激活創(chuàng)客的三大機(jī)制

激活創(chuàng)客的三大機(jī)制

所有企業(yè)都應(yīng)該清楚，你的員工無(wú)論多么努力，仍然還是有“潛力”的。這個(gè)“潛力”就是“為你打工”和“自己當(dāng)老板”之間的差距。這無(wú)關(guān)道德，無(wú)關(guān)職業(yè)素養(yǎng)，而是人的天性。韓都衣舍、弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)和鉑濤酒店這三家企業(yè)都很清楚，要調(diào)動(dòng)員工或外部團(tuán)隊(duì)的積極性，使其成為“創(chuàng)客”，讓他們?yōu)樽约捍蚬な亲詈玫霓k法。而要真正激活創(chuàng)客，必須打造三大機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制

首先，必須讓員工擁有自主經(jīng)營(yíng)體的控制權(quán)和剩余索取權(quán)，即設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。

一方面，三家企業(yè)都明白，原有科層習(xí)慣于控制的做法會(huì)損傷創(chuàng)客們的自主性，因而有意為其營(yíng)造自由發(fā)揮企業(yè)家才能的空間。韓都衣舍是內(nèi)部模擬創(chuàng)業(yè)，主動(dòng)放棄控制權(quán)；鉑濤是控股創(chuàng)業(yè)公司，主動(dòng)放棄控制權(quán)；弘信更加大膽，對(duì)成員公司的股權(quán)要求不超過(guò)20%。走上這條路，韓都衣舍更像是天生種下了這一基因，弘信也從一開(kāi)始便擁有這一傳統(tǒng)，最不容易的是鉑濤，它雖是控股，但仍要極力壓抑自己伸出去那只“看得見(jiàn)的手”。科層企業(yè)的老板哪個(gè)不是一手一腳打拼出的天下？哪個(gè)不是習(xí)慣了控制？從這個(gè)角度說(shuō)，鄭南雁令人欽佩。他頂住壓力，用“強(qiáng)權(quán)”釋放“民主”，強(qiáng)行把“管理團(tuán)隊(duì)”調(diào)整為“服務(wù)團(tuán)隊(duì)”。這個(gè)過(guò)程很痛苦，但絕對(duì)正確。

另一方面，三家企業(yè)都很注意讓創(chuàng)客們分享收益。鉑濤和弘信是通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)收益共享，韓都衣舍則設(shè)置了內(nèi)部的模擬分紅計(jì)算方式，即“小組獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售額-費(fèi)用）×毛利率×提升系數(shù)×庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)”。雖然他們有時(shí)將小組制稱為“阿米巴”，但實(shí)際上并不相同。稻盛和夫的阿米巴模式是靠“心”來(lái)激勵(lì)一群“信徒”，阿米巴內(nèi)部基本上是平均分配；而韓都衣舍的模式則是靠“利”來(lái)激勵(lì)一群“人”，小組內(nèi)部按照貢獻(xiàn)大小分配。他們有自己的創(chuàng)新性，大可不必用阿米巴來(lái)為自己背書(shū)。

激勵(lì)機(jī)制的打造，只是初步把市場(chǎng)機(jī)制引入了科層內(nèi)部，要想讓市場(chǎng)繁榮并從中獲取收益，還需要打造孵化機(jī)制和篩選機(jī)制。

孵化機(jī)制

除了要讓創(chuàng)客們“有意愿”去創(chuàng)業(yè)，還要讓他們“有能力”去創(chuàng)業(yè)：其一，原來(lái)科層體制中的員工即使?jié)M身創(chuàng)意，也并不具備強(qiáng)力整合資源的能力，否則他們?cè)缫炎灾鲃?chuàng)業(yè)，何需你這個(gè)企業(yè)的“鐵飯碗”；其二，如果你的平臺(tái)不能提供市場(chǎng)上沒(méi)有的創(chuàng)業(yè)支持優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)客們?cè)趯⑵髽I(yè)打造成熟之后，也不必再依靠你，即使有股權(quán)捆綁，也并非無(wú)法掙脫。換句話說(shuō)，云組織必須創(chuàng)造一種“方便”，讓創(chuàng)客們能用最小的成本將自己的創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也因?yàn)榱魬龠@種“方便”而選擇被黏在云臺(tái)上。

鉑濤提供的“方便”是用戶資源、公共服務(wù)和協(xié)同效應(yīng)。首先，8000萬(wàn)高黏性的會(huì)員覆蓋300個(gè)城市，這對(duì)于任何想在酒店行業(yè)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的誘惑。此外，還提供完整的供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)等管理體系支持創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展。同時(shí)，由于針對(duì)同一用戶群，還能夠產(chǎn)生市場(chǎng)上的協(xié)同效應(yīng)，例如多品牌承接大項(xiàng)目。

