基于收益管理視角的上海體育場館運營策略研究

鐘 偉，姜 紅

2014年10月國務院出臺了《關于加快發(fā)展體育產業(yè)促進體育消費的若干意見》，強調要“創(chuàng)新體育場館運營機制，積極推進場館管理體制改革和運營機制創(chuàng)新，引入和運用現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)場館活力。推行場館設計、建設、運營管理一體化模式，將賽事功能需要與賽后綜合利用有機結合。鼓勵場館運營管理實體通過品牌輸出、管理輸出、資本輸出等形式實現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化運營。增強大型體育場館復合經營能力，拓展服務領域，延伸配套服務，實現(xiàn)最佳運營效益”。上海體育產業(yè)發(fā)展基礎良好，體育場館和設施在全國處于領先地位，應結合文件精神，以“十三五”規(guī)劃為契機，結合上海體育產業(yè)實際情況和發(fā)展定位，以體育場館收益管理為切入點，引領全國體育場館經營改革創(chuàng)新，借助自貿區(qū)平臺，探索體育產業(yè)轉型發(fā)展之路。為此，本文采用文獻資料法、實地考察法以及專家咨詢法，結合上海體育場館的基本情況和存在問題，以提升上海體育場館運營的專業(yè)化水平和文化大都市內涵為目標，以收益管理理論為主線，借鑒星際酒店收益管理的成功經驗，重點在空間和時間利用、動態(tài)定價、銷售渠道優(yōu)化等方面探討上海體育場館經營改革的發(fā)展之路。

1 相關理論與研究

1.1 體育場館研究與對象界定

體育場館是有形的體育設施，是發(fā)展體育產業(yè)的重要載體和依托，但體育場館尤其是大型體育場館建設周期長，投資巨大，資金回收慢，維修費用高，在其完成舉辦大型運動會的使命后往往出現(xiàn)場館閑置、基礎設施使用率不高和投資難以回報等問題，成為政府的財政負擔。因此，體育場館如何可持續(xù)發(fā)展，一直是國內體育產業(yè)研究關注的焦點問題之一（喬澤波，2005；譚建湘，2013）。研究內容覆蓋了體育場館的性質（李明，2003）、運營管理模式（張宏，2009）、管理體制改革（劉杰，2011）、經營內容（于敬鳳，2008）、績效評價（唐立成，2010；趙蘊，2009）以及不同類型體育場館管理方式等內容。另外，對歐美發(fā)達國家體育場館運營經驗的借鑒研究也是重點關注方向?？傮w上，多數研究表現(xiàn)為宏觀層面的管理體制、功能定位的思考，而對于具體的經營策略方面的思考不夠深入，對微觀運營模式和內容的系統(tǒng)研究尚處于起步階段，借鑒相關行業(yè)的經驗研究較少。

按照經營性質，國內體育場館大致上可分為3類：第一類是完全公益不收取任何費用的場館，最常見的就是室外的、公共場所的體育設施；第二類是具有私有性質，完全盈利為目的場館，其經營形式完全以企業(yè)營利為導向；第三類是介于兩者之間，既收取一定費用，又:享受一定財政補貼，服務群眾體育活動需求的場館，屬于準公共物品。一些高校體育場館和大型體育場館基本屬于第三類。本文研究對象主要是針對第三類場館，當然一些運營策略同樣適用于第二類場館。

