分析。結(jié)果六所醫(yī)院在建院規(guī)模、管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略方面各具特色，并出現(xiàn)相似的戰(zhàn)略選擇：人才戰(zhàn)略、與公立醫(yī)院差異化競(jìng)爭(zhēng)、獲得國(guó)家醫(yī)療保險(xiǎn)或商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)、隨政策放寬進(jìn)行擴(kuò)張以及慈善營(yíng)銷(xiāo)。結(jié)論私立醫(yī)院需根據(jù)政策及市場(chǎng)的變化適時(shí)適當(dāng)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，我國(guó)將迎來(lái)又一次私立醫(yī)院快速發(fā)展的時(shí)期。

私立醫(yī)院；運(yùn)營(yíng)管理；發(fā)展策略

自2000年我國(guó)首次承認(rèn)并允許私有資產(chǎn)投入醫(yī)療衛(wèi)生活動(dòng)以來(lái)，中國(guó)私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)迎來(lái)其飛速發(fā)展期。2009年《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案（2009—2011年）》明確表示，要“鼓勵(lì)民營(yíng)資本舉辦非營(yíng)利性醫(yī)院。民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)保定點(diǎn)、科研立項(xiàng)、職稱(chēng)評(píng)定和繼續(xù)教育等方面，與公立醫(yī)院享受同等待遇；對(duì)其在服務(wù)準(zhǔn)入、監(jiān)督管理等方面一視同仁[1]?！彪S著政策和市場(chǎng)的不斷變化，私利醫(yī)院采取何種管理模式，在發(fā)展戰(zhàn)略上又做了哪些調(diào)整和舉措，該研究將著重闡述這兩個(gè)方面。

1 資料與方法

該研究采用多案例研究方法，對(duì)所選醫(yī)院在管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略方面進(jìn)行綜合分析。案例選擇主要參考2013年由香港香港艾力彼醫(yī)院管理研究中心和香港《醫(yī)院觀察》雜志聯(lián)合主辦的《2012中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院·競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)》排名總榜單11，選取榜單排名前20位的醫(yī)院，剔除未被評(píng)定為三級(jí)醫(yī)院的私利醫(yī)院以及由公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)改制后的私立醫(yī)院，以排除發(fā)展過(guò)程中公立機(jī)制的影響，并參考醫(yī)院地域分布及其代表性，共選出6所私利醫(yī)院作為該研究案例，分別為：東莞東華醫(yī)院、武漢亞洲心臟病醫(yī)院、廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院、北京和睦家醫(yī)院、南京同仁醫(yī)院和西安長(zhǎng)安醫(yī)院。

資料主要來(lái)源于期刊雜志和醫(yī)院官方網(wǎng)站。資料檢索內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：①中文資料搜索數(shù)據(jù)庫(kù)CNKI和Wan Fang Data，以醫(yī)院全稱(chēng)和簡(jiǎn)稱(chēng)全文搜索，英文資料數(shù)據(jù)庫(kù)Web of Science和PubMed，以醫(yī)院英文全稱(chēng)進(jìn)行搜索；②醫(yī)院官方網(wǎng)站所列出的醫(yī)院基本信息、新聞及人力資源信息。

2 結(jié)果

2.1 醫(yī)院基本概況

6所醫(yī)院在建院規(guī)模、投資總額及經(jīng)營(yíng)年數(shù)上都不盡相同，北京和睦家醫(yī)院和武漢亞洲心臟病醫(yī)院，因服務(wù)項(xiàng)目針對(duì)特定人群而凸顯“小而精”特點(diǎn)，其余4所為綜合醫(yī)院，規(guī)模相對(duì)較大，見(jiàn)表1所示。

表1 各醫(yī)院基本情況及運(yùn)營(yíng)規(guī)模

2.2 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理與發(fā)展策略分析

①東華醫(yī)院由當(dāng)?shù)刭Y本投資，共建設(shè)6個(gè)門(mén)急診單元和1個(gè)分院,并大幅投入設(shè)備和科研基金，以加強(qiáng)醫(yī)院在研發(fā)領(lǐng)域的影響力。消化內(nèi)科為國(guó)家臨床重點(diǎn)專(zhuān)科。

