陶瓷行業(yè)私營中小型企業(yè)管理的四要素

鐘路生

（廣東摩德娜科技股份有限公司，佛山 528200）

1 前言

企業(yè)怎么管理？企業(yè)家眾說紛紜，管理者百家爭鳴。

任正非先生如是說：華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗[1]。

中大課程鐘彩民老師又說[2]：企業(yè)發(fā)展分三個(gè)階段，第一是生存階段。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)在5000萬元以內(nèi)時(shí)，有錢就賺，可以讓一部分跟隨的創(chuàng)業(yè)者先富起來；第二是發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)在5000萬至1億元時(shí)，應(yīng)該斷其劣根，建立企業(yè)道德文化，引入公平競爭機(jī)制，而非平均機(jī)制，調(diào)動有能力的人積極參與；第三是養(yǎng)晦階段。當(dāng)企業(yè)的固定資產(chǎn)達(dá)到1.5～3億元或之上時(shí)，老板要學(xué)會韜光養(yǎng)晦，不要什么都自己做，學(xué)會制定游戲規(guī)則，讓很多人搶著替自己做。

筆者深有同感，本人在大學(xué)主修的是陶瓷專業(yè)，經(jīng)過20多年的陶瓷行業(yè)工作和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，很多的私營中小型企業(yè)老板憑個(gè)人的精明開創(chuàng)了事業(yè)，但內(nèi)部管理并不規(guī)范，可持續(xù)性經(jīng)營受到挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)企業(yè)上升到一定規(guī)?；蛘呤艿酵饨绱蟓h(huán)境困擾時(shí)，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為“戰(zhàn)略、制度、執(zhí)行、績效”是私營中小型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理四要素，如果企業(yè)能關(guān)注這四要素，完成從小到大的企業(yè)發(fā)展蛻變，應(yīng)該不會有太大的困難。

2 企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)成敗優(yōu)劣的關(guān)鍵

“聯(lián)想之所以能夠從中關(guān)村若干小電腦公司中脫穎而出，主要的原因可以總結(jié)為‘定戰(zhàn)略，建班子，帶隊(duì)伍’?！睅追矫?。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略不僅是老板個(gè)人的思想，同時(shí)包含了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體智慧。清晰的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)具有強(qiáng)大的凝聚力和指引力，激發(fā)并引導(dǎo)員工為共同的目標(biāo)而努力[3]。

筆者從佛山窯爐裝備企業(yè)的戰(zhàn)略愿景及行業(yè)地位（網(wǎng)上公布）進(jìn)行了對比（詳見表1），可以粗略看出這些企業(yè)在窯爐行業(yè)的定位和發(fā)展方向：戰(zhàn)略定位越清晰越明朗，實(shí)際結(jié)果就越接近。

另外，筆者又對國內(nèi)陶板企業(yè)的戰(zhàn)略愿景及行業(yè)地位進(jìn)行了比較，詳情如表2所示。

陶板是定制產(chǎn)品，與普通的陶瓷產(chǎn)品最大的不同是不能先產(chǎn)后銷，否則庫存壓力就等于資金壓力。所以，陶板企業(yè)如果沒有明確的方向，投資者如果自己都不知道方向企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，老板如何帶領(lǐng)企業(yè)前行，如何讓員工緊緊地跟隨自己？英特爾中國區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚裨?jīng)談到中國員工和外國員工的差別，他說：“我認(rèn)為現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是如何讓員工真正地理解公司的戰(zhàn)略，然后主動來支持它……”[4]。

由此可見，辦企業(yè)首先要解決戰(zhàn)略定位，要清晰地知道自己這個(gè)企業(yè)想干什么，能干到什么程度，然后才是怎么干的問題。千萬不能隨意跟風(fēng)，人云亦云，否則投入的是資金，回收的就真是浮云了！

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)成敗優(yōu)劣的關(guān)鍵點(diǎn)，也是企業(yè)取得成功的標(biāo)志。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的生存，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的成敗。東方戰(zhàn)略體系認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展能力的選擇及相關(guān)謀劃，包括愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略四大部分[5]。而愿景恰似普照的太陽，從企業(yè)高管到普通員工，從投資者到廣大客戶，都能感覺到愿景的照射與溫暖、關(guān)愛與激情，為愿景工作。