1.2 收益管理基本內涵與行業(yè)應用

1.2.1 收益管理的基本原理

收益管理（Revenue Management）是 20世紀 80年代國外管理學界發(fā)展起來的一種謀求收入最大化的經營管理技術。它最早是由民用航空業(yè)發(fā)展起來，其思想已經運用于酒店、銀行、鐵路運輸、電信網絡、能源電力、汽車租賃、電視廣播 、醫(yī)療服務等服務性行業(yè)，并正在逐步滲透到金融業(yè)、零售業(yè)以及互聯(lián)網等行業(yè)，具有十分廣泛的應用前景。它是市場學、管理決策科學、運籌學、信息科學、統(tǒng)計學等學科知識融合發(fā)展的產物。其核心思想是指將合適的產品或者服務（Right Product）在合適的時機（Right Time）通過合適的渠道 （Right Channel）以合適的價格（Right Price）賣給合適的顧客（Right People），以實現(xiàn)固定能力和各細分市場潛在需求之間的匹配，從而實現(xiàn)收益最大化（Shery，1998），因此也被稱為 5R模式。它主要覆蓋價格策略、存量控制、預測與超預訂策略，具體內容如圖1所示。

圖1 收益管理理論的核心內涵Figure 1 Core Connotation of Revenue Management Theory

特別要說明的是收益管理不同于收入成本管理（Cost Management）。后者也稱為成本控制，是通過控制成本追求收入最大化的財務管理手段，成本控制主要是對采購、人力、加工、能源或者其他生產環(huán)節(jié)進行成本壓縮的做法。通過挖掘成本節(jié)省的潛力來達到最少的耗費，從而獲得最大的收益。而收益管理則強調充分應用價格手段來調節(jié)需求量。另外，傳統(tǒng)企業(yè)經營管理往往采用成本驅動型模式，即通過壓縮成本提高利潤。而收益管理則強調收益驅動型的經營理念，努力通過擴大收益來提高利潤。圖2顯示了兩者的主要區(qū)別。

圖2 收益管理與收入成本管理的差異對比Figure 2 Contrastofthe Difference between Revenue Management and Cost of Revenue Management

1.2.2 收益管理的行業(yè)應用研究

收益管理的行業(yè)應用特征分析也是收益管理理論長期研究的重點內容。比如，Van Westering（1994）和 Kimes（1998）等學者歸納了固定產能、需求可預測、產品易失、市場細分、隨機波動、高固定成本與低邊際成本以及產品或服務的可預售性等方面的特征。從國內文獻的統(tǒng)計來看，收益管理研究主要集中于航空業(yè)和酒店業(yè)，占到總文獻的45%左右，同時對于航運、鐵路運輸以及制造業(yè)的收益管理研究也未中斷，少部分文獻涉及汽車租賃、體育賽事、零售服務、旅游景區(qū)、高爾夫球場、電視廣播、醫(yī)院掛號等，說明國內學者對于收益管理的研究正逐步向多個行業(yè)拓展。

1.3 收益管理在體育場館的應用研究

盡管收益管理策略在體育場館的運用在西方還沒有像航空業(yè)和酒店業(yè)那么普及，但實踐已經證明，體育場館具有符合收益管理策略實施的條件。首先，體育場館的接待能力有限，即場館生產服務能力基本固定，短期內無法增加體育場館內的基本容量或數量，因此如何通過最優(yōu)的價格賣出有限的場地就成為場館經營必須仔細考慮的問題。其次，市場需求相對來說可細分和預測，即場館能夠根據客戶的差異實施不同時段、不同服務的場地定價；第三，單位產品如果不在固定時間內被消費，其價值就喪失，不可儲存。第四，場館的成本結構相對固定，變動成本較低。最后，價格可隨需求的變動進行變化。為此，收益管理的基本思想、原則和實施方法完全可以運用到體育場館，幫助其提升經營業(yè)績。有關收益管理理念運用于體育場館的研究已引起國內外學者的關注，詹步強（2009）認為體育場館經營適用收益管理方法，并從顧客分類、需求預測、超額預訂、定價、優(yōu)化控制等方面提出了實施策略，最后也指出了實施收益管理面臨的體制束縛、思想觀念、數據積累等方面的困難。