醫(yī)院制定了3個(gè)主要的發(fā)展戰(zhàn)略：優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略、優(yōu)質(zhì)品牌策略和優(yōu)質(zhì)平價(jià)策略[4]。服務(wù)方面，針對(duì)各個(gè)消費(fèi)階層提供不同價(jià)位的診療服務(wù)，以迎合本地特征和市場(chǎng)。在品牌塑造上，該院加入省市衛(wèi)生行政部門(mén)統(tǒng)一的公益慈善活動(dòng)計(jì)劃，每年承擔(dān)“復(fù)明工程”、“微笑列車(chē)”等慈善項(xiàng)目[4]。2005年與中山大學(xué)合作，成為“中山大學(xué)附屬東華醫(yī)院”，借助其科研與人才優(yōu)勢(shì)，鞏固品牌并緩解人才儲(chǔ)備和科研薄弱的問(wèn)題。定價(jià)方面，該院走平價(jià)路線，公開(kāi)資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立醫(yī)療救助基金。

人力資源管理方面，該院采用全院勞動(dòng)合同制及專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘分開(kāi)制度，實(shí)行動(dòng)態(tài)等級(jí)工資制和多元獎(jiǎng)金分配制。同時(shí)，醫(yī)院與保險(xiǎn)公司合作建立醫(yī)療職業(yè)保險(xiǎn)制度,為員工制定繼續(xù)教育和院內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃。

②武漢亞洲心臟病醫(yī)院投資項(xiàng)目伊始即定位“藍(lán)海戰(zhàn)略”，依靠聘請(qǐng)知名心血管專(zhuān)科醫(yī)師，使得該院擁有心臟專(zhuān)科頂級(jí)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。醫(yī)院建立了患者終身隨訪制，術(shù)后半年、一年、兩年的隨訪率分別為96%、94%、89.5%。醫(yī)院將于2015年開(kāi)始新的擴(kuò)張項(xiàng)目，武漢江城亞洲心臟病醫(yī)院項(xiàng)目將全面啟動(dòng)建設(shè)。

醫(yī)院實(shí)行按流程、分段式的診療模式，對(duì)醫(yī)生的培訓(xùn)也是按照步驟進(jìn)行分段式的訓(xùn)練。設(shè)立“社會(huì)工作者”這一崗位，提升醫(yī)院的服務(wù)水平[2]。在人員的招聘上，要求醫(yī)師必須具備碩士及以上學(xué)歷，保證高水平醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。

醫(yī)院在品牌的塑造上多以慈善項(xiàng)目和對(duì)外合作實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院有六大愛(ài)心項(xiàng)目：“六一愛(ài)心行”、“亞心關(guān)愛(ài)基金”、“大病救助”、“愛(ài)佑童心”、“明天計(jì)劃”以及“彩虹橋”，同時(shí)也開(kāi)展了心臟急救培訓(xùn)和社區(qū)義診科普[6]。在合作方面，德國(guó)心臟中心和澳大利亞心臟中心將該院設(shè)立培訓(xùn)基地，并邀請(qǐng)八國(guó)專(zhuān)家定期為心臟病患者會(huì)診[6]。搭建技術(shù)交流平臺(tái)，與武漢科技大學(xué)醫(yī)學(xué)部合作成立亞洲醫(yī)學(xué)中心，與江漢大學(xué)合作成立亞心護(hù)理分院[12]。

③廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院為臺(tái)塑集團(tuán)連鎖經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，在管理上沿用臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院模式[14]。醫(yī)院將自己定位為平民醫(yī)院，各項(xiàng)收費(fèi)參照廈門(mén)市三甲醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)[15]。在診療制度上實(shí)行“主治醫(yī)師負(fù)責(zé)制”，即病人所有的診療過(guò)程均由一名醫(yī)師負(fù)責(zé)到底。建立全院醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，節(jié)約患者時(shí)間；實(shí)行中英雙病例保存，便于對(duì)外合作和交流。

在人力資源管理方面，醫(yī)院根據(jù)員工多方考評(píng)動(dòng)態(tài)支付工資。醫(yī)生收入與看診病人的數(shù)量掛鉤，而與藥品無(wú)關(guān)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分開(kāi)。對(duì)于違反該院離職規(guī)定之人員，將永不予以錄用。

