員工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS）：基于勝任力模型的人才價(jià)值提升工具

● 苑木辛

員工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS）：基于勝任力模型的人才價(jià)值提升工具

● 苑木辛

勝任力模型（Competency Model）研究發(fā)展幾十年來(lái)，目前仍是人力資源開(kāi)發(fā)的一大熱點(diǎn)。但與理論和建模工具的大量研究成果相比，勝任力模型在實(shí)踐應(yīng)用上的成果顯著落后。本文聚焦的員工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS）是一套基于勝任力模型的管理體系，該體系有機(jī)整合了勝任力模型與人力資源管理各模塊，有效克服了模型應(yīng)用的核心障礙，并推動(dòng)人力資源管理的整體升級(jí)。本文還介紹了A公司的應(yīng)用實(shí)例，以期為企業(yè)管理者及相關(guān)研究者提供參考。

勝任力 勝任力模型 人才價(jià)值提升 員工能力開(kāi)發(fā)

自麥克里蘭于上世紀(jì)70年代提出“以勝任力特征取代智力測(cè)評(píng)進(jìn)行個(gè)體差異評(píng)估”以來(lái)，勝任力模型得到了廣泛重視、發(fā)展及應(yīng)用。經(jīng)過(guò)各界人士在理論、工具及應(yīng)用方法等方面的研究和探索，勝任力模型已經(jīng)成為人力資源管理的重要工具之一，研究者們開(kāi)發(fā)出了許多勝任力模型構(gòu)建和測(cè)評(píng)的方法并推而廣之。但同時(shí)，學(xué)界對(duì)勝任力的內(nèi)涵、勝任力模型的構(gòu)建方法，以及勝任力模型的效度驗(yàn)證等的質(zhì)疑和爭(zhēng)論從未停止過(guò)（李永瑞等，2014）。實(shí)踐領(lǐng)域的反饋似乎也模糊不清、差強(qiáng)人意。盡管對(duì)勝任力模型的價(jià)值有一定的共識(shí)，但有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，不少管理者認(rèn)為，模型的實(shí)踐應(yīng)用效果不僅取決于模型本身，往往更依賴(lài)于組織整個(gè)管理體系的運(yùn)行情況和綜合管理基礎(chǔ)（Thomas et al., 2013），對(duì)于管理實(shí)踐領(lǐng)域而言，勝任力模型有用但不好用，因此不少管理者對(duì)其敬而遠(yuǎn)之，或是沒(méi)有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。本文從勝任力模型實(shí)踐應(yīng)用的主要障礙分析出發(fā)，介紹一個(gè)旨在突破上述障礙的管理體系工具：?jiǎn)T工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS）。通過(guò)對(duì)該體系的設(shè)計(jì)思路、主要內(nèi)容及應(yīng)用實(shí)例進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，希望能為企業(yè)管理者和勝任力模型應(yīng)用的有關(guān)研究者提供有益的參考。

一、勝任力模型的研究背景及應(yīng)用障礙

（一）勝任力模型的研究及應(yīng)用背景簡(jiǎn)述

勝任力（Competency），也譯為勝任特征、勝任素質(zhì)、勝任特質(zhì)等，指能將某一工作或組織文化中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)的個(gè)人特征,于20世紀(jì)70年代由心理學(xué)家麥克里蘭首先提出。在勝任力的基礎(chǔ)上，由于承擔(dān)某一特定的職位角色所應(yīng)具備的勝任特征要素的總和稱(chēng)為勝任力模型 （Competency model），一般包括名稱(chēng)、定義、及指標(biāo)等級(jí)三個(gè)要素。