體育場館的收益管理核心是每場比賽 （時間管理）賣出的席位數（物理空間）。其目標是最大限度地提高每個可用座位的收入。為此，必須有效管理客戶需求，對體育場館的經營時間和空間進行有效控制。比如，體育場館可以根據不同需要劃分不同類別的座位組合。另外，對體育場館而言，往往是按照每場賽事來出租，而按照每小時來出售現(xiàn)階段尚未有效實施。而不同體育場館的功能差異和賽事舉辦頻率是不同的，比如從每周一次到一年一次不等。因此，對于體育場館收益管理經營成功的關鍵是要研究如何更好地管理出售時間，要針對不同的細分市場和價格差異實行不同的時間和空間組合。除了通過門票銷售所產生的收入，收益管理也應該關注其他飲料和食品出售所獲得的收入。如果有輔助功能空間，其銷售的體育用品收入和體育場館廣告收入也應引起重視?？傊?，雖然體育場館已經使用了一些收益管理的戰(zhàn)略方法，但還有很大的改進空間。

2 上海體育場館運營管理的現(xiàn)狀分析

2.1 上海體育場館及設施建設情況

近10多年以來，上海體育場館設施建設和經營取得了顯著成績，表現(xiàn)為投入資金力度不斷加大、場館數量不斷增加、建設速度加快推進。截止到2012年底，上海有體育場館79個，共建成健身苑點8 756個，社區(qū)公共運動場324處，農民健身工程1 033個，百姓健身步道 201條，百姓健身房95個，百姓游泳池28個，逐步建立了市、區(qū)縣、街道（鎮(zhèn)）、社區(qū)（行政村）4級公共體育設施網絡。另外，根據最新公布的 《上海市公共體育設施布局規(guī)劃（2012-2020）》，未來上海將新建座位數在 3萬個以上的體育場3處，座位數在1至3萬的體育場館9處，座位數在4 000至1萬的體育場館14處，遠景布局10萬座位數市級體育場1個。

2.2 上海體育場館的運行管理分析

隨著上海國際大都市建設的推進和市民體育活動需求的不斷增長，體育場館資源利用不斷深化、經營方式日益多元、市場營銷手段多樣。近年來，上海體育場館的運營表現(xiàn)出以下特征。

2.2.1 場館租賃是場館收入主要來源，收入逐步多元化

首先，上海體育場館日常面向市民鍛煉收費和企事業(yè)單位的事件租賃仍是場館的主要收入來源，但其經營活動隨著需求的多樣化也呈現(xiàn)多元化趨勢，特別是商業(yè)設施的經營收入尤其顯著。其次，大眾性的體育競賽活動、會議展覽、文藝演出和職業(yè)競技等收入占比有所上升。但大型體育場館職業(yè)化賽事和大型競技體育活動的收入比例依然偏低。這也反映出上海體育場館在職業(yè)化比賽經營收入方面尚沒有大的突破。

2.2.2 體育場館的經營競爭日益激烈，但集中在核心功能

國內大都市的體育場館競爭主要集中在市民的日常鍛煉、職業(yè)競技比賽、大眾體育競賽活動等領域，特別是大眾健身與競技比賽是上海體育場館競爭的主要環(huán)節(jié)，而其他會議展覽、文藝演出等功能的競爭環(huán)節(jié)由于市場容量較大，沒有表現(xiàn)出白熱化狀態(tài)。

2.2.3 體育場館與商業(yè)融合逐步深入，但實施路徑較單一

隨著上海土地成本不斷上升，場館商業(yè)租賃的價格也節(jié)節(jié)攀升。這使得體育場館的商業(yè)配套設施收入不斷上升，商業(yè)配套與場館的融合日益深入，特別是上海體育場、虹口足球場、江灣體育中心、源深體育中心等場館由于身處鬧市區(qū)的緣故，形成了酒吧、超市、餐飲等結構合理、特色鮮明的多元化經營格局。但不可否認的是，主要依賴房屋租賃模式也制約了體育場館運營理念更新，體育競賽表演、健身、培訓等市場發(fā)育尚沒有形成較大規(guī)模。

