跨國公司外派人員的薪酬設(shè)計研究

周勁波

（廣西師范大學 經(jīng)濟管理學院，廣西 桂林 541004）

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國公司國際化又得到了進一步發(fā)展。為了保持已有的市場份額以及達到開拓新市場的目的，跨國公司往往通過在海外設(shè)立分公司或者與幾個跨國公司聯(lián)合創(chuàng)立合資公司來實現(xiàn)。為了幫助子公司的正常發(fā)展，跨國公司開始注重于外派優(yōu)秀人才到其子公司去。這些優(yōu)秀人才將母公司的先進經(jīng)營管理理念帶入到子公司去，為子公司的發(fā)展帶來巨大的促進作用。然而，外派人員同意公司外派的現(xiàn)實是，雖然有相當多一部分外派人員是出于職業(yè)發(fā)展的考慮，或者出于回報企業(yè)和回報社會的責任感，但是更多的是出于對外派人員具有高薪酬的考慮。也可以說，高薪酬是吸引外派人員的主要因素。因此，薪酬體系的合理設(shè)計對吸引優(yōu)秀人才乃至跨國公司的持久發(fā)展就起到了關(guān)鍵性的作用。

一、跨國公司外派人員薪酬體系

（一）跨國公司外派人員薪酬的特征

1.跨國公司外派人員薪酬收入水平更高

由于外派人員面臨著跨國文化差異、預期收益的不確定性、環(huán)境壓力、職業(yè)生涯發(fā)展的不連貫等風險，跨國公司往往會給予外派人員比國內(nèi)員工更高的基本工資，同時為了讓外派員工適應新環(huán)境，也為了讓外派人員享受與國內(nèi)員工同樣的福利水平，跨國公司還對外派人員給予各方面補貼，這些補貼與績效獎勵、基本工資構(gòu)成了外派人員的收入。而其他人員由于在國內(nèi)工作，沒有駐外津貼、稅收等補貼，因而他們的薪酬只是由基本工資、績效獎勵以及少量補貼組成。相應地就會比外派人員薪酬要低。

2.跨國公司外派人員薪酬標準取決于外派期限長短

多數(shù)外派人員的外派期限為2- 5年，對于這部分員工，他們的薪酬會按國內(nèi)的標準來確定。但是如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長于5年，那么該員工的薪酬就會實現(xiàn)當?shù)鼗?。也就是說，跨國公司外派人員的薪酬會受其外派期限影響。而其他人員由于在國內(nèi)工作，不需要考慮外國薪酬，因而只有一種國內(nèi)薪酬標準。

3.跨國公司外派人員薪酬差異化更明顯

外派人員薪酬水平會根據(jù)其外派國家的經(jīng)濟狀況制定，不同國家同一級別的經(jīng)理人員的報酬可能存在很大差別。同時，由于跨國公司主要是外派技術(shù)型人才和管理型人才，而這些人才基本都是根據(jù)“能力”來獲取工資，因而具有更明顯薪酬差異化。而其他員工的薪酬主要是參考國內(nèi)工資標準，同工之間薪酬差異不大。

4.跨國公司外派人員薪酬采取秘密發(fā)放方式

跨國公司管理層認為，由于外派人員業(yè)務(wù)能力以及所處地方經(jīng)濟狀況不同，外派人員之間薪酬差異較大，秘密發(fā)放薪酬有利于團隊的穩(wěn)定，發(fā)揮團隊的合作精神，同時可以保護低收入者的自尊心，避免同事之間的攀比。因而外派人員的薪酬基本是采取秘密發(fā)放的方式。而國內(nèi)其他人員的薪酬由于差異化不明顯，員工之間的工資差別不大，因而大多數(shù)是采取透明發(fā)放方式。

（二）跨國公司外派人員薪酬構(gòu)成

本工資、福利、津貼、獎勵和稅收等五個部分組成。

1.基本工資。外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水平相同，以母國貨幣、當?shù)刎泿胖Ц?，或兩種方式結(jié)合使用。例如，為美國跨國公司工作的德國經(jīng)理被派到印度工作，他的基本工資與在德國工作時相當。而美國經(jīng)理就和他在美國工作時的基本工資相當。