醫(yī)院采用多種營(yíng)銷(xiāo)方式：成為廈門(mén)紅十字會(huì)分會(huì)；參與福建省”七彩夢(mèng)行動(dòng)計(jì)劃”貧困聾兒人工耳蝸救助項(xiàng)目；作為電視連續(xù)劇的取景地宣傳醫(yī)院硬件設(shè)施，并與電視臺(tái)合作舉辦健康類(lèi)電視節(jié)目。

④北京和睦家醫(yī)院創(chuàng)建之初即定位高收入人群。醫(yī)院以產(chǎn)休一體化模式打開(kāi)高端市場(chǎng)，同時(shí)推出服務(wù)社區(qū)的全科醫(yī)療模式；開(kāi)辦和睦家啟望腫瘤中心，建立國(guó)內(nèi)腫瘤門(mén)診治療的新模式；同時(shí)也擁有了以預(yù)防保健到診斷治療再到康復(fù)的全醫(yī)療服務(wù)鏈[5]。

醫(yī)院采用職業(yè)院長(zhǎng)管理下的三線分立的管理模式：醫(yī)療線歸首席醫(yī)療官（CMO）管理，護(hù)理線由首席護(hù)理官（CNO）管理，運(yùn)營(yíng)線由首席運(yùn)營(yíng)官（COO）管理。三條線相互依賴(lài)，相互制衡[7]。在營(yíng)銷(xiāo)策略上，該院采取與公立醫(yī)院合作和參與慈善公益活動(dòng)的策略。與北京大學(xué)腫瘤醫(yī)院合作成為北大腫瘤醫(yī)院國(guó)際醫(yī)療部；與北醫(yī)三院、安貞醫(yī)院等公立名院合作，共同搭建平臺(tái)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)[8]。醫(yī)院每年拿出收入的百分之一做慈善醫(yī)療服務(wù)，并成立和睦家醫(yī)療救助基金會(huì)[8]。

醫(yī)院的人力資源主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一方面是面向全世界范圍招聘優(yōu)秀的醫(yī)生；另一方面和睦家也在加強(qiáng)醫(yī)生的培養(yǎng)工作，定期定向地讓他們到國(guó)內(nèi)進(jìn)修學(xué)習(xí)[8]。和睦家的全職醫(yī)生每年會(huì)擁有25000元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，并實(shí)行內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)相結(jié)合的方式[7]。

醫(yī)院自1999年收入600萬(wàn)美元起開(kāi)始盈利。國(guó)際金融公司（IFC）于2005、2008年分別提供6488萬(wàn)人民幣和3500萬(wàn)美元的融資，2008年，支持和睦家擴(kuò)建項(xiàng)目。2010和睦家醫(yī)療、復(fù)星醫(yī)藥與上海華山醫(yī)院簽訂三方合作，管理華山醫(yī)院東院國(guó)際部。

⑤南京同仁醫(yī)院主要由同仁醫(yī)療管理集團(tuán)和江寧市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)共同投資[10]。醫(yī)院規(guī)劃伊始即按照大型三級(jí)甲等綜合醫(yī)院的規(guī)模建造，提供基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)，同時(shí)又以集團(tuán)專(zhuān)科優(yōu)勢(shì)提供高端服務(wù)[13]。醫(yī)院采取這種“一院兩區(qū)”的模式，從高端服務(wù)項(xiàng)目中帶來(lái)收益回報(bào)，同時(shí)將部分收益直接作為基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的補(bǔ)償資金，借此帶動(dòng)醫(yī)院整個(gè)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)。2011年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

表2 各醫(yī)院所涵蓋醫(yī)療保險(xiǎn)種類(lèi)

醫(yī)院的管理模式采取了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。管理團(tuán)隊(duì)由中青年醫(yī)生和MBA構(gòu)成，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)部和客戶服務(wù)部，突出特需服務(wù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，與公立醫(yī)院實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。2008年正式成為南京醫(yī)科大學(xué)教學(xué)醫(yī)院，儲(chǔ)備人力資源；2009年，江寧區(qū)博士后工作站南京同仁醫(yī)院分站成立，為引進(jìn)高層次人才提供平臺(tái)[9]。營(yíng)銷(xiāo)方面，采取“公益營(yíng)銷(xiāo)”的戰(zhàn)略。開(kāi)展健康講座和咨詢(xún)義診已累計(jì)400多場(chǎng)，參加人次4萬(wàn)多，同時(shí)也承擔(dān)衛(wèi)生應(yīng)急保障等工作。