2.3 上海體育場館運營問題分析

體育場館的營收一直是困擾其發(fā)展的核心問題。公開資料顯示，截至2012年，國內體育場館數量攀升至100萬個。目前國內34個省會城市中，超過95%的大型體育場館賽后面臨經營虧損的窘境，上海同樣面臨類似困難。

2.3.1 體育場館投入依賴財政資金，市場化的投融資機制尚未形成

國內體育場館的建設投融資主要依靠財政預算的資金撥款，雖然近年來上海市部分場館的投資主體有多元化的趨勢，但總體上仍是國家財政投入，特別是大型場館的建設沒有形成各方參與的機制，投資主體仍然單一。全國來看類似情況普遍存在。從國家體育局公布的數據來看，近兩年對場館的財政撥款的比例不降反升，而體育場館的自身事業(yè)收入和營業(yè)外收入比例是越來越少，相比財政撥款差距較大，整體呈現(xiàn)入不敷出情況。而國外大型場館一般采取市場化的融資方式，注重市場機制的引入。尤其是美國，常和各職業(yè)球隊聯(lián)合，一旦建成便移交職業(yè)球隊管理，提高其使用率。通過表1我們也可以看到上海多數體育場館主要是事業(yè)單位企業(yè)化經營性質，需要財政負擔。

表1 上海部分公共體育場館運營管理模式Table ⅠOperation Management Model of Some of the Public Sports Facilities in Shanghai

2.3.2 體育場館資源開發(fā)不夠充分，經營方式尚不能適應市場需求

盡管近年來上海體育場館不斷挖掘內部潛力，拓展經營思路，逐步向體育、休閑娛樂及消費購物于一體的綜合市場發(fā)展，但多數場館與發(fā)達國家成熟的體育場館運營模式相比，仍有較大差距；體育場館服務資源的不足與閑置浪費的現(xiàn)象同時存在；現(xiàn)有的一些場館資源未能有效地開發(fā)、利用，體育場館的資源有待進一步開發(fā)、盤活和整合；體育場館經營和管理的專業(yè)性有待提高，整體上體育場館的經營停留在行政管理的層面上，主要依賴門票收入，產業(yè)性質的開發(fā)活動尚處于起步階段。根據我國第五次體育場館普查統(tǒng)計顯示，有58.76%的體育場地不對外開放，14.46%的體育場地部分對外開放，對外開放的體育場地不到26.78%，這嚴重制約了體育場地的使用和效率的提升，造成了大量的資源浪費。

以占地508畝上海旗忠網球中心為例，由于地處上海市的郊區(qū)，日常除了舉辦幾場大型的網球賽事之外，多數時間閑置。加上周邊配套設施不盡如意，即便是網球賽事舉辦或者市民自主前來活動，就餐和娛樂的選擇都非常少。

2.3.3 體育場館經營理念創(chuàng)新不夠，收益管理的思想尚未運用

雖然有關體育場館經營研究的成果較為豐富，但能真正實施收益管理場館非常稀少，普遍處于起步階段，尚沒有系統(tǒng)的場館收益管理操作實踐。盡管上海體育場館在多元化和市場開發(fā)方面相比較全國其他一些區(qū)域已經走在前面，但實施收益管理做法的場館鳳毛麟角。當然，這里面有各種客觀條件的限制，但最為關鍵的是懂體育場館收益管理的人才較少，相關理論在體育產業(yè)還沒有有效普及。同時，部分人員也常誤解收益管理就是打折或漲跌價，沒有理解其豐富內涵，或者簡單認為只有大型場館才需要運用收益管理，一般中小型場館無法或無需使用。這都制約了收益管理思想在體育行業(yè)的推廣。

3 從收益管理視角提升上海體育場館收入的運營策略

3.1 充分使用場館資源，提升空間利用率

場館的利用率是判斷其收益管理水平的重要指標之一，體育場館應該毫無保留地出售其空間。體育場館內部區(qū)域最常見的配置是座椅、站立區(qū)和俱樂部，外部附屬區(qū)域往往是零售或者餐飲服務區(qū)。不管是內部核心空間還是外部配套空間都應該充分利用，提高空間利用率。