研究者們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出多種程序進(jìn)行勝任模型的建設(shè)和測(cè)評(píng)。應(yīng)用較廣的有行為事件訪(fǎng)談法（Behavior Event Interview，即BEI分析法）、情景判斷測(cè)驗(yàn)法、問(wèn)卷調(diào)查法、職位分析法、專(zhuān)家小組意見(jiàn)法、口語(yǔ)報(bào)告與匯編柵格法和團(tuán)體焦點(diǎn)訪(fǎng)談法等。為了克服單一方法的不足、保證建模效度，目前有采用多種方法組合的趨勢(shì)。從我國(guó)近年來(lái)的研究成果看，基于中國(guó)情景的具體問(wèn)題對(duì)勝任力模型內(nèi)涵的理解、詮釋和應(yīng)用都取得了一定成果。如：時(shí)堪等綜合探討了基于我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期和文化背景下，勝任特征模型在國(guó)內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)、管理體系建設(shè)實(shí)踐應(yīng)用方面的進(jìn)展和可行方向（時(shí)堪，2006）；賈建鋒等梳理了勝任特征模型構(gòu)建的七種主要方法及其面臨的主要挑戰(zhàn)，提出了結(jié)合中國(guó)情景、理論與應(yīng)用互相促進(jìn)等發(fā)展建議，并嘗試建立了知識(shí)型員工勝任特征模型的總體框架（賈建鋒等，2008；賈建鋒、付永良等，2009）。在建模方法上，從對(duì)近十余年的文獻(xiàn)總結(jié)看，我國(guó)研究者較多采用行為事件訪(fǎng)談（BEI）、工作分析、問(wèn)卷調(diào)查和專(zhuān)家訪(fǎng)談等方法（楊穎等，2013）。例如時(shí)堪等采用BEI方法構(gòu)建了企業(yè)中高層管理人員勝任特征模型（時(shí)堪等，2002；仲理峰、時(shí)堪，2004；李超平、時(shí)堪，2005）；牛端等采用工作分析和行為事件訪(fǎng)談?wù)系姆椒?gòu)建高校教師勝任特征模型，并通過(guò)團(tuán)體焦點(diǎn)訪(fǎng)談、評(píng)價(jià)校標(biāo)樣本等方法驗(yàn)證模型效度（牛端、張敏強(qiáng)，2012）；李志等采用問(wèn)卷調(diào)查法及因素分析得出專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才勝任特征四因素模型（李志、李苑凌，2007）。

（二）勝任力模型在組織管理中應(yīng)用的主要問(wèn)題

隨著人力資源管理向戰(zhàn)略伙伴模式轉(zhuǎn)變，勝任特征模型的應(yīng)用也一度成為一股潮流。根據(jù)美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)的調(diào)查，75%-80%的美國(guó)公司或多或少開(kāi)展過(guò)勝任特征模型的應(yīng)用。我國(guó)雖然起步較晚，也已有不少政府機(jī)構(gòu)和企事業(yè)單位進(jìn)行了不同程度的應(yīng)用嘗試，很多行業(yè)已建立了基于勝任特征的技能標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)。

但是與人力資源管理基礎(chǔ)模塊（如薪酬、績(jī)效等）相比，勝任力模型卻一直像是“雞肋”：一方面模型所代表的理念得到了相當(dāng)?shù)闹匾?，另一方面模型在?shí)際管理中的深入應(yīng)用又舉步維艱。學(xué)者們對(duì)勝任力模型應(yīng)用中的各種問(wèn)題和障礙也有所認(rèn)識(shí)，如：模型構(gòu)建時(shí)樣本量不足導(dǎo)致模型代表性不強(qiáng)，難以實(shí)現(xiàn)合理區(qū)分（李永瑞等，2014；梁建春等，2007），具體的崗位模型多、跨行業(yè)跨崗位的通用模型少，導(dǎo)致模型的適用性局限（李穎等，2013；梁建春等，2007），另外模型復(fù)雜化趨勢(shì)嚴(yán)重，也使模型的應(yīng)用推廣成本很高，應(yīng)用困難（梁建春等，2007）?？偨Y(jié)研究者們的分析和實(shí)踐觀察結(jié)果，勝任力模型在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的突出障礙表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

1.斷章取義，對(duì)模型應(yīng)用價(jià)值的認(rèn)識(shí)不全面

對(duì)勝任力的大量前期研究（無(wú)論是學(xué)術(shù)層面還是應(yīng)用層面）大多都專(zhuān)注于模型本身開(kāi)發(fā)邏輯和開(kāi)發(fā)方法的完善。但在實(shí)際應(yīng)用中，僅僅打造一個(gè)完美的勝任力模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果不能與人力資源管理其他模塊乃至整個(gè)管理體系有機(jī)關(guān)聯(lián)，它就無(wú)法成為一個(gè)有價(jià)值的管理工具。而勝任力模型與薪酬、考核等傳統(tǒng)模塊相比相對(duì)孤立，因此必要性并不突出。不少企業(yè)只是將其作為人員選聘或晉降管理的補(bǔ)充手段，并沒(méi)有將其視作人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)模塊。國(guó)內(nèi)某大型能源集團(tuán)在嘗試引進(jìn)勝任力模型后，由于多種原因未能與其原有的崗位晉降、薪酬管理等機(jī)制有機(jī)融合，由原計(jì)劃全面應(yīng)用調(diào)整為僅限于專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位應(yīng)用，最終僅作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位綜合評(píng)價(jià)的一個(gè)參考項(xiàng)目保留。結(jié)果是在耗費(fèi)了大量人力、精力甚至財(cái)力之后得到一套令人眼花繚亂的模型，卻“不知該拿它做什么”。