3 企業(yè)制度是企業(yè)賴以生存的命脈

事實(shí)上，企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)艱巨和漫長的過程。這個(gè)過程伴隨著企業(yè)管理水平和運(yùn)營狀況的需要不斷優(yōu)化革新，是一個(gè)逐漸上升的循環(huán)，在循環(huán)優(yōu)化過程中，“制度”起到關(guān)鍵作用。制度是將企業(yè)已有的成功經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀管理方法固化成一種模式，為企業(yè)鋪墊好上升“軌道”，確保企業(yè)各項(xiàng)管理工作依據(jù)即定的“軌跡”運(yùn)行，最大限度避免偏離目標(biāo)、減少損失和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)制度建設(shè)是指企業(yè)圍繞管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化等所進(jìn)行的一系列活動的總稱，包括制度的建立、執(zhí)行、修改、完善、責(zé)任追究等[6]。

企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)賴以生存的命脈。在經(jīng)濟(jì)利益競爭日益激烈的情況下，效率是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)。要使得企業(yè)經(jīng)營有效率，一部完整而又可行的管理規(guī)章制度是絕對必要的。俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”、“國有國法、家有家規(guī)”，說的就是在一定制度下的行為才能規(guī)范、有效。建設(shè)企業(yè)規(guī)章制度并不是把別人現(xiàn)成的東西拿來抄襲，而是必須遵循一定的原則和方法，找到適合自己的發(fā)展規(guī)律，自己來擬訂。

根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，還是比較認(rèn)可日本企業(yè)的管理模式，雖然筆者個(gè)人的民族情懷也很濃厚，也非常痛恨日本這個(gè)曾經(jīng)給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但就事論事，從企業(yè)管理的角度上看還是覺得值得借鑒。

表1 佛山窯爐裝備企業(yè)的戰(zhàn)略愿景及行業(yè)地位分析

表2 對國內(nèi)陶板企業(yè)的戰(zhàn)略愿景及行業(yè)地位分析

案例一：ICOT公司管理制度

筆者20年前進(jìn)入佛山一家日本獨(dú)資陶瓷企業(yè)ICOT公司，恰巧該企業(yè)剛剛籌建，筆者在此工作五年，見證了一個(gè)企業(yè)從無到有，從小到大的發(fā)展歷程，而制度又是如何逐步建立和發(fā)揮作用的，從其一天的工作流程就可見一斑了。

首先是早操和早會：早上八點(diǎn)上班就以大部門為單位集中在一起先做早操，僅五分鐘的時(shí)間來舒張筋骨，抖擻精神，為一天的工作狀態(tài)做一個(gè)良好的開端。之后立即集中做早會——重溫公司社訓(xùn)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及宣布前一天發(fā)生和當(dāng)天必須要做到的事情，言簡意賅，十分鐘之內(nèi)必須結(jié)束。

也許戰(zhàn)略目標(biāo)會隨著時(shí)間的推移在不同時(shí)期會有所改變，每天的具體工作也不一樣，但其社訓(xùn)卻一直不變，20年來時(shí)?；貞?yīng)在我耳邊，甚至成為我個(gè)人的工作風(fēng)格——“優(yōu)質(zhì)均質(zhì)的產(chǎn)品來自社內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化的推廣！”這么簡單的一句話包含四個(gè)方面的內(nèi)容：

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品：在ICOT公司，產(chǎn)品只有合格、不合格之分，從來沒有優(yōu)等、一級、二級或者次品之分，合格就是優(yōu)質(zhì)，合格的出廠，不合格的全部銷毀，公司上下樹立品質(zhì)意識。

均質(zhì)產(chǎn)品：在ICOT公司，同一品種的產(chǎn)品無論在哪個(gè)工場、哪個(gè)課系、何時(shí)生產(chǎn)，品質(zhì)一樣。

標(biāo)準(zhǔn)化：公司的行政人事制度嚴(yán)格執(zhí)行，加班加薪升職調(diào)動等都有一套完善的制度；各工場各工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一目了然，無論新老員工一看就通透，一講就明了，很容易進(jìn)入工作狀態(tài)。

推廣：公司實(shí)行制度管理而非以言代法、看人做事，所有的崗位都有明確的工作職責(zé)，所有的工作都以 “稟議”方式上呈或“標(biāo)準(zhǔn)”格式下發(fā)，不完善可以修訂，執(zhí)行的依據(jù)是上一層管理人員蓋章確認(rèn)的“標(biāo)準(zhǔn)”，以此推廣到每件事。

所以，20年來ICOT公司貨如輪轉(zhuǎn)、人如流水，卻始終如一保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，成為行業(yè)管理的楷模。