3.1.1 內部空間科學規(guī)劃，便于空間靈活變換

體育場館的內部設計應考慮多功能利用的需要，不能只滿足單一賽事的要求，必須兼顧賽事、文化演出、會議展覽和商業(yè)服務等多種用途的使用。一般而言，運動場館內部空間最常見的是開放的橢圓形和馬蹄形體育場，尤其是美式橄欖球體育場，而矩形場館多見于足球場。對于座位的設計要根據場館的性質靈活安排，相當部分的場館可以設計成部分觀眾站立觀賽，增加需求旺盛時候的容量。這就要求座椅的設計轉換問題在建造的時候就要考慮進去，通過可伸縮的座椅甚至模塊化的舞臺來實現(xiàn)一定空間的靈活變化，這為不同類型的賽事或者活動依據其受歡迎程度，靈活調整價格奠定了基礎。同時，為少數觀眾提供高價包房或者俱樂部豪華套房，以滿足不同層次顧客的觀看需求?？傊粋€場館最優(yōu)的座位數、站立區(qū)和套房數的組合是體育場館成功實施收益管理的基礎。

比如，上海徐匯游泳館通過在室內配套咖啡廳和兵乓球室，拓展了服務性收入，增加了單位空間的產出，提高了場館的使用率。這對上海其他體育場館的室內空間收益管理都是很好的借鑒。

3.1.2 外部空間合理定位，營造顧客消費環(huán)境

外部空間應營造有利于顧客消費的環(huán)境。比如，零售和餐飲區(qū)使用適當的環(huán)境，通過光或音樂的設計元素來調動消費者的消費意愿。同時，根據消費者的需求，盡可能拓展外部收入的來源。比如，外部區(qū)域往往要配套用于商務會議或者其他活動的可租用空間、餐廳或酒吧、出售團隊紀念品及體育相關用品的商店、停車場等以滿足觀賽的休閑需求，還可以配套建設吸引非運動顧客停留的設施，比如博物館等。通過這些附加的服務影響消費者觀看和停留的時間，從而增加空間的利用潛能，提高收益。盡量減少不必要的員工辦公占用核心區(qū)域。主場館與附屬設施合理搭配，共同組成一個完整體系才能降低邊際成本。

投資12.9億元，占地面積達到19萬m2的上海體育場充分結合周邊商業(yè)，除建立完備的體育設施之外，還設立了酒店賓館、娛樂場所、餐飲購物等其他場所。另外，地面外部空間還開發(fā)建設了上海旅游集散中心，成為一個集運動比賽、休閑娛樂、購物消費、文體表演、旅游集散、健身住宿等多功能于一體的大型綜合場所。這些做法對于上海其他類似場館的外部空間利用提供了有益借鑒。

3.1.3 實行場館超額預訂，保證場地充分利用

體育場館的超額預訂是指預訂出比其有效場地總量更多的場地數，以防止因為顧客臨時取消訂場或因故未到，從而造成體育場地雖被預訂卻閑置浪費的現(xiàn)象，減少體育場館收益的損失。超額預訂的方法廣泛運用于酒店業(yè)，實踐證明這一方法對于保證場館的座位出售或者場地出租具有較好價值，特別是場館出售高峰時期，能夠提高資源的利用率。當然，超額預訂必須基于科學預測，超額數量必須控制合理范圍之類，防止出現(xiàn)超售，拒絕顧客進場的情況發(fā)生。一般在酒店行業(yè)是對某種房型的超額預訂，通過升檔銷售的方法滿足顧客需求。在體育場館也可以在基礎座位實施此類方法。