2.模型構(gòu)建過(guò)程復(fù)雜，成本高

由于勝任力模型重點(diǎn)是識(shí)別和度量“冰山水面以下的部分”，模型構(gòu)建相對(duì)復(fù)雜，需要大量的時(shí)間、精力和人力的投入。以經(jīng)典的BEI（行為事件訪(fǎng)談法）為例，操作步驟包括確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、選擇效標(biāo)樣本、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的數(shù)據(jù)資料、分析資料并建立勝任特征模型，以及模型驗(yàn)證等五步。例如，一個(gè)中等規(guī)模的生產(chǎn)型企業(yè)，采用簡(jiǎn)化的BEI方法進(jìn)行了約400個(gè)關(guān)鍵崗位的勝任力模型構(gòu)建，從前期準(zhǔn)備到模型確定持續(xù)了近2年的時(shí)間，而這在BEI方法應(yīng)用案例中并不算慢。如此耗時(shí)費(fèi)力的工作，成果質(zhì)量還受到各種因素的影響而存在不確定性，因此往往令企業(yè)望而卻步。

3.模型復(fù)雜化，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)調(diào)整困難

勝任力模型構(gòu)建的基礎(chǔ)是組織內(nèi)部分工。而隨著環(huán)境變化加快，很多組織的內(nèi)部分工甚至崗位設(shè)置的變化周期都在縮短。這就導(dǎo)致耗費(fèi)很大精力完成的勝任力模型，可能用不了多久（甚至尚未完成）就面臨調(diào)整。考慮到勝任力模型建設(shè)的工作周期較長(zhǎng)（一般為一年以上），甚至?xí)霈F(xiàn)模型建設(shè)尚未完成，崗位設(shè)置或分工已經(jīng)變化。根據(jù)對(duì)近幾年國(guó)內(nèi)學(xué)者模型構(gòu)建過(guò)程的部分統(tǒng)計(jì)，構(gòu)建一個(gè)崗位模型原則上需要20個(gè)左右的訪(fǎng)談對(duì)象，國(guó)內(nèi)學(xué)者使用的最少的情況也有6人，每個(gè)崗位的文字訪(fǎng)談?dòng)涗浧骄s7000-8000字，有時(shí)多達(dá)30000多字（李永瑞等，2014）。從企業(yè)實(shí)際來(lái)看，即便處于相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，每年有10-20%的崗位或職責(zé)調(diào)整也并不少見(jiàn)。按照前述工作量的統(tǒng)計(jì)，崗位模型及時(shí)調(diào)整意味著相當(dāng)大的工作量，這使得模型對(duì)組織變化及時(shí)響應(yīng)幾乎是不可能完成的任務(wù)。

圖1 以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略型人力資源管理體系

二、基于勝任力模型的員工能力開(kāi)發(fā)體系

由于上述問(wèn)題，很多企業(yè)管理者雖然對(duì)勝任力模型的價(jià)值有一定認(rèn)識(shí)，但往往是“想說(shuō)愛(ài)你不容易”。究其原因，主要是由于體系本身相對(duì)復(fù)雜，用常規(guī)的管理思路和方法生硬套用，很可能導(dǎo)致學(xué)不會(huì)、用不好。本文介紹的員工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS），就是從勝任力模型的應(yīng)用角度出發(fā)，旨在突破勝任力模型相關(guān)研究及應(yīng)用困境，圍繞管理應(yīng)用的核心價(jià)值，通過(guò)與人力資源基礎(chǔ)管理體系更加系統(tǒng)化的關(guān)聯(lián)，使勝任力模型工具的應(yīng)用全面提高企業(yè)選人、用人、員工發(fā)展及知識(shí)管理等方面工作的質(zhì)量，全面提升企業(yè)人力資源管理效率和資源價(jià)值。

（一）體系設(shè)計(jì)思路及總體框架

員工能力開(kāi)發(fā)體系（ECDS）是以勝任力模型為理論基礎(chǔ)，以企業(yè)知識(shí)體系和員工能力為核心，從企業(yè)崗位職能要求出發(fā)進(jìn)行系統(tǒng)性的員工能力管理的應(yīng)用體系。鑒于對(duì)勝任力這一概念理解的應(yīng)用和理解存在一定差異，同時(shí)該體系的內(nèi)容、應(yīng)用方向和主要特征也與當(dāng)前普遍認(rèn)知的“勝任力”概念存在一定差異，為了便于解釋?zhuān)苊飧拍钌系南热霝橹骱突煜诒倔w系中采用“員工能力”而非“勝任力”，同時(shí)采用“（崗位）能力模型”而非“勝任力”模型。