⑥西安長(zhǎng)安醫(yī)院實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，引入數(shù)字化醫(yī)院和醫(yī)療信息化平臺(tái)等現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式[16]信息化建設(shè)是該院發(fā)展的重點(diǎn)，醫(yī)院先后引進(jìn)了20多個(gè)醫(yī)療信息軟件，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化高速運(yùn)營(yíng)。

醫(yī)院在市場(chǎng)定位上選擇了“小綜合，大特色”的特點(diǎn)，即針對(duì)腫瘤等重癥疾病，購(gòu)入先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，聘請(qǐng)知名專(zhuān)家；同時(shí)也提供基本醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院于2012年6月20日與美國(guó)Fox Chase癌癥中心正式簽約，獲得其管理、醫(yī)療、技術(shù)、科研等方面的支持。

醫(yī)院一期工程于2005年完成，共投資4.5億元，二期建設(shè)于2010年完成，總投資1.5億元人民幣[11]，并投入1500萬(wàn)搞信息化建設(shè)[3]。長(zhǎng)安醫(yī)院計(jì)劃走上市之路[11]，為此醫(yī)院開(kāi)展一系列合作舉措，如2004年與香港匯豐銀行合作，由其提供在未來(lái)發(fā)展中的融資、理財(cái)咨詢(xún)及在港上市的中介服務(wù)等，為集團(tuán)上市做準(zhǔn)備。

3 討論

以上6所醫(yī)院的創(chuàng)建環(huán)境、目標(biāo)市場(chǎng)及發(fā)展策略都不盡相同，各有特色，但在一些戰(zhàn)略選擇上不謀而合。

3.1 引進(jìn)優(yōu)質(zhì)人力資源塑造醫(yī)院核心服務(wù)，增加醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益

在醫(yī)師流動(dòng)執(zhí)業(yè)和資格評(píng)定機(jī)制等問(wèn)題尚未完全解決的情況下，人才引進(jìn)仍是私利醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要解決的重要議題。以上六所醫(yī)院在人才建設(shè)中均有出色的表現(xiàn)：南京同仁醫(yī)院和廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院，依靠集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)引入豐富的人力資源；亞心醫(yī)院聘請(qǐng)心臟內(nèi)外科的權(quán)威教授；和睦家則是利用其國(guó)際化優(yōu)勢(shì)，在全世界范圍內(nèi)聘請(qǐng)優(yōu)秀醫(yī)師，并與優(yōu)秀的公立醫(yī)院合作，創(chuàng)建人才交流與學(xué)習(xí)平臺(tái)；東莞東華醫(yī)院、南京同仁醫(yī)院與高等院校合作，成為其附屬醫(yī)院，獲得人才儲(chǔ)備；長(zhǎng)安醫(yī)院則是依靠引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備吸引優(yōu)秀人才。

3.2 著重于服務(wù)理念，與公立醫(yī)院進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)

6所醫(yī)院均在服務(wù)上表現(xiàn)出與公立醫(yī)院明顯的差異化，主要表現(xiàn)為更具人性化的服務(wù)設(shè)施和服務(wù)理念。同時(shí)依靠信息化建設(shè)縮短患者在診療過(guò)程中的等待時(shí)間，除北京和睦家醫(yī)院僅提供高端醫(yī)療，其他醫(yī)院均根據(jù)當(dāng)?shù)厥杖腚A層提供高中低檔服務(wù)項(xiàng)目，凸顯私利醫(yī)療機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的靈活性。

3.3 加入醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)或與保險(xiǎn)公司合作

以上6所醫(yī)院均致力于納入醫(yī)保定點(diǎn)或與商業(yè)保險(xiǎn)公司合作，獲得相應(yīng)醫(yī)保人群的市場(chǎng)。各醫(yī)院所涵蓋醫(yī)療保險(xiǎn)類(lèi)型見(jiàn)表2所示。