3.1.4 積極開發(fā)無形資產，提高場館綜合收益

體育場館的資源除了有形的空間資料，還包括無形的場館冠名權、賽事的冠杯權、場地廣告、電視廣播的轉播、豪華包廂命名以及特許經營權等。特別是體育場館冠名權已經成為國外大型體育場館的一項最重要的收入渠道，資料顯示國外通過冠名等模式使得場館收入占比達到55%，場租收入占比10%左右，剩下才是一般租戶的收入，而大多數國內場館運營則是相反。另外，大力開發(fā)體育俱樂部的相關產品，通過體育明星簽售、有標識的運動服、隊旗及相關團體的紀念品開發(fā)來增加收入。比如，原來是奧運籃球館的北京五棵松體育館在奧運會結束之后更名為萬事達中心，獲得的場館冠名權和贊助費遠遠超過其本場地出租收入。

上海應響應國家體育產業(yè)促進的要求，研究在自貿區(qū)設立體育產業(yè)資源交易平臺，創(chuàng)新市場運行機制，探索在體育場館上的賽事舉辦權、賽事轉播權、無形資產開發(fā)等方面的公平、公正、公開流轉，引領體育場館經營改革和產業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

3.2 實施差別化定價，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

收益管理的核心是價格區(qū)分，也稱為“價格歧視”，就是根據顧客不同的需求特征、支付能力和需求的價格彈性實施不同的價格標準，形成一個細分價格體系。即向那些價格彈性高的顧客在一定的限制條件下執(zhí)行價格體系中的折扣價格，而對那些價格彈性低的顧客執(zhí)行全價，從而最大限度開發(fā)潛力市場，激發(fā)市場活力。

3.2.1 根據場館時間、淡旺季變化，實施動態(tài)價格管理

對體育場館的需求是非基本的派生性需求，容易受到各種外部因素的影響。氣候條件、距離位置、時間變化、經濟收入等都會影響這種需求。因此，體育場館可利用歷史數據及場地需求變化規(guī)律科學預測，實行動態(tài)定價。通過對不同消費時段、不同的體育項目、不同的銷售渠道收取不同的費用來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高總體收益。比如對一日而言，依據上午、中午和晚上的不同時段，根據場地需求變化，進行分時定價。在高需求時，實施高價格。對于一周而言，周中、周末同樣實行差別化定價。對一年而言，春秋兩季價格應區(qū)別寒冬和酷暑。對于鍛煉時間或次數比較固定的消費群體，如果包下某固定的時間段，可以給其一定的折扣，以吸引該消費群體每次都到該體育場館鍛煉，增加體育場館的創(chuàng)收。另外，還有會員優(yōu)惠定價、綜合差異定價。對節(jié)假日或者特殊事件而言，通過差別定價合理調控需求，努力實現(xiàn)高出租率的同時實現(xiàn)高收益。

特別是上海這樣的大都市民眾生活質量和消費水平較高，健身需求的增加對于體育場館調整非賽事時間價格，延長開放時間留有較大空間。如果能夠實施有效的價格動態(tài)管理將使得場館的社會化服務、市場化運作都取得良好效應。

3.2.2 根據場館空間優(yōu)劣的區(qū)別，實行差異定價管理

場館內的座位依據視野和舒適性實現(xiàn)差別定價，滿足不同價格承受者的需求。這保證了場館座位的上座率和出租率，也使得整體收益達到最大化。如圖3所示，根據場館的不同座位的位置和空間大小實施不同價格。圖4顯示的是不同高度的座位差異示意圖，最高一級的座位視野最好，自然座位出售的價格高，然后是包場座位、包廂座位、一般座位等不同類型，這些出售產品的差異（座位的不同等級）使得定價能夠實現(xiàn)差異，從而為收益管理的實施奠定了基礎。

