整合性培訓(xùn)需求分析模型的原理和應(yīng)用：以某財產(chǎn)保險公司為例

● 楊蓉

整合性培訓(xùn)需求分析模型的原理和應(yīng)用：以某財產(chǎn)保險公司為例

● 楊蓉

本文在對OTP分析模型、績效差距分析模型、基于勝任力分析模型三種常用培訓(xùn)需求分析模型進(jìn)行分析和比較的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一種整合性培訓(xùn)需求分析模型，介紹了其原理、流程和技術(shù)，并以某財產(chǎn)保險公司為例詳細(xì)說明了這種方法的應(yīng)用。本文提出的整合性模型對于實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作科學(xué)化、推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供重要人力資本支持。

企業(yè)培訓(xùn) 培訓(xùn)需求分析 整合性模型

培訓(xùn)是企業(yè)重要的人力資源管理手段，也是人力資本投資的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求分析作為培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，是決定整個培訓(xùn)成敗的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)中做好培訓(xùn)需求，就是要通過科學(xué)的技術(shù)、有效的方法對企業(yè)成員的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況、學(xué)習(xí)態(tài)度等，進(jìn)行系統(tǒng)性分析和鑒定。準(zhǔn)確確定培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式，這樣才能確保培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性，為下一步培訓(xùn)活動的開展確定正確方向、奠定良好基礎(chǔ)；否則企業(yè)的培訓(xùn)就會無的放矢，不僅無法達(dá)到提升員工能力素質(zhì)、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的目的，更會使培訓(xùn)變成一種形式化、走過場的乏味活動，導(dǎo)致企業(yè)員工參與培訓(xùn)的積極性降低，浪費(fèi)企業(yè)有限的培訓(xùn)資源和時間，對員工隊(duì)伍建設(shè)乃至人力資源管理造成負(fù)面影響。因此，如何科學(xué)、有效地進(jìn)行培訓(xùn)需求分析是需要研究者和實(shí)踐者著重要考慮的問題。

目前，很多學(xué)者專家對培訓(xùn)需求分析進(jìn)行了科學(xué)研究，提出了若干培訓(xùn)需求分析模型理論，常見的如OTP分析、績效差距分析、勝任力分析等，但在國內(nèi)許多企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐應(yīng)用中，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：一是對模型理論的理解不夠深入系統(tǒng)，不了解規(guī)范的流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)；二是未能有效分析各種模型的特點(diǎn)，在培訓(xùn)實(shí)際工作中照搬理論內(nèi)容，對公司的培訓(xùn)缺乏實(shí)用性；三是未能充分研究各類模型優(yōu)點(diǎn)綜合加以運(yùn)用，在采用單一模型無法達(dá)到培訓(xùn)效果時將失敗歸咎于理論，重回經(jīng)驗(yàn)主義老路等等，導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析模型在企業(yè)實(shí)踐中未能充分發(fā)揮作用。

本文研究的目的，就是在現(xiàn)有培訓(xùn)需求分析模型基礎(chǔ)上，通過整合、優(yōu)化與創(chuàng)新，形成一套行之有效的整合性培訓(xùn)需求分析體系，并通過某保險公司的實(shí)際運(yùn)用案例，全面闡述了具體進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的過程與步驟，以期用科學(xué)的培訓(xùn)理論指導(dǎo)企業(yè)具體培訓(xùn)實(shí)踐，為企業(yè)管理提供參考和借鑒。

本文分三個部分，首先從常用培訓(xùn)需求模型有關(guān)理論介紹入手，闡述了OTP分析模型、績效差距分析模型以及基于勝任力分析模型的主要內(nèi)容和分析方法，在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化、整合三種模型，創(chuàng)新性地提出充分發(fā)揮它們各自的優(yōu)點(diǎn)的優(yōu)化思路；然后以某保險公司培訓(xùn)需求分析過程為實(shí)際案例，綜合應(yīng)用三種模型，描述了部分典型崗位的培訓(xùn)需求分析過程；最后對本文介紹的方法進(jìn)行總結(jié)，并針對不足之處和改進(jìn)目標(biāo)進(jìn)行了探討、提出一些措施，力圖形成企業(yè)培訓(xùn)需求分析的一種有效模式。