其次，早會散后搞“5S”。ICOT的理念是“連5S都做不好的人是做不好生產(chǎn)的”，所以全員參與的“5S”一定是從社長開始到部長、工場長等帶領(lǐng)本部門員工搞“5S”。這種企業(yè)文化在國內(nèi)，如果需要部門經(jīng)理每天搞搞衛(wèi)生，有幾個(gè)能堅(jiān)持呢？！但是ICOT公司成立之初并不急于做外部的管理咨詢，頭三年練內(nèi)功，典型的日本企業(yè)“5S”管理——整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)，將制造企業(yè)收拾得如科研單位一樣干凈整潔、明亮如鏡，全體公司員工也培養(yǎng)成溫順的小綿羊，聽話照做，簡單操作。

三年之后，ISO9001、ISO14000、 清潔生產(chǎn)、“7S”……等等新制度再逐步加碼，但對于一個(gè)成熟的公司來說，萬變不離其宗，新制度也是為了適應(yīng)新要求，也不會不利于整個(gè)公司的發(fā)展。

早會和“5S”之后，管理人員馬上到各制造現(xiàn)場查看工作狀態(tài)，協(xié)調(diào)各項(xiàng)事務(wù)，所有現(xiàn)場安排完畢、妥當(dāng)才會坐進(jìn)辦公室看報(bào)表。嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)是否值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒？

歸納總結(jié)ICOT公司的制度：基本的人事行政制度、企業(yè)文化，用于指導(dǎo)員工基本的行為→系統(tǒng)的晉升加薪制度、績效考核利于激勵，用于安定員工對欲望的追求—→全員參與的“5S”制度，貫穿企業(yè)縱橫面，用于提升企業(yè)認(rèn)同感→企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的推廣等同于劃線走路，用于規(guī)范員工具體操作。三年之后，才陸陸續(xù)續(xù)引入各種標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證制度。

由此可見，可以用一句話來概括ICOT的制度——標(biāo)準(zhǔn)化的推廣（見圖1）。

然而中國上下五千年的中庸之道，卻 “法外有情”、“節(jié)外生枝”,使得很多企業(yè)想規(guī)范也規(guī)范不起來。ICOT公司是日本獨(dú)資企業(yè)，在來自日本的管理人員完全撤離后，留下中國人自己管理，若干年后開始加入諸多的中國元素，管理上難免會有些反復(fù)，原來的制度體系多少有些變通，何況國內(nèi)的私營民企！

所以，勿忘初心！堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性很重要。大家可能都知道河南有個(gè)“胖東來”商貿(mào)集團(tuán)，在當(dāng)?shù)馗矣谙蛭譅柆敗⒓覙犯?、丹尼斯、世紀(jì)聯(lián)華挑戰(zhàn)，并取得勝利，主要取決于其老板于東來的理念：“只有嚴(yán)格的制度才能培養(yǎng)一流的團(tuán)隊(duì)?！敝贫热绾伪ｕr，關(guān)鍵在于執(zhí)行。

4 企業(yè)執(zhí)行力度是成功的關(guān)鍵之一

有一個(gè)故事，已經(jīng)記不得第一次是在哪里聽到的或在哪本書上看到的，但每次說到執(zhí)行力的時(shí)候，作為經(jīng)典的案例之一必然要說——《致加西亞的信》。

美國戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟反抗西班牙統(tǒng)治者的起義軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道他所在的確切地點(diǎn)，所以無法帶信給他。然而，美國總統(tǒng)必須盡快獲得他的合作。怎么辦？有人對總統(tǒng)說：“有一個(gè)叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找到?！彼麄儼蚜_文找來，交給他一封總統(tǒng)寫給加西亞的信。關(guān)于那個(gè)叫做羅文的人如何拿到信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里封好、吊在胸口，又如何在三個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的戰(zhàn)爭國家——這些細(xì)節(jié)不必多說，最后羅文把信交給了加西亞。

在這個(gè)故事中，條件是一樣的，別人做不到的事，送不到的信，羅文做到了。為什么？原因很簡單，羅文是個(gè)不講任何條件，勇于執(zhí)行的人！成功永遠(yuǎn)屬于一個(gè)堅(jiān)定執(zhí)行的人！

案例之二：“監(jiān)獄逃生”