1.ECDS在人力資源管理體系中的定位

如上圖所示，員工能力開(kāi)發(fā)模塊是戰(zhàn)略型人力資源管理體系的核心，并支持各基礎(chǔ)模塊的價(jià)值提升：

（1）以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃更系統(tǒng)，更有針對(duì)性。通過(guò)解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建企業(yè)未來(lái)人才隊(duì)伍的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)未來(lái)需要什么樣的人，以及相應(yīng)的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)，和需求階段，有助于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。

（2）體現(xiàn)崗人匹配要求，并支持匹配度提升。員工能力素質(zhì)要求的內(nèi)涵是“勝任”崗位要求，即能力與崗位職責(zé)的匹配程度。組織及崗位設(shè)計(jì)是能力素質(zhì)模型構(gòu)建的基礎(chǔ)框架，同時(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果也為優(yōu)化人崗匹配提供方向。

（3）支持崗位晉降和薪酬管理優(yōu)化。崗位晉降和薪酬激勵(lì)兼顧能力和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度，不僅考察員工實(shí)際業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也綜合考慮員工能力所代表的人才價(jià)值和潛力。崗位能力素質(zhì)要求的高低直接影響崗位價(jià)值（薪酬基準(zhǔn)），員工能力素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果做為確定實(shí)付薪酬的依據(jù)之一。

（4）支持員工考核管理體系優(yōu)化。考核管理的最終目的是提升員工績(jī)效、達(dá)成組織目標(biāo)。按照崗位能力模型，在考核目標(biāo)確定中體現(xiàn)崗位層級(jí)、崗位職責(zé)特點(diǎn)的差異，可以大大提高考核適用性，激勵(lì)員工自我改進(jìn)，同時(shí)將崗位能力素質(zhì)要求的匹配情況作為員工考核的一部分，引導(dǎo)員工完成崗位職責(zé)的同時(shí)關(guān)注自我成長(zhǎng)。

（5）為招聘選拔提供清晰、明確的目標(biāo)。能力模型為員工招聘提出明確的目標(biāo)和要求，為員工招聘提出了明確的目標(biāo)和要求，提高人才選聘效率；同時(shí)清晰的崗位能力素質(zhì)要求也有助于員工明確發(fā)展目標(biāo)，支持員工自我成長(zhǎng)。

（6）從組織要求角度識(shí)別培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)效用。常規(guī)培訓(xùn)需求調(diào)查大多是反應(yīng)員工個(gè)體角度的需求，而通過(guò)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)反映出的差異才體現(xiàn)組織要求出發(fā)的培訓(xùn)需求，實(shí)現(xiàn)“用什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”，顯著提高培訓(xùn)的效力和效用。

2.ECDS體系的基本框架

結(jié)合以往企業(yè)應(yīng)用勝任力模型的主要問(wèn)題，ECDS不僅重視模型本身的建設(shè)，也重視模型在整個(gè)管理體系中的運(yùn)行和應(yīng)用邏輯。完整的ECDS體系包括管理內(nèi)容體系和管理方法體系兩部分（如圖2所示）。管理內(nèi)容體系是相對(duì)“靜止”的部分，為體系運(yùn)行提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，包括能力模型、知識(shí)體系及課程體系；管理方法體系界定整個(gè)體系的運(yùn)行規(guī)則，包括測(cè)評(píng)及培訓(xùn)管理規(guī)則、流程等。兩部分相對(duì)獨(dú)立又有機(jī)結(jié)合，兼顧體系應(yīng)用的便捷性（易于啟動(dòng)和操作）和開(kāi)放性（易于優(yōu)化和調(diào)整）。

（二）ECDS體系主要內(nèi)容

1.管理內(nèi)容體系

管理內(nèi)容體系是整個(gè)體系運(yùn)行和應(yīng)用的基礎(chǔ)及標(biāo)準(zhǔn)。ECDS管理內(nèi)容體系建設(shè)特點(diǎn)是模塊化、分級(jí)化：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理事項(xiàng)或職能/專(zhuān)業(yè)劃分模塊，并在模塊內(nèi)部對(duì)各類(lèi)事項(xiàng)進(jìn)行分級(jí)分解。內(nèi)容模塊化是體系動(dòng)態(tài)性的保障。通過(guò)模塊化，模型與組織崗位體系的匹配過(guò)程不再是一對(duì)一的定制過(guò)程，而是對(duì)應(yīng)職能模塊的組合過(guò)程，大大提高了模型對(duì)崗位或職責(zé)調(diào)整的適應(yīng)性。