一、常用培訓(xùn)需求分析模型及其優(yōu)化

（一）OTP分析模型

所謂OTP分析，就是通過組織分析（Organization Analysis）、任務(wù)分析（Task Analysis）、個人分析（Person Analysis），客觀、準(zhǔn)確、全面識別培訓(xùn)需求的一種方法，由Goldstein等人在長期研究基礎(chǔ)上總結(jié)而成，也是目前應(yīng)用最為廣泛的培訓(xùn)需求分析方法。

1. 組織分析，就是從組織的發(fā)展戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析研究，綜合考慮外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織資源、文化氛圍等企業(yè)個性化要素，從而確定培訓(xùn)重點(diǎn)與方向。

2. 任務(wù)分析，就是從具體工作任務(wù)出發(fā)，通過工作分析、崗位分析，明確具體任務(wù)的工作要求、崗位職責(zé)與所需知識、技能、態(tài)度等，從而確定培訓(xùn)內(nèi)容。

3. 個人分析，就是從員工隊(duì)伍實(shí)際情況出發(fā)，將個人能力素質(zhì)、工作實(shí)際績效，與企業(yè)理想的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合衡量比對，掌握存在的差距，從而確定培訓(xùn)對象和培訓(xùn)重點(diǎn)。

這三個層次的分析，是一個從抽象到具體的過程。一般而言應(yīng)當(dāng)先進(jìn)行組織分析，再進(jìn)行任務(wù)分析與人員分析，形成在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，符合企業(yè)實(shí)際工作需求與員工隊(duì)伍現(xiàn)狀的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)需求分析的有效性和針對性。

（二）績效差距分析模型

企業(yè)培訓(xùn)的最終目的，是縮小員工能力素質(zhì)、工作績效與企業(yè)期望的“理想狀態(tài)”之間的差距。因此，在傳統(tǒng)培訓(xùn)需求分析過程中，自然總結(jié)、歸納出基于績效差距的分析模型。美國學(xué)者湯姆·W·戈特認(rèn)為，員工的“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”與企業(yè)的“理想狀態(tài)”之間總是存在一定差距，將此類差距稱之為“缺口”。該模型就是對知識程度、能力素質(zhì)、認(rèn)識態(tài)度、實(shí)際績效等要素的“缺口”進(jìn)行分析，從而確定培訓(xùn)需求（湯姆.W.戈特，1998）。按照以下步驟實(shí)施：

1. 績效評估，企業(yè)對員工通過任務(wù)分析、人員分析、績效評估、過程監(jiān)控等，評估人員在知識、能力、認(rèn)知、成效等方面與績效目標(biāo)的差距，找出存在的“缺口”。

2. 歸因分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，就人員知識、能力、認(rèn)知、成效方面存在的“缺口”，全面歸納、總結(jié)產(chǎn)生績效差距的原因。

3. 要素篩選，由于僅當(dāng)績效差距是由于員工知識、能力、認(rèn)知方面不足造成時，才可能通過培訓(xùn)消除或減小，因此對產(chǎn)生“缺口”的原因按照以下原則進(jìn)行篩選：一是績效差距可以通過改變員工個體特定工作行為得到改善；二是個體特定工作行為可以通過知識、能力、認(rèn)知等方面的提升得到改善；三是關(guān)鍵知識、能力、認(rèn)知方面的提升，通過培訓(xùn)能夠得以實(shí)現(xiàn)。具體見圖1（Taylor et al.，1998）：