記得有次參加戶外拓展，玩“監(jiān)獄逃生”游戲，筆者自告奮勇做隊(duì)長。內(nèi)容是：一班犯人被鐵絲網(wǎng)圍成的監(jiān)獄與外界隔離，而鐵絲網(wǎng)是通電和有報(bào)警裝置的，只要觸碰就會被電擊受傷，警察就會過來。現(xiàn)在鐵絲網(wǎng)不知何時(shí)何因出現(xiàn)一個(gè)窟窿沒被警察發(fā)現(xiàn)。經(jīng)“犯人”目測剛好可以一個(gè)人通過，于是大家商量越獄，全部通過鐵絲網(wǎng)逃生，但不能落下一人，否則落下的人就會報(bào)警，大家就會沒命！游戲做了變通，教官代替警察，繩索代替鐵絲網(wǎng)，20多個(gè)游戲成員代替“犯人”，規(guī)定不準(zhǔn)說話，依次通過繩索組成的窟窿，但只要繩索被觸動或者說話，教官將勒令全部人員返回重來，允許10次犯錯(cuò)機(jī)會，十次之后領(lǐng)隊(duì)的隊(duì)長必須以做俯臥撐作為懲罰，每返回一次懲罰的俯臥撐次數(shù)是上次的 2 倍，即 1、2、4、8、16、32、64……。

經(jīng)過教官授權(quán)商量，限十分鐘后統(tǒng)一一個(gè)意見：第一個(gè)和最后一個(gè)人是選身材修長的人呈弓背穿越，眾人幫扶，其他人統(tǒng)一將自己變成“木頭人”面部朝上由其他隊(duì)友抬著隔空穿越窟窿。

看似簡單的游戲，十次犯錯(cuò)機(jī)會眨眼就過去，懲罰隊(duì)長做俯臥撐開始：1個(gè)、2個(gè)、4個(gè)、8個(gè)、16個(gè)、32個(gè)！心急如焚的隊(duì)友們請求游戲暫停，需要商量，教官法外開恩給三分鐘時(shí)間商量，于是各種意見層出不窮，有認(rèn)為應(yīng)該改成“雜技魚躍”的方式穿越、有人說“搭人墻”爬出去，有人開始哭泣，有人不說話了，有人干脆說根本就不可能完成任務(wù)，不玩了！

看著出現(xiàn)如此混亂的局面，威嚴(yán)的教官訓(xùn)斥道：“你們還是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有沒有聽隊(duì)長的指揮！為什么每次開頭幾個(gè)都能過去，后面就堅(jiān)持不了？為什么有人站著發(fā)呆不幫忙？隊(duì)長就是公司老板，你這個(gè)企業(yè)還要不要開下去？給隊(duì)長一分鐘講話！”

身為隊(duì)長的我心里其實(shí)如同五味雜陳，翻江倒海，但堅(jiān)定信念、完成目標(biāo)讓我不得目光炯炯、義正言辭：“隊(duì)友們！堅(jiān)定、相信、照做，大家共同的決定沒有錯(cuò)，勒緊衣帶，相信團(tuán)隊(duì)！信任隊(duì)友，堅(jiān)決執(zhí)行！我們一定能夠通過！”

經(jīng)過整頓的隊(duì)友們沒了聲音，個(gè)個(gè)迅速整理衣帶，重新投入游戲：一個(gè)通過、五個(gè)通過、十個(gè)通過、十五個(gè)通過、二十個(gè)通過……就當(dāng)只剩五六個(gè)要通過時(shí)，一位隊(duì)員不小心觸碰到繩索，教官叫停：“全部重來！隊(duì)長接受懲罰!”頃刻間鴉雀無聲，身為隊(duì)長的我無言的趴下，努力地做著64個(gè)俯臥撐，視乎感覺到隊(duì)友們屏住氣，又視乎感覺到有誰在暗自哭泣，耳邊想起教官的報(bào)數(shù)聲，如嗖嗖鞭達(dá)，抽打著每個(gè)隊(duì)員的心！

當(dāng)64個(gè)俯臥撐結(jié)束，所有的人沒有說話，只等教官發(fā)令：“開始！”幾乎所有隊(duì)員都高度緊張地全身心投入游戲，每個(gè)細(xì)節(jié)都有人注意、有人把控，功夫不負(fù)有心人，在十次允許犯錯(cuò)，又遭七次懲罰，累計(jì)127個(gè)俯臥撐后，終于完成游戲！哭聲、笑聲、歡呼聲，聲聲入耳！