（1）能力模型

ECDS的能力模型體系整合了員工基本素質(zhì)、核心能力及工作表現(xiàn)等，分為“領(lǐng)導(dǎo)力”、“通用能力”、“專(zhuān)業(yè)能力”及“崗位技能”，不同類(lèi)型、級(jí)別的崗位適用不同的能力模塊組合，如表1。

通用能力由企業(yè)核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略決定，是本企業(yè)員工要求的基礎(chǔ)特質(zhì)和能力組合，適用于所有員工。專(zhuān)業(yè)能力是由員工所在部門(mén)工作性質(zhì)決定的專(zhuān)項(xiàng)能力組合。不同部門(mén)間可能不同，也可能部分相同，取決于各部門(mén)工作的相似程度，因此專(zhuān)業(yè)能力模型分析也可以為組織優(yōu)化提供參考。崗位技能主要體現(xiàn)各崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)及職責(zé)分配對(duì)員工能力的具體要求，是能力模型中數(shù)量最大、與員工個(gè)人相關(guān)性最強(qiáng)的部分。每個(gè)崗位都有特定的崗位技能模型，并隨崗位設(shè)置和職責(zé)安排的變化而調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)中高層管理者應(yīng)具備的能力要求，ECDS將每項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力要求一般分為兩級(jí)，一級(jí)適用于高層管理者，二級(jí)適用于中層管理者。

表1 能力模型與崗位級(jí)別對(duì)照表

圖2 ECDS體系內(nèi)容及運(yùn)行框架

（2）知識(shí)體系

知識(shí)體系是連接能力模型、評(píng)測(cè)體系等模塊的中樞。知識(shí)體系框架與崗位職責(zé)模塊匹配，為能力管理、課程體系建設(shè)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，為員工測(cè)評(píng)提供依據(jù)和手段（題庫(kù)）。ECDS的知識(shí)體系具有同能力模型一致的序列性和層次性特點(diǎn)，且與崗位模型的能力項(xiàng)和能力級(jí)別對(duì)應(yīng)。

（3）課程體系

課程體系銜接能力模型與培訓(xùn)模塊。ECDS的課程體系建設(shè)綜合了勝任力及學(xué)習(xí)地圖思路：企業(yè)課程體系的建設(shè)以崗位能力要求為依據(jù)，具體員工培訓(xùn)課程組合方案設(shè)計(jì)以員工能力差異（與崗位要求相比）為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“用什么學(xué)什么”、“缺什么補(bǔ)什么”，不僅使能力模型應(yīng)用于員工發(fā)展，更使員工培訓(xùn)的針對(duì)性和價(jià)值顯著提升。

2.管理方法體系

（1）能力測(cè)評(píng)

能力測(cè)評(píng)是按照崗位能力模型評(píng)價(jià)員工達(dá)到的等級(jí)。ECDS能力測(cè)評(píng)借鑒BEI工作法思路，通過(guò)分析員工在特征事項(xiàng)上的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)員工相應(yīng)能力素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行評(píng)級(jí)。通常采用自我評(píng)估及上級(jí)評(píng)估相結(jié)合的方式。

能力測(cè)評(píng)結(jié)果可應(yīng)用于三方面（如圖3）：（1）作為企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)，決定培訓(xùn)資源配置；（2）作為員工個(gè)性化培訓(xùn)及學(xué)習(xí)方案的依據(jù)，缺什么補(bǔ)什么； （3）作為人才儲(chǔ)備及發(fā)展的依據(jù)，與業(yè)績(jī)考核結(jié)果結(jié)合，確定差異化的人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)方向。

（2）知識(shí)考核

知識(shí)考核是基于崗位要求對(duì)員工“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”的關(guān)鍵知識(shí)掌握程度進(jìn)行考察。與能力測(cè)評(píng)的主觀評(píng)級(jí)方式不同，知識(shí)考核是通過(guò)（在線(xiàn)）考試對(duì)崗位要求的顯性知識(shí)進(jìn)行考評(píng)。為了兼顧體系質(zhì)量和效率，知識(shí)考核體系建設(shè)適合循序漸進(jìn)：先根據(jù)知識(shí)體系結(jié)構(gòu)建立分類(lèi)、分等級(jí)的測(cè)試題庫(kù)框架（分級(jí)目錄），再將已有的知識(shí)考核資源（各類(lèi)題目或外部機(jī)構(gòu)考評(píng)、認(rèn)證等）按照上述框架進(jìn)行整合，最后配合應(yīng)用過(guò)程逐步查遺補(bǔ)缺，滾動(dòng)積累和優(yōu)化。