（三）基于勝任力的分析模型

勝任力的概念，最早由哈佛大學(xué)教授David McClelland于1973年正式提出。所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。勝任特征模型則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和（肖國祥，2007）。基于勝任力的培訓(xùn)需求分析，就是基于勝任力要素，分析培訓(xùn)需求、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的一種分析方法。一般在企業(yè)實(shí)踐中，通過以下步驟實(shí)施（龔道明，2008）：

1. 確定勝任力標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位特性及工作任務(wù)要求，比照績效目標(biāo)，歸納出相匹配的勝任力，擬定勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

圖1 績效差距分析模型示意圖

2. 比對勝任力水平，根據(jù)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，比對員工實(shí)際勝任力水平、行為特征、工作績效，分析存在的差距。

3. 形成培訓(xùn)方案，依據(jù)勝任力水平比對結(jié)果，形成培訓(xùn)初步模型，制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)方案。

4.培訓(xùn)方案評估，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)略、資源、文化、核心價值觀等，對培訓(xùn)方案進(jìn)行評估，評估契合后方可實(shí)施。

（四）三種常見模型的特點(diǎn)比對

以上三種常見的培訓(xùn)需求模型，既互有聯(lián)系，又各有側(cè)重：

OTP模型，側(cè)重于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織戰(zhàn)略、工作任務(wù)、個人能力三個方面的要求出發(fā)，通過全面梳理培訓(xùn)需求并進(jìn)行綜合平衡，在培訓(xùn)需求環(huán)節(jié)就建立了組織戰(zhàn)略、具體任務(wù)和個人能力的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此按照這種分析方法設(shè)計(jì)的培訓(xùn)具有通用性和針對性相結(jié)合的特點(diǎn)。

績效差距模型，側(cè)重于強(qiáng)調(diào)個體績效改進(jìn)，通過分析員工的實(shí)際績效表現(xiàn)，查找工作中的具體績效差距，歸因產(chǎn)生這些差距的行為、可以改進(jìn)這些行為的知識和技能，進(jìn)一步篩選培訓(xùn)要素而形成培訓(xùn)需求，對個體提升工作績效具有很強(qiáng)的針對性。

勝任力分析模型，側(cè)重與人員能力素質(zhì)與崗位要求的匹配，通過對崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的確定，比對人員勝任力水平，從而找出差距進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。因此，勝任力分析模型兼顧了組織的培訓(xùn)需求（通過崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)）和個人的培訓(xùn)需求（通過勝任力差距體現(xiàn)），旨在通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)和崗位要求的匹配。

表1對常見的三種模型進(jìn)行了特點(diǎn)比對。

（五）培訓(xùn)需求分析模型的整合與優(yōu)化

從上述比對可以看到，三種模型有其各自的優(yōu)點(diǎn)，如果能夠在企業(yè)培訓(xùn)實(shí)踐中綜合加以運(yùn)用，可以互為補(bǔ)充、相互支持，從而形成適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)需求分析體系。提出以下培訓(xùn)需求分析的新模式：

1. 總體架構(gòu)設(shè)計(jì)：培訓(xùn)需求分析的總體架構(gòu)采用OTP分析模型的架構(gòu)，從組織分析、任務(wù)分析、個人分析三個維度進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。按維度劃分培訓(xùn)需求的出發(fā)點(diǎn)，有利于從企業(yè)戰(zhàn)略入手自上而下梳理組織發(fā)展、具體任務(wù)和個人能力提升三個方面的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)需求分析實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)，更加系統(tǒng)而全面。

2. 組織分析設(shè)計(jì)：采用PEST、SWOT等分析方法，分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，這樣有利于體現(xiàn)外部市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體工作任務(wù)對員工個人能力素質(zhì)的要求，從而確定企業(yè)在組織層面的培訓(xùn)方向、明確培訓(xùn)需求。