2.駐外補貼。通常只為母國外派人員和第三國員工提供，作為到海外工作的一種補償。駐外補貼一般為基本工資的5%～40%。

3.津貼。（1）住房津貼。提供住房津貼是為確保外派人員能夠維持在母國的居住水準，這種津貼通常是根據(jù)估算或?qū)嶋H的數(shù)額發(fā)放的。（2）探親補貼。為外派員工提供每年一次或多次的回國費用，目的是幫助外派員工緩解工作或生活壓力。（3）教育津貼?！皩τ谟凶优耐馀扇藛T來說，公司將為其承擔更多的責任。外派人員希望子女能在使用本國語言授課的學校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學費，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點沒有提供其國內(nèi)教育的學校，那么母公司就會提供津貼供其子女在國內(nèi)的寄宿學校就讀”。[1]（4）安家補貼。主要用來彌補因到海外工作才發(fā)生的重新布置家庭的費用，包括搬家費用、運輸費用、購買汽車的費用，甚至包括加入當?shù)鼐銟凡康馁M用等。

4.福利。許多公司還要保證其外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國一致。此外，跨國公司一般都給予外派人員額外的假期和特殊的休假。公司為這些員工及其家屬一年一次回家探案、應急休假和因案人生病或病故回家探望等活動提供機票。

5.獎勵。國外服務(wù)獎金是外派人員由于在其本國以外工作而得到的額外報酬，是激勵員工接受國外任命的手段。外派人員生活在遠離家庭和朋友的異國他鄉(xiāng)，必須應付新的文化和語言，必須適應新的工作習慣和做法，這些不適可通過國外服務(wù)獎金得到一定的補償。大多公司的獎金比例是基本工資的10%-30%，平均為16%。為了激勵員工，最近幾年跨國公司制定一些特殊的獎勵計劃，由于一次性獎金制度具有很多優(yōu)點，因此越來越多的公司減少對海外工作人員的持續(xù)獎勵，逐步以一次性獎金取代。[2]

6.稅收。除非東道國與外派人員的母國間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國和東道國政府雙重納稅。當沒有互惠納稅協(xié)議時，公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。此外，當東道國較高的所得稅率減少了外派人員的凈收入時，公司會對此差別作出補償。

二、跨國公司外派人員薪酬體系中存在的問題

經(jīng)過梳理大量相關(guān)文獻，并對跨國公司外派人員薪酬體系進行現(xiàn)狀分析，我們發(fā)現(xiàn)，盡管現(xiàn)有外派人員薪酬體系設(shè)計越來越注重員工福利，對調(diào)動外派人員工作積極性起到重大作用，但是仍然存在部分不足之處，主要表現(xiàn)以下六個方面。

（一）薪酬未能起到真正的激勵作用

隨著新技術(shù)的開發(fā)以及新理念的產(chǎn)生，為了能夠及時把這些新的技術(shù)和理念帶入到子公司去，母公司會尋找合適的員工外派到其子公司去實現(xiàn)這些新的技術(shù)和理念，從而會根據(jù)各項指標開始挑選一些適合做這項工作的外派人員。然而公司也需要考慮一些個人因素，如該員工愿不愿意外派，這是很重要的。如果公司根據(jù)各項指標選出適合的員工，而這個員工卻不接受外派，那么前期做的一切工作就付之東流。如果征詢員工的意愿，再從這些愿意外派的人員中選擇合適的員工。而此時就會出現(xiàn)一系列的問題，由于外派人員的薪酬相對較高，也就吸引了那些追求物質(zhì)利益的員工，此時的這個員工有可能不會給子公司帶來利益，他沒有為組織做貢獻的意識，會導致外派失敗。也就是說，外派人員接受外派是出于更高的薪酬目的，而不是出于對企業(yè)長久發(fā)展的需要。此時的損失是無法估量的，對于子公司的發(fā)展也會起到一定的影響。

（二）薪酬體系針對性太強

從薪酬體系的設(shè)置來看，它為員工考慮的還是相對周全的，各種可能出現(xiàn)的因素都包含在里面，可是它忽略了員工的心理不平衡因素。對于那些他無法享用的福利，他們會感到自己所得比別人少，也就產(chǎn)生了抱怨和不滿的心理，從而影響了工作效率。

薪酬體系相對來說更針對于那些已成家立業(yè)的中年人，而對于那些踏入社會時間不是太長并且沒有結(jié)婚的人來說，他們沒有孩子，也就沒辦法享受這些教育津貼，他們會感到心里的不平衡，他們會覺得公司對他們不夠重視，從而覺得不管自己做的多好公司都是不會認可的，從而導致工作以及心理上的消極。

（三）薪酬體系的制定缺少員工的參與

隨著競爭的愈加激烈，為了保留員工的積極性，組織開始尋找可以刺激員工績效的方法。員工的績效可以直接影響到組織績效。組織的薪酬體系在員工的績效上起著至關(guān)重要的作用。因此，在制定薪酬體系時要考慮那些能夠激勵員工的因素。[3]