（3）培訓(xùn)管理

圖3 員工能力測(cè)評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（示意）

ECDS體系要求也支持培訓(xùn)管理體系優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“用什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”。傳統(tǒng)培訓(xùn)管理常常是做足了需求調(diào)查，可培訓(xùn)參與情況還是不理想；員工背景和水平參差不齊，課程難以安排；骨干員工沒(méi)時(shí)間，來(lái)的都是“閑人”；課程五花八門(mén)，不知如何選擇；預(yù)算有限，各類(lèi)培訓(xùn)收費(fèi)差異巨大，培訓(xùn)價(jià)值難以評(píng)價(jià)。在ECDS中是基于通過(guò)能力及知識(shí)測(cè)評(píng)識(shí)別出的“人崗差異”確定培訓(xùn)需求，并可根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果縱向比較評(píng)估培訓(xùn)效果，凸顯培訓(xùn)針對(duì)性和價(jià)值。

（三）ECDS體系建設(shè)

1.體系建設(shè)原則

針對(duì)一般勝任力模型建設(shè)工作耗時(shí)、費(fèi)力的問(wèn)題，ECDS體系建設(shè)建議本著以下原則突出重點(diǎn)、循序漸進(jìn)：

（1）框架建設(shè)集中完成，內(nèi)容建設(shè)循序漸進(jìn)

ECDS的核心是能力-知識(shí)-課程體系。這三者的建設(shè)類(lèi)似圖書(shū)館，與具體書(shū)籍收集相比，館藏分類(lèi)和索引目錄的建設(shè)是影響整個(gè)圖書(shū)館未來(lái)應(yīng)用效率的關(guān)鍵。因此框架建設(shè)是首要任務(wù)。在集中完成總體框架后，具體內(nèi)容建設(shè)可以結(jié)合企業(yè)時(shí)間等資源分配，在相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)滾動(dòng)進(jìn)行。

（2）關(guān)鍵崗位模型建設(shè)集中完成，一般崗位模型建設(shè)循序漸進(jìn)

在時(shí)間和資源有限的情況下，可根據(jù)具體崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值（對(duì)企業(yè)各級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度）確定能力模型建設(shè)工作推進(jìn)計(jì)劃。例如某技術(shù)密集型生產(chǎn)企業(yè)將工作分為三期，每期計(jì)劃約一年：一期完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列崗位模型建設(shè)；二期完成中層管理崗位模型建設(shè)；三期完成操作序列崗位模型建設(shè)。按照上述方式，盡管總體周期3年基本相當(dāng)于同步建設(shè)的周期（甚至略長(zhǎng)），但從第一年末就可以小范圍啟動(dòng)體系試運(yùn)行，到第三期結(jié)束時(shí)，公司不僅完成了整體的模型建設(shè)，也已將模型應(yīng)用有機(jī)的融合進(jìn)了公司整體管理體系，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

（3）核心管理體系集中完成，補(bǔ)充管理體系循序漸進(jìn)

ECDS應(yīng)用的配套管理體系中，核心是員工能力測(cè)評(píng)體系和培訓(xùn)管理體系，進(jìn)一步拓展還可以與員工績(jī)效考核、薪酬管理、崗位管理以及企業(yè)知識(shí)管理等體系關(guān)聯(lián)。為了減少一次性投入，并降低對(duì)原有管理體系的沖擊，配套管理體系的建設(shè)也建議先核心、后外圍。

2.體系建設(shè)主要步驟

根據(jù)體系的內(nèi)容，企業(yè)進(jìn)行ECDS體系建設(shè)的前提條件是企業(yè)崗位體系（崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、發(fā)展通道等）相對(duì)清晰。因此，一般企業(yè)ECDS體系建設(shè)一般包括三個(gè)步驟：前期準(zhǔn)備、內(nèi)容體系建設(shè)及方法體系建設(shè)：

（1）前期準(zhǔn)備：依據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，梳理完善崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，并明確崗位序列和發(fā)展通道。

（2）內(nèi)容體系建設(shè)：這一步驟主要包括三部分主要內(nèi)容。第一，分類(lèi)別、分序列建立企業(yè)崗位能力模型，并設(shè)計(jì)不同等級(jí)的能力要求；第二，建立相應(yīng)企業(yè)知識(shí)體系框架，設(shè)計(jì)不同等級(jí)的知識(shí)要求，并根據(jù)框架對(duì)企業(yè)現(xiàn)有知識(shí)資源進(jìn)行梳理、歸類(lèi)；第三，建立企業(yè)培訓(xùn)課程框架，細(xì)化培訓(xùn)課程級(jí)別及要求，并根據(jù)框架對(duì)企業(yè)現(xiàn)有培訓(xùn)資源進(jìn)行整合。