圖3 體育場館的空間差別定價示意圖Figure 3 Space Differential Pricing of Sports Facilities

圖4 體育場館座位的分類示意圖Figure 4 Seat Classification of the Sports Facilities

3.2.3 根據細分市場的支付能力，建立合理價格結構

收益管理理念的產生，出現(xiàn)了以市場為中心的定價法。這種定價除了上述考慮淡旺季和空間優(yōu)劣的方法之外，還要研究市場的需求。根據市場需求設計產品和服務、消費者對體育產品和服務價值的理解、供求關系的變化、細分市場采購的行為模式以及市場競爭狀況來決定價格。具體操作的時候可以借鑒酒店業(yè)和航空業(yè)的做法。首先，確定該體育場館的基準出租價，在打折時盡量使用固定數量折扣法；其次，要爭取和保持一定數量的基本賬戶，即簽約客戶，比如各種體育俱樂部和賽事，這類客戶維持場館一定的出租率和業(yè)務量，保證其實現(xiàn)盈虧平衡。因此，體育場館應該借鑒酒店業(yè)管理中的“收益置換模式”（Displacement Models），清楚接受某個基本賬戶對場館全年的總體收入、出租率、單位面積的價格和每個座位價格的影響，以及是否會使得場館放棄接待其他更有利可圖的業(yè)務機會。第三，要爭取一定數量的公司協(xié)議賬戶。公司協(xié)議賬戶是指與場館業(yè)務量較大，消費能力較強的公司進行談判，簽訂協(xié)議確定的賬戶。根據協(xié)議，場館提供優(yōu)惠價或折扣價給這些客戶，而且特別要注意區(qū)分這些客戶的預訂模式，根據其預訂時間的和帶動周邊區(qū)域的消費能力進行談判。

上海除了能容納20萬人的上海國際賽車場之外，其他體育場館可以借鑒美國大型體育場館在棒球聯(lián)盟的經驗通過“更小的容量、更高的票價和更緊迫的訂票時間”模式來改變客戶的購買習慣，并且通過體育場的設施——會員座位、豪華包廂以及招待服務讓俱樂部吸引高端消費人群。同時，上海尚沒有培養(yǎng)全年齡覆蓋的體育消費市場，可以針對老年市場龐大的市場特點，降低門檻價格，讓其感受類似上海網球大師賽這樣的精彩比賽，培養(yǎng)各個年齡段的市場。

3.3 拓展運營銷售渠道，構建場館聯(lián)盟

3.3.1 靈活利用各種渠道，重視現(xiàn)代網絡營銷推廣

體育場館要積極拓展體育場館的銷售渠道，積極和體育俱樂部、民間體育組織合作，挖掘核心功能的市場潛力，提升體育競賽表演的影響力和活力。同時，學習酒店經營的方法，依據場館的淡旺季不同，加強和非體育活動市場的業(yè)務聯(lián)系，在賽事的淡季積極拓展演唱會、交易會、展覽會以及品牌效應的大型活動的銷售渠道，并且針對不同渠道實行價格動態(tài)調整。引入現(xiàn)代化設施，吸收文化創(chuàng)意基金，通過內外部空間的優(yōu)化組合，在淡季把場館變成博物館、康樂中心、電影院或者劇場，通過活動減少場館閑置。特別是大型體育演出場館要加強和演出市場渠道合作，共同創(chuàng)新演出業(yè)態(tài)，打造自己的演出劇目品牌，進行駐場式或巡演式演出。重視網絡營銷渠道的宣傳推廣，通過微信、微博等新媒體的信息化營銷手段拓展場館影響力。

上海體育館自從1999年改建上海大舞臺以后，重點挖掘演藝市場銷售渠道，從2000年的25場演出發(fā)展到2013年的60多場演出，平均每年演出近50多場次，成功實現(xiàn)綜合利用的轉型。這對于其他場館具有良好的借鑒意義，結合自身場館特點和技術優(yōu)勢、周邊區(qū)域消費需求進行多渠道的銷售，破解行業(yè)局限，改變單一依賴賽事銷售的做法。