3.4 隨著醫(yī)療衛(wèi)生政策的逐步開(kāi)放，醫(yī)院均進(jìn)行不同程度的擴(kuò)張

有關(guān)私立醫(yī)院的相應(yīng)政策的逐漸放寬，其發(fā)展阻力逐漸減小，以上6所私立醫(yī)院均進(jìn)行了不同程度的擴(kuò)張。東華醫(yī)院陸續(xù)開(kāi)辦一家分院和6個(gè)急診單元；和睦家醫(yī)療自2008年開(kāi)始一系列融資項(xiàng)目，隨后陸續(xù)在全國(guó)各地開(kāi)辦和睦家醫(yī)院和門(mén)診部，近期和睦家康復(fù)醫(yī)院與啟望腫瘤中心也相繼開(kāi)業(yè)，擴(kuò)張加速明顯；武漢亞洲心臟病醫(yī)院將于2015全面啟動(dòng)武漢江城分院的建設(shè)；廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院一期工程2000張病床已建設(shè)完成，第二、三期建設(shè)在規(guī)劃之中；長(zhǎng)安醫(yī)院先后完成了一二期建設(shè)，病床數(shù)擴(kuò)大到1000余張。

3.5 參與慈善公益事業(yè)，獲得口碑與知名度

醫(yī)院在品牌形象的塑造和營(yíng)銷(xiāo)策略上，均選擇了參與社會(huì)公益事業(yè)，承擔(dān)各類(lèi)公益救助項(xiàng)目和衛(wèi)生應(yīng)急保障工作。這些慈善活動(dòng)均為此6所醫(yī)院塑造了良好的社會(huì)形象，也彰顯了民營(yíng)醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)義務(wù)、回歸醫(yī)院公益性的積極性。

綜上所述，以上6所私利醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理模式上不盡相同，發(fā)展策略上都有自己的特色，并出現(xiàn)相似的戰(zhàn)略選擇：人才戰(zhàn)略、與公立醫(yī)院差異化競(jìng)爭(zhēng)、獲得國(guó)家醫(yī)療保險(xiǎn)或商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)、隨政策放寬進(jìn)行擴(kuò)張以及慈善營(yíng)銷(xiāo)。隨著醫(yī)療衛(wèi)生政策的不斷開(kāi)放及完善，私立醫(yī)院在其發(fā)展的道路上，要根據(jù)大環(huán)境的變化，敏銳捕捉政策及市場(chǎng)信息，及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略，同時(shí)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)私立醫(yī)院快速健康發(fā)展。

[1]國(guó)務(wù)院.國(guó)務(wù)院關(guān)于印發(fā)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案（2009-2011年）的通知[R].2009.

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Operational Management and Development Strategy Analysis of Private Hospitals in China:AMultiple-cases Study

ZHAO Xi，BIAN Ying
Macao Institute of Chinese Medicine University，Macao，999078 China

ObjectiveTo analysis the operational management and development strategy of 6 outstanding private hospitals in China,and to give advice to other Chinese private hospitals.MethodsWe conducted a multiple-cases study,6 cases was chosen from top 20 of the ranking list“2012 top 100 private hospitals in China”.ResultsThe 6 hospitals has their own characteristics at management model and development strategies.5 same strategies was adopted by all these 6:talent strategy,diversified competition with public hospitals,be contracted with national health insurance or commercial health insurance,hardware expansion and charity marketing.ConclusionPrivate hospitals should adjust their development strategy according to the change of policy and market, and there will be another rapid development of Chinese private hospitals.

Private hospitals;Operational management;Development strategy

R19

A

1672-5654（2015）03（b）-0139-04

2014-12-16）

趙茜（1991-），女，河南周口人，澳門(mén)大學(xué)中華醫(yī)藥研究院醫(yī)藥管理專(zhuān)業(yè)碩士研究生，主要研究方向：衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)與衛(wèi)生政策研究。

卞鷹，男，澳門(mén)人，博士，副教授，澳門(mén)大學(xué)中華醫(yī)藥研究院醫(yī)藥管理課程主任，博士生導(dǎo)師，主要研究方向：衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)與衛(wèi)生政策研究。