（3）方法體系建設(shè)：該步驟主要包括兩個(gè)方面，一方面，根據(jù)企業(yè)管理特征及業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合的員工能力測(cè)評(píng)、知識(shí)考核的管理方法及流程；另一方面，結(jié)合能力測(cè)評(píng)、知識(shí)考核管理方法建設(shè)或優(yōu)化培訓(xùn)管理體系，重點(diǎn)是培訓(xùn)需求分析及效果評(píng)估方法。

圖4 基于能力測(cè)評(píng)的培訓(xùn)需求分析（示意圖）

能力模型建設(shè)是ECDS體系建設(shè)的核心和難點(diǎn)，也是區(qū)別于企業(yè)常規(guī)管理工作的主要內(nèi)容。下文重點(diǎn)就能力模型和能力測(cè)評(píng)體系兩部分的建設(shè)方式和要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明。

3.能力模型建設(shè)

BEI（行為事件訪(fǎng)談法）是目前應(yīng)用最廣、信度和效度評(píng)價(jià)最好的能力模型構(gòu)建方法。ECDS能力模型構(gòu)建總體思路也基于BEI方法。但嚴(yán)格行為事件訪(fǎng)談法構(gòu)建勝任力模型需要耗費(fèi)大量的資源，且企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用BEI方法在模型效度方面也存在風(fēng)險(xiǎn)。因此ECDS建議首先基于經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建（或借鑒） “勝任能力標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)”，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行行為事件訪(fǎng)談并修正經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ汀Ｓ捎谀芰δＰ透黝?lèi)別的性質(zhì)不同，ECDS對(duì)于通用能力、專(zhuān)業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力這三類(lèi)能力，采取六步法建模，而崗位技能采用兩步法。

（1）通用能力、專(zhuān)業(yè)能力及領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)6步法

第一步：定義組織目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采用工作分析及專(zhuān)家小組討論法確定組織目標(biāo)體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)層-基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀，決定通用能力模型；專(zhuān)業(yè)層-基于不同專(zhuān)業(yè)的總體目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，決定專(zhuān)業(yè)能力模型；管理層-基于管控模式特征，決定領(lǐng)導(dǎo)力模型。

第二步：選取評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析樣本。根據(jù)不同類(lèi)別/級(jí)別崗位要求，從在崗人員中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者進(jìn)行分析。

第三步：收集評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)能力素質(zhì)項(xiàng)的數(shù)據(jù)資料 。以行為事件訪(fǎng)談法為主，匹配專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法等，收集樣本有關(guān)能力素質(zhì)數(shù)據(jù)。

第四步：建立能力模型。通過(guò)行為訪(fǎng)談報(bào)告提煉能力素質(zhì)項(xiàng)，記錄各項(xiàng)在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次，之后比較優(yōu)秀組和普通組，根據(jù)比較結(jié)果進(jìn)行特征歸類(lèi)，并估計(jì)各類(lèi)特征項(xiàng)權(quán)重。

第五步：模型歸類(lèi)。模型初步建立后，依據(jù)能力素質(zhì)項(xiàng)在各崗位層級(jí)或序列出現(xiàn)的頻度，對(duì)模型進(jìn)行歸類(lèi)，歸類(lèi)原則如表2：

第六步：驗(yàn)證能力模型。驗(yàn)證能力模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)。

（2）崗位技能模型建設(shè)兩步法

ECDS崗位技能模型建設(shè)特點(diǎn)是“模塊化”，將復(fù)雜的、大量的工作拆解為相對(duì)獨(dú)立的多個(gè)模塊，便于企業(yè)根據(jù)工作重點(diǎn)和資源限制進(jìn)行計(jì)劃和取舍，在模型應(yīng)用過(guò)程中也支持模型對(duì)組織調(diào)整的高效適應(yīng)能力。

第一步：業(yè)務(wù)職責(zé)分解，實(shí)現(xiàn)“模塊化”。基于業(yè)務(wù)線(xiàn)條對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)基于類(lèi)型、流程和專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分解，并梳理相應(yīng)技能“模塊”的定義及分級(jí)描述，確保技能“模塊”體現(xiàn)業(yè)務(wù)及職能要求。