這游戲的背后，與企業(yè)項(xiàng)目管理對比，又是何等的相似，詳情如表3所示。

由此看來，在一些企業(yè)里，往往是說話的人多做事的人少，出點(diǎn)子的人多會執(zhí)行的人少，本位主義和官僚主義突顯，導(dǎo)致企業(yè)人員互相觀望，沒有活力，更沒有生產(chǎn)力，關(guān)鍵時(shí)候還是需要企業(yè)的老板出來表決心，加強(qiáng)執(zhí)行力度。所以，對于企業(yè)管理，“不怕想不到，就怕做不到”[7]。企業(yè)早做決斷，少說空話，眾志成城，堅(jiān)決執(zhí)行，任何困難都可以克服，工作效率就會提高，企業(yè)效益才會出來。

案例之三：關(guān)于發(fā)貨

2014年7月25日商務(wù)部Mr.Stephen來找試驗(yàn)中心的Mr.Johnson說，8月1日～4日是印度CM14097項(xiàng)目發(fā)貨時(shí)間，需要一些泡沫陶瓷做樣板，請Johnson準(zhǔn)備。

Johnson問：需要什么規(guī)格？多少數(shù)量？有何要求？Stephen：你有什么？

Johnson：實(shí)驗(yàn)室有手工制作樣板和江蘇YY公司的成品樣板，你看看需要什么我就給什么。Stephen：（看過之后）就YY公司的吧，給兩包，請你轉(zhuǎn)交倉庫發(fā)貨。（現(xiàn)成的，每包七片，每片300 mm×300 mm×50mm，總計(jì)14 片，即約 0.063 m3）

表3 企業(yè)項(xiàng)目管理與游戲規(guī)則之對比

Johnson：立即取出，準(zhǔn)備8月1日轉(zhuǎn)交倉庫發(fā)貨。

分析原因如下：

（1）時(shí)間緊張，臨時(shí)要貨，幸好有少量備貨，可以交接；

（2）要貨者自己對需求不明朗，有什么要什么；

（3）Johnson配合度好，主動詢問，立即執(zhí)行。

但事情并沒有結(jié)束，7月26日，Stephen又說不行，要一個(gè)立方，但Johnson這兒沒有那么多的存貨，一時(shí)無法交接。按照公司程序，Johnson這兒有貨，直接備貨出貨是可以的，沒貨，這事就與Johnson沒什么關(guān)系了，理當(dāng)由Stephen走采購程序，申購→詢價(jià)→合同→審批→等待供應(yīng)，如此下來，估計(jì)到8月4日的最后船期是無法交貨了。

Stephen很急，不知道怎么處理，Johnson建議他逐級上報(bào)，或直接找自己部門總監(jiān)Mr.David匯報(bào)。Stephen說不太好，想請Johnson幫忙解決。

分析原因如下：

（1）交貨期臨近，Stephen確實(shí)很急，整個(gè)公司都急；

（2）Stephen說不太好，其實(shí)是不敢向上級匯報(bào)自己的被動處境；

（3）想請Johnson幫忙解決，其實(shí)是推諉責(zé)任，也是請求支援的一種方法；

（4）面對此景，Johnson有兩種選擇：一是可以拒絕，因?yàn)椴皇潜静块T的事情，也不是自己的工作職責(zé)，拒絕也在情理之中；二是打破部門界限，通力協(xié)助，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，完成公司的目標(biāo)。

Johnson決定幫忙。首先找到Stephen所在的商務(wù)部總監(jiān)Mr.David，向總監(jiān)匯報(bào)事情原委，征詢由自己代理是否合適。Mr.David很理解Stephen，也表示這事就請Johnson幫助處理吧，并指示按就近原則，不要從江蘇采購YY產(chǎn)品，從廣西TG公司采購會快一些，同時(shí)提供對方的聯(lián)絡(luò)人。

Johnson得到領(lǐng)導(dǎo)的指示和資源后立即聯(lián)系TG公司霍總，開始打兩次電話對方都不接，只好發(fā)信息說明原因，半小時(shí)后霍總回電，并報(bào)價(jià)1300元/M3，這種報(bào)價(jià)是市場行情，但從Johnson的角度來看是成本的兩倍以上，Johnson要求降為800元/M3，另一個(gè)原因是TG公司的設(shè)備是本公司提供，雙方有良好的合作關(guān)系。沒想到霍總不再理會，信息和電話都不接，大有穩(wěn)操勝券的態(tài)勢。Johnson只好向自己的上司總經(jīng)理Mr.Marco匯報(bào)。Mr.Marco說：這事趕快辦，直接找副總Mr.Ben，他主管采購，他有辦法。Johnson馬上又去找副總Mr.Ben，可是Mr.Ben出差不在公司，打電話也不通，Johnson只好發(fā)微信聯(lián)系。Ben回復(fù)：數(shù)額太少不宜談價(jià)，你多談幾個(gè)回合，談不下來就按他們報(bào)價(jià)采購，保證我們的交貨期，記住一定要發(fā)票。