在場館銷售中，要學習酒店業(yè)和航空業(yè)銷售的經驗，注重網絡營銷。目前上海各大體育館建立自己網站的很少，更談不上通過互聯(lián)網訂購。隨著移動互聯(lián)網的發(fā)展，各大體育館應積極借助互聯(lián)網發(fā)布商業(yè)信息，及時更新場館信息、進行廣告宣傳，高效率滿足各細分市場需求。為此，可以在銷售價格方面進行引導，借鑒酒店業(yè)如果在OTA（在線旅游公司）銷售，給予一定價格優(yōu)惠的做法，逐步引導體育場館在廣告宣傳、銷售策略、合同簽訂、票務發(fā)送、付款結算以及售后服務等環(huán)節(jié)向互聯(lián)網轉變。

3.3.2 探索大型場館聯(lián)盟，加強信息溝通資源整合

上海體育場館及企業(yè)已經成立了上海市體育場館協(xié)會，應進一步加強場館之間的聯(lián)盟，將各場館的信息以及當地的演出情況整合，加強場館之間演出項目和管理經驗的交流，共同探討和制定大型體育場館的演出活動規(guī)范和市場競爭秩序，定期舉辦培訓，提升各場館之間的收益管理水平。通過聯(lián)盟，加強網絡信息宣傳和推廣合作，優(yōu)化庫存管理和價格合作，加強聯(lián)盟品牌宣傳。進一步向長三角區(qū)域輻射，在“長江三角洲地區(qū)體育產業(yè)發(fā)展聯(lián)席會議制度”下，搭建長三角區(qū)域體育場館的聯(lián)盟網絡，延長產業(yè)鏈，壯大科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的影響力，發(fā)揮上海體育產業(yè)改革的龍頭作用，從而真正實現(xiàn)輻射全國。

4 收益管理在上海體育場館實施中的局限

4.1 現(xiàn)代收益管理信息技術系統(tǒng)尚未建立

收益管理的應用和發(fā)展離不開先進的現(xiàn)代科學技術支撐，特別是現(xiàn)代計算機技術、數據庫和網絡通信技術的支持。這些技術都是實施收益管理有利的基礎條件。航空、酒店等行業(yè)近十年來收益管理能夠飛速發(fā)展就是得益于其計算機預訂、全球分銷以及動態(tài)存量資源分配和優(yōu)化等系統(tǒng)的不斷完善。這些系統(tǒng)對于解決收益管理實施過程中的信息登記、數據處理、儲存和分類管理、價格優(yōu)化計算、市場分析預測等工作起到關鍵作用。包括當下的移動互聯(lián)網技術大大促進了收益管理的市場分銷渠道的拓展。而這些系統(tǒng)的構建普遍成本較高，對于資金和盈利不足的體育場館若要實施確實有一定難度。另外，體育場館實施收益管理需要大量的歷史數據作為支撐以及較為專業(yè)的收益管理分析員進行建模分析。而包括上海在內的國內體育場館普遍存在忽視歷史數據積累的問題，更談不上對競爭對手數據的搜集、整理和分析。因此，即使有計算機系統(tǒng)短期內也難以進行需求預測、超額預訂和場地分配和差別定價。不過，上述困難的解決也不是完全不可行，國外體育場館的經驗已經表明一定的軟件投入帶來的收益是完全值得的。

4.2 體育場館公共屬性及體制束縛

國內的體育場館，特別是大型體育場館以及高校體育場館等往往都是采用事業(yè)單位差額撥款，決定其必須履行準公共產品的服務功能。2014年1月，國家體育總局規(guī)定大型體育場館、區(qū)域內的公共體育場地和設施應免費，或低收費向社會開放。每周開放時間不少于35 h，全年開放時間不少于330 d。如果過分強調利潤的最大化，可能會影響體育場館的公共性。不過，公共體育場館也正逐步從政府全額撥款到體育場館自負盈虧轉變，要求其面向市場，實行多元化經營，實現(xiàn)自負盈虧，自我發(fā)展。如何兼顧兩者訴求可能需要非營利性與差別化有效結合起來。

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