3. 進(jìn)行任務(wù)分析：采用勝任力分析方法，對工作任務(wù)中涉及的具體崗位進(jìn)行全面的工作分析和崗位分析，并結(jié)合企業(yè)對這些崗位的工作績效目標(biāo)，進(jìn)行崗位勝任力要素梳理與構(gòu)建，形成各個崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，從而明確工作任務(wù)層面上的培訓(xùn)需求。用勝任力標(biāo)準(zhǔn)代替績效標(biāo)準(zhǔn)，可以直接將具體的工作任務(wù)績效目標(biāo)，與抽象的人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)起來，使人員的能力素質(zhì)通過績效完成的情況變得“可直觀衡量”。

圖2 新型培訓(xùn)需求模式的總體架構(gòu)和主要組成

表1 培訓(xùn)需求分析模型特點(diǎn)比較表

4. 進(jìn)行個人分析，拓展績效差距分析方法，根據(jù)績效考核結(jié)果，評估個人績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)的差距、個人勝任力水平和崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的差距，根據(jù)產(chǎn)生這些差距的行為特征，歸因分析個人知識、技能、認(rèn)知等方面需要提升的要素，并進(jìn)行要素篩選，明確個人層面的培訓(xùn)需求。通過績效表現(xiàn)差距對應(yīng)的勝任力水平差距，可以清晰描述個人的能力素質(zhì)與企業(yè)理想目標(biāo)直接的差異，有效找到通過培訓(xùn)解決人崗匹配問題的關(guān)鍵點(diǎn)。

圖3 某保險公司組織機(jī)構(gòu)圖

5. 根據(jù)OTP分析模型，綜合2.3.4三個層面的培訓(xùn)需求分析結(jié)果，形成系統(tǒng)性的培訓(xùn)需求體系見圖2。

二、培訓(xùn)需求分析模型在某保險公司的應(yīng)用實(shí)例

某公司是一家全國性的中型財產(chǎn)保險企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括：財產(chǎn)損失保險、責(zé)任保險、保險和保證保險；短期健康保險和意外傷害保險；再保險業(yè)務(wù)；國家法律、法規(guī)允許的保險資金運(yùn)用業(yè)務(wù)；經(jīng)中國保監(jiān)會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)，經(jīng)營區(qū)域涵蓋全國20多個省、直轄市、自治區(qū)。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

公司依托電力股東背景，以“管理創(chuàng)一流、業(yè)務(wù)創(chuàng)一流、人才創(chuàng)一流”為總體戰(zhàn)略，實(shí)施“電力行業(yè)保險專家、保險行業(yè)電力專家”的品牌戰(zhàn)略，“非車險中高端客戶、車險優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，“股東業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)、市場業(yè)務(wù)謀跨越”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，“高素質(zhì)、高投入、高業(yè)績、高回報，選好人、用好人、留好人”的人力資源戰(zhàn)略，以及“以控制經(jīng)營風(fēng)險為核心，構(gòu)建風(fēng)險要素+目標(biāo)管理風(fēng)險體系”的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

公司現(xiàn)有員工5500人，總部共設(shè)18個部門，下屬31家一級分支機(jī)構(gòu)、82家二級分支機(jī)構(gòu)和135家三級機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)圖如圖3：

（二）組織分析

1. PEST分析獲得的培訓(xùn)需求

在政策法律方面，國家政策一方面鼓勵財產(chǎn)保險公司產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、加強(qiáng)資本運(yùn)作、推進(jìn)市場競爭，另一方面強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)和風(fēng)險防控，需要保險公司員工加強(qiáng)政策研究水平，及時了解掌握國家相關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管政策要求，特別是與產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險防控、理賠服務(wù)、投資管理方面密切相關(guān)的政策法規(guī)。

在經(jīng)濟(jì)方面，汽車產(chǎn)銷量高速增長、汽車市場逐漸細(xì)分為車險發(fā)展帶來廣闊空間；個人物質(zhì)生活要求快速提高、家庭財產(chǎn)快速增長、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍快速擴(kuò)張等，對非車險業(yè)務(wù)的需求日益擴(kuò)大。這些都需要保險公司員工分類了解財產(chǎn)保險上游市場情況、擴(kuò)展知識和眼界，增強(qiáng)提供保險服務(wù)的針對性和有效性。