現(xiàn)在各企業(yè)都開始強調(diào)員工參與公司管理，但是很少有公司讓員工參與薪酬的制定。公司很少去分析員工的真正需求，去征詢他們對于改進薪酬體系的意見。即使公司制定了很多獎勵措施，很多情況下也只是公司的一廂情愿，使得公司的成本高而其又沒有達到應有的激勵作用。

針對外派人員，每個人的需求與追求不同，有的人注重的是物質(zhì)的激勵，而有的人注重的其他福利。比如，有孩子的員工可能會為了給自己的孩子一個出國留學的機會而選擇外派，而有的只是追求外派的高薪酬。

(四）跨國公司外派人員薪酬設(shè)計存在同工不同薪酬的現(xiàn)象

由于經(jīng)濟的迅速發(fā)展，跨國公司可能有不止一個分公司，為了把母公司的先進技術(shù)和思想盡快地運用到其子公司中去，母公司會派出幾名員工到其各個子公司中去，然而由于子公司所處的國家不同，大多數(shù)人更傾向于去那些發(fā)達國家中的子公司。因為外派人員的一部分薪酬是根據(jù)其外派到的國家的消費水平來制定的。

在各種可能的約束下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個關(guān)鍵性因素。具體來說，這種公平性包括外派人員與國內(nèi)同事之間的公平、外派人員與子公司同事之間的公平以及外派到不同子公司外派人員之間的公平。由于外派人員的薪酬水平根據(jù)其外派到子公司的國家的經(jīng)濟狀況有關(guān)，也就有可能出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，所以大多數(shù)外派人員更愿意去那些經(jīng)濟發(fā)達的國家，從而獲取更高的報酬。

（五）外派人員薪酬發(fā)放不透明

現(xiàn)在大多數(shù)跨國公司都采用秘密發(fā)放薪酬，認為這樣有利于自己團隊的穩(wěn)定，發(fā)揮團隊的合作精神?？梢员Ｗo低收入者的自尊心，避免同事之間的攀比。這是有一定的道理的，但是真正能做到絕對保密的公司是不存在的，那都是理想化的。

外派人員的薪酬同樣也是秘密發(fā)放的，每個外派人員是不了解其他外派人員的薪資的，也不了解當?shù)貑T工的薪酬。發(fā)放不透明的會使每個人都有好奇心，越是秘密的事情大家越關(guān)注，他們會四處打聽別人的薪資，也會互相猜測，產(chǎn)生一些流言，不利于子公司的健康發(fā)展。[4]

（六）缺少薪酬與績效掛鉤的考核內(nèi)容

雖然薪酬與績效掛鉤有助于調(diào)動外派人員的積極性，也有助于幫助跨國公司挑選和晉升優(yōu)秀的綜合業(yè)務(wù)人才，但是以何種標準作為考核外派人員的綜合能力還有待驗證?！爸袊蠖鄶?shù)對外投資企業(yè)并未形成嚴謹、規(guī)范的外派人員績效評估系統(tǒng)，通常使用單一的基于業(yè)績的評估，以投資收益或利潤為指標，以母國總部評價意見為主或以東道國當?shù)卦u價為主，考慮文化差異較少等等，使得績效評估失去全面性，對外派人員的監(jiān)督、控制、激勵的作用也被削弱。”[5]

三、跨國公司外派人員薪酬設(shè)計的對策

（一）促使薪酬體系發(fā)揮其應有作用

針對薪酬未能起到真正的激勵作用這一問題，應合理設(shè)置薪酬體系，使其真正為公司服務(wù)。由于高薪酬吸引了過多的物質(zhì)性員工，而沒有達到預期的目的。外派人員在其子公司的任務(wù)是相當大的，他是母公司與子公司之間的聯(lián)系中樞，他的工作心態(tài)將會直接影響子公司的發(fā)展。因此，我們應該挑選有能力且有責任心的外派人員。這就需要設(shè)置合理的薪酬體系來激勵他。

此時可以設(shè)置一些任務(wù)，比如給其一定的任務(wù)量，如果能夠在一定的時間內(nèi)完成，則給與一定的獎勵。當然，這必須滿足以下幾個條件，第一，這個獎勵可以有效地激勵員工，也就是說結(jié)果是吸引人的。第二，要求的任務(wù)必須是在員工的能力范圍之內(nèi)，也就是他們能夠做到的。第三，一旦任務(wù)完成，必須保證員工能夠得到應有的報酬。[6-7]同時應向當?shù)貏趧颖Ｕ喜块T了解一下當?shù)馗鲘徫坏男劫Y水平，根據(jù)現(xiàn)有的薪資在制定一定額度的獎勵制度，以提高外派人員對工作的積極性。

