建筑工程公司集約化管理新模式探討

李會敏

（國核工程有限公司，上海 200233）

建筑工程公司集約化管理新模式探討

李會敏

（國核工程有限公司，上海 200233）

針對建筑工程類公司傳統(tǒng)管理模式造成的資源配置低效、多施工項目之間沖突等問題，探討了集約化管理新模式。分析了以業(yè)務(wù)流程改革為核心的集約化管理再造，給出了施工項目與職能部門相協(xié)調(diào)的兩級矩陣式項目管理組織機(jī)構(gòu)。探討了集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素過程的業(yè)務(wù)集約化管理方式，研究了集約化管理下的項目運(yùn)行機(jī)制。集約化管理模式能夠提高項目管理效率，優(yōu)化對項目的資源配置。

集約化；項目管理；管理模式；業(yè)務(wù)流程；運(yùn)行機(jī)制

0 引言

受制于資源緊缺、人才有限等壓力，集約化管理受到國內(nèi)工程、運(yùn)行、制造等各類公司的重視。集約化管理的本質(zhì)是實施管理創(chuàng)新，優(yōu)化組織流程，提升運(yùn)作效率，解決資源緊缺、能力不足的矛盾，然而，如何在公司層面開展集約化管理尚需要深入探討。

1 公司傳統(tǒng)管理方式存在的問題

國內(nèi)工程類公司在項目管理過程中需要解決以下問題：

第一，職能部門之間的協(xié)作問題。職能部門通過計劃、組織與有效指揮為項目開展提供引導(dǎo)與支持。然而，需要解決的問題是，職能部門之間雖然劃分明確但是在項目引導(dǎo)與支持作用中存在交叉，由此導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清、效率低下。尤其在同時開展多個項目的情況下對職能部門之間的協(xié)作能力要求更高。目前國內(nèi)大部分建筑工程公司，尤其是中小型公司以職能部門為單位配置資源、進(jìn)行權(quán)利與職責(zé)分配、業(yè)績考核，部門之間目標(biāo)不一致或利益沖突導(dǎo)致企業(yè)整體效率低下。

第二，職能部門和項目之間的協(xié)調(diào)問題。對于建筑工程一般在項目現(xiàn)場設(shè)置項目部，公司本部的職能部門與現(xiàn)場的項目部門之間存在信息溝通、主導(dǎo)權(quán)爭奪、責(zé)任推諉等沖突情況，傳統(tǒng)的職能型管理方式無法解決這些問題。

第三，項目之間資源配置問題。企業(yè)資源是有限的，在同時開展的多個項目之間如何優(yōu)化配置資源實現(xiàn)整體效率最大化是需要解決的難題。傳統(tǒng)項目管理無法權(quán)衡多個項目之間對資源的需求，難以緩解項目之間的矛盾與沖突，無法提高多項目總體利益。

2 集約化管理的組織機(jī)構(gòu)

傳統(tǒng)的項目管理組織架構(gòu)中，職能部門與項目的協(xié)調(diào)工作需要通過多個層級管理者來實施，管理環(huán)節(jié)多、人員復(fù)雜、資源配置效率低下。在工程類公司中，高效管理多個在建項目是集約化管理的主要特征[1-2]。采用集約化管理的組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)與原則是部門間高效溝通與協(xié)作、項目間優(yōu)化配置資源構(gòu)成一個有組織的管理活動[3-5]。圖1給出了集約化管理思想下的多項目管理模式。

圖1 多項目管理模式

對傳統(tǒng)管理的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行集約化改革需要著力縮減中層管理機(jī)構(gòu)，合并相互接口多、存在權(quán)責(zé)交叉的職能部門，通過調(diào)整管理層級將施工隊歸入施工管理部以減少施工機(jī)構(gòu)數(shù)量，實現(xiàn)減少接口、減少人員、提高效率、降低成本的目標(biāo)；具體包括以下幾個方面：

1）將商務(wù)部整合合同部及財務(wù)部，加強(qiáng)對項目工程成本的預(yù)測、分析及控制能力，使項目成本中心的作用更加突出。

2）將培訓(xùn)納入人力資源管理范疇，使人員的挑選、培訓(xùn)、考核相結(jié)合，突出以人為本的管理理念。

3）按相關(guān)行業(yè)安全法規(guī)設(shè)立的質(zhì)量管理部整合原質(zhì)量保證部和質(zhì)量檢查部，實行獨(dú)立驗證，設(shè)立二級QC能提高對質(zhì)量缺陷事先發(fā)現(xiàn)和預(yù)防能力。

4）實現(xiàn)物資供應(yīng)一站式服務(wù)，使施工隊從物資管理中脫離出來，而且由項目部全面負(fù)責(zé)的物資管理能有效地控制消耗，減少浪費(fèi)，降低項目物資資源成本。

5）技術(shù)管理部全面負(fù)責(zé)細(xì)化設(shè)計，簡化了安裝與設(shè)計的接口，使壓縮工期成為可能，施工隊技術(shù)支持組行使技術(shù)信息、物資信息反饋功能，使項目技術(shù)管理、物資管理更加有效。

6）施工管理部全面領(lǐng)導(dǎo)項目部施工任務(wù)的開展、管理并調(diào)配各施工隊廠有效地實現(xiàn)生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)效率進(jìn)行統(tǒng)計分析，確保人員工作的飽和。