再次跟霍總聯(lián)系上，霍總一直不談價(jià)格，說如果需要就聯(lián)系他們發(fā)貨人。看來談價(jià)格是沒有希望了，Johnson只好主動聯(lián)系對方發(fā)貨人小彭，并請他準(zhǔn)備發(fā)票。沒想到小彭說：“要發(fā)票就得從財(cái)務(wù)渠道走，我這兒是倉庫，我見到財(cái)務(wù)開出的出貨單才發(fā)貨。你們得先通過財(cái)務(wù)把貨款交了?！?/p>

Johnson看這架勢磨蹭下去沒完沒了，于是對主動出擊：“你們佛山辦事處有沒有對外零售，我給現(xiàn)金你開收據(jù)，回頭我再通過財(cái)務(wù)辦理發(fā)票的事?！毙∨砘貜?fù)可以。

于是Johnson分兩步同時(shí)進(jìn)行，一是以個(gè)人名義用現(xiàn)金購買，一是走采購程序：申購→詢價(jià)(已得到副總Mr.Ben許可)→合同→審批（上下已經(jīng)溝通好，只需簽字）→等待供應(yīng)。

偏偏好事多磨，次日(27日)早上小彭又來電說：“佛山倉庫也不夠數(shù)量，昨天沒有確認(rèn)，需要從廣西工廠調(diào)運(yùn)過來，大概需要兩天時(shí)間，并且要加收運(yùn)費(fèi)?！?/p>

Johnson立即向上匯報(bào)，得到指令“就等兩天、加運(yùn)費(fèi)，實(shí)在不行可以直接到其廣西工廠取貨！一定要確保我們的船期！”Johnson一邊督促小彭務(wù)必兩天之內(nèi)到達(dá)，一邊聯(lián)系貨車以備不時(shí)之需。

兩天后的29日，小彭來電說貨已到，不過一半在南莊倉庫，一半在大瀝貨運(yùn)站，得自己去取。

Johnson二話不說立即組織車輛取貨，貨到公司又組織員工按照客戶要求重新裝箱，旋即交予倉庫發(fā)貨，確保交期，提前完成任務(wù)。當(dāng)發(fā)票于8月7日到達(dá)公司財(cái)務(wù)時(shí)，我們的貨船已經(jīng)駛向廣闊的印度洋面，直奔客戶而去。

分析原因如下：

（1）假如Johnson不愿幫忙，對于不熟悉流程的Stephen，是否執(zhí)行困難、增加內(nèi)耗？

（2）Johnson能挺身而出，說明有擔(dān)當(dāng)，敢于執(zhí)行；

（3）Johnson敢于直接向上匯報(bào)，說明公司領(lǐng)導(dǎo)需要執(zhí)行力強(qiáng)的人；

（4）意外和阻力反復(fù)出現(xiàn)，Johnson保持上下信息暢通，說明執(zhí)行力強(qiáng)；

（5）貨款、車輛的多手準(zhǔn)備，說明Johnson確保執(zhí)行無誤有很堅(jiān)定的作風(fēng)；

（6）提前完成任務(wù)，說明在強(qiáng)大執(zhí)行力作用下，困難是可以克服的。

關(guān)于發(fā)貨是每個(gè)企業(yè)日常工作的一件非常細(xì)微的工作，隨時(shí)都在發(fā)生，很多人未必關(guān)注。但期間縱橫交錯(cuò)的關(guān)系、時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、意外等等卻包含了大量的信息，如果沒有細(xì)心的態(tài)度、沒有執(zhí)著的作風(fēng)、沒有堅(jiān)定的執(zhí)行，那么差錯(cuò)就難免、延誤就難免、損失就難免。所以，部門間的協(xié)作、保持順暢溝通、多種方案預(yù)備、放低個(gè)人姿態(tài)、不計(jì)較個(gè)人得失、員工的勇于擔(dān)當(dāng)，都是執(zhí)行的內(nèi)外因素，妥善的處理，必然有利于企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然，執(zhí)行需要魄力也會遇到阻力。還是那個(gè)“胖東來”，2008年推行各項(xiàng)制度的時(shí)候也是困難重重，不過老板于東來先生卻是這么說的：“執(zhí)行下去也得執(zhí)行，執(zhí)行不下去也得執(zhí)行，如果哪個(gè)部門做不到，關(guān)掉這個(gè)部門也在所不惜?！庇跂|來是這么說的，也是這么做的，他雖然只有小學(xué)三年級文化但他不是蠻干，他懂得“重賞之下必有勇夫”，他也懂得運(yùn)用績效考核的激勵機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)。