（二）跨國公司外派人員薪酬體系應全面化

現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)是很完善的，它為外派人員考慮了各種可能發(fā)生的事，并為之提出對策。它為外派人員考慮到住宿、孩子的教育、配偶的工作安置以及稅收等等。但是它忽略了對于那些無法享受這些待遇的外派人員，這將是他們心里不平衡的開始。假如有些外派人員不需要那些教育津貼，而有的人卻是對于教育津貼要求極高的。當他們進行對比時，會出現(xiàn)抱怨不公的情緒。此時應該把薪酬體系設(shè)置的更加全面化，可以針對不同類型的人設(shè)置一套薪酬體系。比如，對于這些不需要教育津貼的人，我們可以為他們安排同等成本的旅游或者是物質(zhì)激勵。

（三）外派人員的薪酬設(shè)計應該根據(jù)員工的需求而定

現(xiàn)在的管理制度大都由管理者單方面制定的獎罰規(guī)則并作出評定，普通員工只能無條件遵循，缺乏民主性?，F(xiàn)在制定出的薪酬體系往往很難符合員工的需求，這樣員工會帶著不良情緒到工作中去，會影響外派人員對于技術(shù)和理念的傳達。

薪酬體系的設(shè)置無非就是滿足員工對物質(zhì)以及其他方面的需求，而同樣是需求，為什么不根據(jù)員工的需要設(shè)置呢？我們在設(shè)置薪酬體系過程中讓員工參與其中，他們可以提出他們需求，激勵他們在以后的工作中更加努力，從而得到他們想要的。

因此，要想使得他們努力工作，就必須讓他們對自己的工作滿意。要想讓他們對自己的工作滿意，就必須是對工作的喜愛以及報酬的滿意，也就是工作滿意度要提高。缺乏工作滿意度預測導致員工離職[8]，工作滿意度是對工作一個情感、態(tài)度和認知,它與組織結(jié)果有一個重要的和積極地關(guān)系。[9]

對于每個人而言，只要是自己特別想擁有的東西，自己就會為得到它而拼盡全力。對于外派人員也一樣，我們可以設(shè)置一些調(diào)查問卷，通過了解員工的需求來設(shè)置薪酬體系。

（四）外派人員薪酬應公平透明化

透明化的薪酬發(fā)放可以減少員工之間互相打聽對方薪酬的現(xiàn)象發(fā)生，同時可以避免有些人暗箱操作、滋生腐敗。員工可以花費更多的時間來努力工作。另外，如果員工不知道同事的收入的話，也不利于競爭。透明化的薪酬發(fā)放可以給員工一個互相對比的機會，找出自己薪酬低的原因，進而努力工作。

跨國公司的外派人員的薪酬相比來說是比較復雜的，它里面包含了各種津貼、福利等。由于員工外派到不同的子公司，所處的國家不同、經(jīng)濟實力不同，也就使得其薪酬差距很大，此時就需要薪酬設(shè)計人員把各子公司所處國家的經(jīng)濟水平、稅收等等各種情況收集起來，給員工一個標準，他們可以參考這個標準來對比自己同別的員工的薪酬。

（五）合理制定跨國公司外派人員考核內(nèi)容

對員工的考核，“跨國公司應該對外派人員從決策效能、用人效能、辦事效能、時間效能和整體貢獻效能等方面進行考評，不斷審視標準并予以適當和必要的調(diào)整?！盵10]考核外派人員應以德才兼?zhèn)錇橹饕瓌t，從以下幾方面對外派人員進行考核：考德，即考評對象的思想品德、政治修養(yǎng)和職業(yè)道德水準；考能，即考評對象的業(yè)務(wù)能力和管理水平；考勤，即考評對象的出勤率和工作態(tài)度；考績，即考評對象的工作業(yè)績和工作效率；考學，即考評對象的鉆研與接受新知識、新技術(shù)和新方法的能力。

跨國公司員工外派對增加公司業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)目標價值以及實現(xiàn)國與國之間技術(shù)、管理理念的交流有重要作用。對于外派人員來說，有兩種類型，一種是外派技術(shù)人員，另一種是高層管理人員。不同類型的外派人員考核的內(nèi)容會有所不同，其中可以通過子公司整體業(yè)績、子公司員工的技術(shù)以及員工積極性的提高等等來考核外派人員的績效。

對于這些方面的考核，我們可以采取員工匿名的方法，制定一定的考查項目，讓員工進行填寫，了解外派人員的不足之處，并及時進行修改。同時也可以實行以團隊為單位進行評估，一方面可以從多個角度了解一下匿名評價的準確性；另一方面可以加強員工的團隊意識，也有利于外派人員更好的進入組織中，從而為子公司的發(fā)展盡一份力。

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