在社會文化方面，由于長期以來保險公司的自身營銷模式、社會公眾與媒體對保險產(chǎn)品的誤解，以及保險服務(wù)創(chuàng)新不足、保障有限不能滿足投保人要求等，造成社會對財產(chǎn)保險行業(yè)的負(fù)面印象。需要保險公司員工改進(jìn)營銷模式、提升服務(wù)意識、強(qiáng)化公關(guān)危機(jī)能力等。

在技術(shù)環(huán)境方面，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)開展必須同時提供就地理賠服務(wù)、全國通賠政策等，對保險企業(yè)各地分支機(jī)構(gòu)的信息聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提出更高要求；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使財產(chǎn)保險的營銷模式發(fā)生深刻變化。這些變化需要保險公司員工必須提升信息化素養(yǎng)，并且了解本業(yè)務(wù)條線的信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)，熟悉和了解公司的互聯(lián)網(wǎng)商城等網(wǎng)上銷售平臺。

2. SWOT分析獲得的培訓(xùn)需求

在優(yōu)勢方面，該公司股東資源優(yōu)勢比較明顯，分支機(jī)構(gòu)基本完成布局，資本金和流動資金充足，有良好的企業(yè)文化和扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，為確保這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的市場核心競爭能力，需要加強(qiáng)員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司發(fā)展歷史沿革及業(yè)務(wù)布局情況、公司總體經(jīng)營和財務(wù)狀況、公司優(yōu)秀企業(yè)文化及核心價值觀念等方面的培訓(xùn)。

在劣勢方面，該公司屬于中小保險公司，產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌影響力、營銷經(jīng)驗(yàn)等都有所不足，更多采用市場跟隨策略，需要加強(qiáng)員工對公司產(chǎn)品情況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和對標(biāo)對手情況、公司營銷模式、營銷渠道等情況進(jìn)行了解和掌握。

在機(jī)遇方面，在內(nèi)部，股東自身需要和營業(yè)特點(diǎn)帶來了特定需求；在外部，保險大發(fā)展的歷史機(jī)遇，使得中小型保險公司通過創(chuàng)新產(chǎn)品和銷售渠道能夠?qū)崿F(xiàn)飛躍式發(fā)展，因此該公司最大的機(jī)遇在于有條件創(chuàng)新特色財產(chǎn)保險產(chǎn)品，并借助股東遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建財產(chǎn)保險銷售渠道，這些需要員工了解市場前沿情況、熟悉股東業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品和設(shè)備、了解股東及大客戶需求，強(qiáng)化客戶關(guān)系維護(hù)與建設(shè)能力。

在挑戰(zhàn)方面，市場競爭激烈、盈利難度加大、受股東管理體制限制較多、風(fēng)險容忍能力較低等，需要員工提升危機(jī)意識、強(qiáng)化風(fēng)險合規(guī)意識、明確行為邊界，充分了解股東背景及管控模式等等。

3. 確定組織層面培訓(xùn)需求

按照上述組織分析，重新梳理整合，內(nèi)部從公司戰(zhàn)略、公司文化、公司運(yùn)營、通用能力4個方面，外部從監(jiān)管政策、市場情況、股東關(guān)系3個方面梳理歸納培訓(xùn)需求如圖4：

（三）任務(wù)分析

以下從該保險公司總部6個職能部門、12個管理部門中，選擇具有代表性的人力資源教育培訓(xùn)處長、營銷管理車商渠道處長崗位為例，對任務(wù)分析方法進(jìn)行說明。

1. 梳理崗位績效目標(biāo)

圖4 組織層面的培訓(xùn)需求

根據(jù)崗位說明書和崗位規(guī)范，對崗位工作進(jìn)行分析，梳理崗位工作職責(zé)、確定績效目標(biāo)、明確崗位能力素質(zhì)要求見表2。