7）設(shè)置HSE管理部全面負(fù)責(zé)項目部的安全生產(chǎn)、消防和現(xiàn)場文明施工管理。

通過以上組織機(jī)構(gòu)改革，能夠建立精干高效的集約化管理組織結(jié)構(gòu)，以大大減少接口，分工更加明晰，人員配置大量精減。

針對多項目管理建立矩陣式管理組織機(jī)構(gòu)，項目層面的“大矩陣”以項目總經(jīng)理為核心、依托項目團(tuán)隊開展各項工作。各業(yè)務(wù)板塊的“小矩陣”則圍繞相關(guān)專業(yè)經(jīng)理、依托各業(yè)務(wù)中心資源開展各項工作。如圖2所示多項目矩陣式管理結(jié)構(gòu)。

3 業(yè)務(wù)集約化管理方式

業(yè)務(wù)集約化管理是指在集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理的效果[6]。

以采購業(yè)務(wù)為例，面對多項目、多基地工程建設(shè)，在公司層面組建集約化采購組織——采購中心，為項目采購部和現(xiàn)場材料管理部提供技術(shù)和人力資源支持、提供標(biāo)準(zhǔn)化的采購、倉儲管理程序；指導(dǎo)并監(jiān)督現(xiàn)場材料管理部按相關(guān)管理程序開展活動以及組織各項目之間的信息反饋和經(jīng)驗交流。圖3給出了工程物項采購的集約化管理流程。

圖2 兩級矩陣式管理結(jié)構(gòu)

圖3 工程物項采購的集約化管理流程

通過項目施工的集約化管理，統(tǒng)一調(diào)配現(xiàn)場物資與人力，提高施工組織效率。具體流程可以概括為，首先進(jìn)行現(xiàn)場前期準(zhǔn)備，根據(jù)合同執(zhí)行信息與工程物項進(jìn)行現(xiàn)場材料及工器具管理，公司職能部門派駐施工質(zhì)量控制審核員；準(zhǔn)備就緒后，進(jìn)行施工采購招標(biāo)管理，執(zhí)行施工采購合同與施工三級進(jìn)度管理，以保證施工工期與質(zhì)量；執(zhí)行施工采購合同過程中，輸出開工文件與施工移交清單，接收施工HSE改造計劃，進(jìn)行施工計劃更正；完成施工管理后向業(yè)主方提交施工文檔。具體流程如圖4所示。

圖4 施工管理流程

4 項目運(yùn)作機(jī)制

在現(xiàn)場設(shè)置現(xiàn)場項目部，其中綜合辦公室作為總部派出辦公室，負(fù)責(zé)現(xiàn)場行政辦公、人力資源、財務(wù)管理等；現(xiàn)場QA/QC部作為總部派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)現(xiàn)場的質(zhì)量保證和質(zhì)量監(jiān)督工作，保證了質(zhì)保獨(dú)立性；現(xiàn)場設(shè)計部作為總部設(shè)計中心的駐現(xiàn)場代表，負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)計接口、設(shè)計變更，技術(shù)澄清等；施工管理部和調(diào)試啟動部可根據(jù)項目建設(shè)的不同階段設(shè)置不同的專業(yè)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，有效利用人力資源；現(xiàn)場項控部、現(xiàn)場材料部、現(xiàn)場HSE部、現(xiàn)場信息文檔部、現(xiàn)場合同商務(wù)部作為現(xiàn)場項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)現(xiàn)場相應(yīng)專業(yè)的業(yè)務(wù)工作。

工程公司采用項目式運(yùn)作模式，項目運(yùn)作管理分為進(jìn)度管理、風(fēng)險管理、項目預(yù)算與費(fèi)用管理、合同管理、安全質(zhì)量管理、信息與文檔管理、供方管理幾個部分。項目管控流程如圖5所示。由年度預(yù)算編制結(jié)果作為項目預(yù)算與費(fèi)用管理的依據(jù)，由此決定項目分時預(yù)算計劃。根據(jù)公司與業(yè)主聯(lián)合下達(dá)的項目質(zhì)量目標(biāo)指標(biāo)以及相關(guān)質(zhì)量保證體系作為依據(jù)開展質(zhì)量管理，制定安全質(zhì)量計劃，監(jiān)督并指導(dǎo)HSE管理。

圖5 項目管控流程

5 結(jié)語

實現(xiàn)工程類公司的集約化管理模式，需要以業(yè)務(wù)流程改革為核心建立有效的管理組織機(jī)構(gòu)，并采取業(yè)務(wù)集約化管理方式及集約化管理下的項目運(yùn)行機(jī)制，以保證項目部與職能部門的高效協(xié)作，提高業(yè)務(wù)效率，優(yōu)化對項目的資源配置，實現(xiàn)不同項目間知識共享。

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[4]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

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[6]楊思民，董慶華.集約化管理模式在施工企業(yè)中的運(yùn)用[J].公路，2006（03）：225-227.

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C

1673-1093（2015）07-0034-03

李會敏（1983），女，河北人，畢業(yè)于東北大學(xué)系統(tǒng)工程專業(yè)，就職于國核工程有限公司，體系工程師，研究方向：質(zhì)量管理、項目管理。

10.3969/j.issn.1673-1093.2015.07.007

2015-03-06；

2015-03-26