弘信提供的“方便”更加立體，堪稱“整體創(chuàng)業(yè)解決方案”。一方面，弘信將資本、市場(chǎng)、管理、人才、土地、政府政策等共性資源集中到“云臺(tái)”上，隨外部團(tuán)隊(duì)的需求被調(diào)用，使平臺(tái)上成員公司的起點(diǎn)天然更高。另一方面，弘信將管理咨詢作為切入點(diǎn)，通過(guò)提供戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、能力提升規(guī)劃、投資融資計(jì)劃、資源注入計(jì)劃等，將資源合理引入到成員公司。正因?yàn)榻槿牒苌?，所以老板李?qiáng)才把這種合作稱為“結(jié)發(fā)夫妻式”的合作。最有意思的是，在弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)里成長(zhǎng)起來(lái)的公司，隨著自身的成熟發(fā)展，又會(huì)將積累的各類(lèi)資源注入云臺(tái)，供新的成員公司使用。云端資源能夠?qū)崟r(shí)更新，云臺(tái)就能實(shí)時(shí)保持優(yōu)勢(shì)，這才是弘信最大的優(yōu)勢(shì)。

韓都衣舍提供的“方便”，是公共服務(wù)與線上創(chuàng)業(yè)解決方案。現(xiàn)階段，韓都衣舍已將自己的管控部門(mén)變成了服務(wù)部門(mén)，未來(lái)可以將服務(wù)的范圍擴(kuò)大，提供打版、生產(chǎn)、拍照、營(yíng)銷(xiāo)、客服等多個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，利用該平臺(tái)的人只需要貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意進(jìn)行設(shè)計(jì)即可，其他所需的支持都可以通過(guò)向平臺(tái)付費(fèi)獲得。

穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

篩選機(jī)制

所謂“篩選機(jī)制”，就是選出哪些企業(yè)、產(chǎn)品和品牌進(jìn)行扶持的機(jī)制。因?yàn)椴⒎撬卸寄艹晒?，如果盲目投入資源，就有可能降低投資回報(bào)率。更何況，云組織的投資并不像“私募”，能夠在風(fēng)險(xiǎn)最小的環(huán)節(jié)俘獲投資收益。如何確保企業(yè)作為平臺(tái)主的投資能夠獲得確定的回報(bào)？

海爾的做法是內(nèi)部進(jìn)行“模擬創(chuàng)投”，自己在天使期入股，經(jīng)過(guò)多輪業(yè)績(jī)對(duì)賭，迭代出成熟的產(chǎn)品，而后引入外部的風(fēng)投，自己僅僅跟投。他們需要用資本的眼光篩選出最具前景的項(xiàng)目。

案例中的三家企業(yè)在篩選機(jī)制上也各有特色。鉑濤的做法是建立近200人的“投資合伙人隊(duì)伍”，每次開(kāi)放15%～20%的股權(quán)給他們，讓他們用自己的錢(qián)入股。創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)必須要說(shuō)服一定比例的合伙人，鉑濤才會(huì)跟投。這相當(dāng)于做了一次小型的IPO模擬，項(xiàng)目的好壞通過(guò)合伙人“用腳投票”得到顯化。

弘信的做法是以管理咨詢打前站，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的辨識(shí)能力，而后讓資源魚(yú)貫而入。管理咨詢的前提是深入了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事實(shí)和大量數(shù)據(jù)，因而這種介入甚至能讓投資者比成員企業(yè)自己更了解公司的發(fā)展趨勢(shì)。

韓都衣舍的做法則更加直接，其在未來(lái)的“云平臺(tái)”上扮演線上運(yùn)營(yíng)專家的角色，通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析，能夠很容易地知道品牌的成長(zhǎng)狀況。用他們的話說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)“增量”，資本馬上會(huì)在第一時(shí)間內(nèi)介入增持。

※※※※※在上述三大機(jī)制中，激勵(lì)機(jī)制激活創(chuàng)客，讓資源圍繞用戶需求進(jìn)行互聯(lián)；孵化機(jī)制武裝創(chuàng)客，讓資源更有可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)、產(chǎn)品、品牌；篩選機(jī)制選出創(chuàng)客，確保資源的投入回報(bào)，確保平臺(tái)持續(xù)增強(qiáng)。三大柱石構(gòu)成了云組織的基座，這就是未來(lái)！