表2 崗位工作職責(zé)、績效目標(biāo)和能力要求

2. 確定勝任力標(biāo)準(zhǔn)

按照勝任力分析一般方法，構(gòu)建本崗位族通用勝任力模型；在本專業(yè)通用勝任力模型基礎(chǔ)上，根據(jù)工作分析、績效目標(biāo)、能力素質(zhì)要求，確定本崗位特定勝任力標(biāo)準(zhǔn)及勝任力級別（1-5級）水平要求，并進(jìn)行具體行為描述見圖5、圖6。

3. 篩選、訪談及觀察

根據(jù)崗位族勝任力模型和具體崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，基本明確了本專業(yè)通用培訓(xùn)的方向及本崗位針對性的培訓(xùn)重點(diǎn)。以下，按步驟進(jìn)行篩選、訪談及觀察，以確定工作任務(wù)層面的培訓(xùn)需求。

一是對勝任力標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)行篩選、分析，剔除無法通過培訓(xùn)提升的勝任力，例如：教培處處長“融合能力”以及車商渠道處長“處理復(fù)雜問題能力”中的部分要求，需要在實(shí)際工作中提升勝任力而不是通過理論性培訓(xùn)。

二是將所有崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)提交公司員工，并按照總部職能部門、業(yè)務(wù)部門，分支機(jī)構(gòu)三類，分高管、中層管理人員、普通工作人員三個層面，分別就勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行訪談。訪談通過問卷及當(dāng)面談話等方式進(jìn)行，參與訪談人員共計(jì)125人，收集對勝任力標(biāo)準(zhǔn)的各類意見近200條，根據(jù)這些意見，公司相應(yīng)對勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂。

三是根據(jù)各崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，選擇重點(diǎn)崗位人員進(jìn)行了行為觀察和業(yè)績回溯。根據(jù)業(yè)績考核情況，通過總結(jié)、觀察相應(yīng)崗位日常工作、管理、自身建設(shè)等行為，歸納其取業(yè)績表現(xiàn)產(chǎn)生的原因，并與勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，再次對勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。

（四）個人分析

1. 確定個人層面的培訓(xùn)需求

根據(jù)最終修訂的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)歸納個人層面上的培訓(xùn)需求（含本專業(yè)通用需求及崗位特性化需求），仍以上述兩個崗位為例，歸納如圖7、圖8。

2. 對比績效差距和勝任力水平差距，明確培訓(xùn)重點(diǎn)

通過對比現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距，通過查找對比個人績效差距，分析造成績效差距的行為原因，并對照前述勝任力標(biāo)準(zhǔn)，比對勝任力水平差距，最終根據(jù)崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，明確個人層面重點(diǎn)培訓(xùn)需求見表3。

（五）綜合形成培訓(xùn)需求

綜合平衡上述組織分析、任務(wù)分析、個人分析等過程形成的培訓(xùn)需求，最終形成企業(yè)各個崗位的培訓(xùn)需求。對培訓(xùn)需求分層分類梳理如下：

圖5 人力資源崗位族勝任力模型及培訓(xùn)教育處處長崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)

1. 第一層面：即通過組織分析，確定的組織層面上的培訓(xùn)需求（具體見圖4）。這些需求是對公司員工統(tǒng)一的要求，因此培訓(xùn)性質(zhì)是通用型的培訓(xùn)，培訓(xùn)組織形式可由公司層面統(tǒng)一組織，培訓(xùn)對象為公司全體員工，培訓(xùn)方式采用全員輪訓(xùn)進(jìn)行。

2. 第二層面：即通過任務(wù)分析，根據(jù)某一類崗位的通用勝任力模型確定的培訓(xùn)需求（具體見圖7、8中的通用需求），是某類業(yè)務(wù)對本專業(yè)所有崗位的通用型培訓(xùn)。培訓(xùn)可由公司人力資源部協(xié)調(diào)、各業(yè)務(wù)條線自行組織，培訓(xùn)對象為本專業(yè)全部崗位人員，培訓(xùn)方式采用專業(yè)輪訓(xùn)的方式進(jìn)行。