執(zhí)行的方針是：結(jié)果在前，自我在后；鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)。

執(zhí)行的關(guān)鍵在于流程保障：事前決心第一，成敗第二；事中速度第一，完美第二；事后結(jié)果第一，理由第二。[8]

5 企業(yè)績效是激勵員工積極的有效手段

“胖東來”最鮮明的特點(diǎn)就是高薪政策，不僅是高薪，而且開出了行業(yè)最高的薪水，因?yàn)楦咝娇梢约ぐl(fā)員工的積極性，為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增強(qiáng)客戶忠誠度，進(jìn)而提升銷售業(yè)績。這種“大秤分金”的激勵機(jī)制，決定了橫掃一切的野心，徹底穩(wěn)固了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。也印證了管理大師杰克·韋爾奇的一句話：工資最高的時(shí)候成本最低。

那么，如何看待績效？

績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，或個(gè)人的情感、情緒、智慧等精神資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。[9]

績效，顧名思義包含有業(yè)績和效益兩個(gè)意思，企業(yè)的業(yè)績需要通過效益體現(xiàn)出來才能維系生存，而業(yè)績和效益又是通過一系列的管理活動來實(shí)現(xiàn)，即績效管理。

一些企業(yè)有很好的業(yè)績，卻沒有很好的效益。比如：有大量的專利發(fā)明、論文發(fā)表、創(chuàng)新技術(shù)、形象工程、科研成果等等，但往往投入大于產(chǎn)出，形象偉大、囊中羞澀，很大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展，根本原因是沒有擺正“績效”的位置，不會運(yùn)用績效管理手段來平衡各級關(guān)系。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織（企業(yè)）的績效。

很顯然，這是一個(gè)PDCA大循環(huán)管理的過程，而不是暫時(shí)的需求。在績效管理下的企業(yè)，企業(yè)的管理水平得到螺旋式提升，企業(yè)的工作效率得到迅速提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到顯著進(jìn)展，員工的工作積極性也得到充分發(fā)揮。

陶瓷行業(yè)績效管理的成功代表是福建省晉江騰達(dá)陶瓷有限公司。騰達(dá)公司始創(chuàng)于1985年，經(jīng)過27年的不懈努力，公司現(xiàn)擁有26條國際一流的自動化陶瓷生產(chǎn)線，并擁有完善的配套設(shè)施。公司已成為國內(nèi)最具實(shí)力、產(chǎn)銷量最大及美譽(yù)度最佳的外墻磚生產(chǎn)企業(yè)。

騰達(dá)公司賴以生存的關(guān)鍵不僅在于規(guī)模上的 “大”，而在于績效管理機(jī)制的深入貫徹：企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門的目標(biāo)分解、員工的每月績效計(jì)劃、每月三次的績效面談、每月的績效考核、績效分析，最終體現(xiàn)在每月的績效收入、年底的績效分紅。盡管公司的其他管理制度還有待完善，但績效管理制度的堅(jiān)持運(yùn)行，有力的約束員工的不良行為和保障員工的經(jīng)濟(jì)利益，員工的工作積極性也得到充分發(fā)揮，從而確保了企業(yè)的效益得到實(shí)現(xiàn)。

所以作為企業(yè)管理的一種激勵機(jī)制，績效考核既保證了員工的基本利益，又?jǐn)U大了員工的升值空間，激勵了先進(jìn)也鞭策了落后?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)出效益，也是讓員工得利益，是為企業(yè)創(chuàng)造利潤，也是為員工分得紅利，這是共贏。

華為雖然是民營企業(yè)，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個(gè)奮斗者，利益共享機(jī)制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。任正非的“高工資是第一推動力”，吸引了多少有識之士加盟華為，并最終實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和企業(yè)的雙贏。