3. 第三層面：即通過任務(wù)分析、個人分析，確定的某個具體崗位的特性培訓(xùn)需求（具體見圖7、8中的特性需求），以及個人層面上需要重點(diǎn)關(guān)注的培訓(xùn)需求（具體見表3）。培訓(xùn)可由各業(yè)務(wù)條線在專業(yè)輪訓(xùn)中進(jìn)行，并突出崗位重點(diǎn)；也可結(jié)合績效考核和結(jié)果應(yīng)用，對某個崗位人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。

三、結(jié)論

綜上所述，本文綜合各類培訓(xùn)需求分析模型，提出了企業(yè)培訓(xùn)需求分析的一種“整合性模型”，從而可以幫助企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，構(gòu)建起基于企業(yè)特質(zhì)和戰(zhàn)略要求，符合隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和績效表現(xiàn)的培訓(xùn)需求體系，較為精細(xì)和有針對性地開展培訓(xùn)需求分析工作，對于多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)工作，具有一定的借鑒意義。同時，在培訓(xùn)需求分析工作中，明確培訓(xùn)重點(diǎn)內(nèi)容、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式，為形成科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，從而可以進(jìn)一步通過課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)管理、培訓(xùn)評估等，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的科學(xué)化，為推進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供重要的人力資本支持。前述財產(chǎn)保險公司運(yùn)用這種方法，較好地解決了長期困擾企業(yè)的培訓(xùn)管理問題，培訓(xùn)工作取得了良好效果。

圖6 營銷管理崗位族勝任力模型及車商渠道處處長崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)

另外，本文提出的培訓(xùn)需求分析方法仍需要進(jìn)一步優(yōu)化，例如：培訓(xùn)需求分析過程占用資源較多，過程和時間周期較長，同時對組織內(nèi)外部環(huán)境分析、崗位績效管理方式、勝任力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建等也提出了較高要求。對此，建議一方面做好人力資源管理的系統(tǒng)性工作，特別是組織分析和崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，為培訓(xùn)需求分析奠定良好的分析基礎(chǔ)；另一方面，需要在企業(yè)實(shí)踐中不斷總結(jié)反思、積累經(jīng)驗(yàn)，有效提升這種培訓(xùn)需求分析方法的效率和質(zhì)量。

圖7 個人層面的培訓(xùn)需求-教育培訓(xùn)處處長

表3 勝任力差距分析

圖8 個人層面的培訓(xùn)需求-車商渠道處處長

1. 龔道明：《企業(yè)培訓(xùn)需求分析與方法探討》，載《技術(shù)與創(chuàng)新管理》，2008年第1期，第43-45頁。

2. 肖祥國：《員工培訓(xùn)需求分析實(shí)用模型》，載《科技資訊》，2007年第9期，第216-217頁。

3. 湯姆.W.戈特（編著），郭宇峰、郭鏡明（譯）：《培訓(xùn)人才八步法》，上海人民出版社，1998年版。

4. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright. Human Resource Management, 2000.

■責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Practical Application of Training Demand Analysis Model In A Property Insurance Company

Yang Rong
（State Grid Jibei Electri Company）

The essay analyzes and makes comparisons on three general models of demand analysis for training employees, namely the OTP analysis, the employees’ performance gap analysis and the employees’ competence analysis; then, builds the model of demand for training employees based on their competence, and list the practical application cases on the model of demand analysis for training employees. By analyzing the practical application cases, the essay intends to establish the system of demand for employees’training complying with the staff structure and their performance. Such a system would provide important support for optimizing the employees’ training activities and promoting the healthy and sustainable development of enterprises.

Training Demand Analysis; Integrated Training Demand Model

楊蓉，國網(wǎng)冀北電力有限公司管理培訓(xùn)中心，中技講師，教育學(xué)碩士。電子郵箱：yangrongbj@163.com。