曹子祥教授講了一個(gè)績效管理的反面教材：

說福建一間鞋廠有個(gè)制樣師傅小張，技術(shù)不錯(cuò)，在該廠工作十年了，從徒弟到師傅就加過兩次工資，到現(xiàn)在月薪才3500元，外面的同行都說至少可以加到6000元，也有老板想挖他過去，但小張卻說“不好意思叫老板加薪，老板平時(shí)待人很客氣的，習(xí)慣了也不想走。”

但是企業(yè)在發(fā)展，小張?jiān)絹碓矫Σ贿^來，有一天鞋廠增加了一位制樣師傅，月薪5000元。小張甚是不解，觀察一陣，發(fā)現(xiàn)這位新來的師傅技術(shù)跟自己差不多，有的地方還不如自己呢！小張仔細(xì)了解之后才知道，外面的行情確實(shí)早就這樣，工資低了還真請不來好師傅。這下可觸犯到小張的底線：老板呀老板，我不吭聲您就不加工資，我對您有情有義您就當(dāng)我傻子一個(gè)？！當(dāng)下小張找個(gè)借口辭職非走不可，老板還丈二和尚摸不著頭腦。

離職的小張出了大門就有新老板開車來迎接，并順利成了新鞋廠的主管，月薪6000元。之后的幾個(gè)月里，原來老廠的一班兄弟陸陸續(xù)續(xù)地跟著小張跑了。

這個(gè)故事至少說明企業(yè)績效管理要注意的幾點(diǎn)事項(xiàng)：

第一，有成績，沒效益，留人是暫時(shí)的，一旦有對比，有成績的人留不??；

第二，有成績，有效益，要進(jìn)行考核，相同崗位應(yīng)該有相當(dāng)待遇；

第三，待人客氣，感情投入，不能取代經(jīng)濟(jì)考核，該給的錢要大方給；

第四，感情投入是維系團(tuán)隊(duì)的紐帶，利益之爭卻是絕斷團(tuán)隊(duì)紐帶的利劍；

第五，績效考核不是老板淘汰員工，也不是員工淘汰老板，是雙贏；

第六，績效考核要健康，要早介入，有利于企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)游戲很盛行，很多年輕人沉浸其中，原因何在？其實(shí)很簡單，不僅在于游戲本身精彩好玩，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)商就是充分利用了人性最薄弱的性格——利欲熏心！也可以說網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商其實(shí)是非常優(yōu)秀的激勵機(jī)制管理者，利用游戲升級獎勵刺激參與者，利用升級產(chǎn)生優(yōu)越感，強(qiáng)烈刺激勝利者的占有欲，讓大家在激烈的競爭中欲罷不能！倘若這位鞋廠的老板明白這個(gè)道理，根據(jù)市場行情及時(shí)給小張加薪，鼓勵他多培養(yǎng)幾個(gè)人才，再許以一定的管理職位，情況就不同了！反正給別人也是給，為什么跟隨自己多年的忠臣卻不給呢？！犯糊涂的老板及其管理者，應(yīng)該在激勵機(jī)制的學(xué)習(xí)中得到啟迪。

6 結(jié)語

余世維博士說：“要想真正有效保證決策 （戰(zhàn)略）變成事實(shí)，達(dá)到既定的效果，就需要制定激勵與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)[10]。 ”

余博士一句話就把“戰(zhàn)略、制度、執(zhí)行、績效”有機(jī)結(jié)合在一起，恰好印證筆者的觀點(diǎn)，讓筆者充滿敬意！并以此為本論文的結(jié)束語，以饗讀者。

[1]任正非.一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命[N].華為人,2000,11.

[2]鐘彩民.商業(yè)模式創(chuàng)新[M].中山：中山大學(xué)MBA課程，2014，7.

[3]曹子祥.戰(zhàn)略人力資源管理[M].中山：中山大學(xué)總裁MBA課程,2014,6.

[4]余世維.領(lǐng)袖性格[M].北京：北京大學(xué)出版社,2011,4.

[5]唐東方.戰(zhàn)略選擇：框架·方法·案例[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2011，1.

[6]劉田.企業(yè)制度建設(shè)[M].北京:易中創(chuàng)業(yè).2014，7，18.

[7]連云堯.組織執(zhí)行力[M].中山大學(xué)總裁MBA課程,2015,4.

[8]姜汝祥.請給我結(jié)果[M].北京:中信出版社.2006,1.

[9]績效.http://baike.haosou.com/doc/435524.html.2014,7,26.

[10]余世維.贏在執(zhí)行[M].北京:中國社會科學(xué)出版社.2005,4.