第二步：按照組織崗位分工進(jìn)行模塊組合（或調(diào)整）。初步構(gòu)建時(shí)應(yīng)在模塊化的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前崗位分工進(jìn)行模塊組合。崗位設(shè)置或分工發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)根據(jù)新的崗位職責(zé)進(jìn)行基礎(chǔ)模塊的相應(yīng)重組。

三、ECDS應(yīng)用典型案例——某能源化工企業(yè)（A公司）的應(yīng)用

（一）案例背景

A公司是某大型能源行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)，是該集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈向下游拓展過(guò)程中，以一個(gè)地方性民營(yíng)企業(yè)為基礎(chǔ)整合而成，之后成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈下游的核心企業(yè)。作為一個(gè)面臨新形勢(shì)的老企業(yè)，A公司意識(shí)到人才隊(duì)伍建設(shè)和人力資源管理完善將成為未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵，而這方面公司已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的“亞健康”狀態(tài)：總體人數(shù)不少，但領(lǐng)導(dǎo)卻常常覺(jué)得“好用的”人不多；招聘引進(jìn)的高學(xué)歷員工不少，但組織績(jī)效卻沒(méi)有得到改善；員工平均收入不低，卻是拿錢(qián)多的抱怨、拿錢(qián)少的更抱怨；每年花大量時(shí)間做培訓(xùn)需求調(diào)查，按照需求組織培訓(xùn)時(shí)卻又得不到積極響應(yīng)，培訓(xùn)效果也差強(qiáng)人意；公司運(yùn)行多年積累了大量知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，卻難以在內(nèi)部推廣和傳承，未能充分創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)過(guò)自我診斷和思考，公司意識(shí)到需要從核心問(wèn)題著手對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化，最終確定了通過(guò)引進(jìn)ECDS體系撬動(dòng)公司人力資源管理體系的整體改進(jìn)。

（二）應(yīng)用內(nèi)容及過(guò)程

根據(jù)ECDS體系的特點(diǎn)，崗位設(shè)置及職責(zé)分工基礎(chǔ)是體系建設(shè)的關(guān)鍵基礎(chǔ)。因此為了保障體系建設(shè)效果，公司確定首先根據(jù)ECDS的思路和要求對(duì)公司崗位體系和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理及必要的優(yōu)化，再依次開(kāi)展崗位能力模型、知識(shí)體系的建設(shè)，進(jìn)一步根據(jù)公司管理特征和管理基礎(chǔ)，進(jìn)行能力評(píng)估管理方法設(shè)計(jì)和培訓(xùn)體系優(yōu)化（如圖5）。最后，為了使體系能夠高效運(yùn)行，公司引進(jìn)了包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)處理及決策支持三個(gè)層次的ECDS配套管理信息系統(tǒng)（具體系統(tǒng)功能及界面涉及軟件供應(yīng)商知識(shí)產(chǎn)權(quán)，此處略）。

表2 能力模型歸類(lèi)原則

圖5 A公司ECDS體系建設(shè)程序

1.崗位梳理及能力模型構(gòu)建

A公司由于成立背景和歷史沿革的特點(diǎn)，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理模式上，受集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)范要求影響較大，基于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的流程和分工系統(tǒng)性不足。因此在崗位梳理階段首先進(jìn)行了核心業(yè)務(wù)流程梳理、模塊化歸集和分級(jí)描述。該過(guò)程中調(diào)動(dòng)了各部門(mén)負(fù)責(zé)人的充分參與，這一工作方式為保障模型建設(shè)效度，提高后續(xù)體系運(yùn)行的效率提供了有力保障。

2.知識(shí)體系構(gòu)建

A公司有良好的知識(shí)積累意識(shí)，也積累了大量的信息，但整體應(yīng)用價(jià)值卻不高。經(jīng)分析主要是由于兩方面問(wèn)題：1）知識(shí)積累與組織學(xué)習(xí)沒(méi)有形成關(guān)聯(lián)。日積月累，企業(yè)管理的“信息”越來(lái)越多，但企業(yè)整體的“知識(shí)”水平和學(xué)習(xí)能力并沒(méi)有明顯提升；2）信息混亂查詢(xún)困難。企業(yè)歷史信息不斷沉淀，卻因?yàn)楣芾聿簧齐y以查找或追溯，不便調(diào)用。針對(duì)上述問(wèn)題，著重基于能力模型框架進(jìn)行知識(shí)體系框架構(gòu)建，并與培訓(xùn)課程體系建立對(duì)應(yīng)關(guān)系（如圖6示例）。公司根據(jù)框架對(duì)現(xiàn)有知識(shí)資源進(jìn)行整合，還建立了開(kāi)放的在線(xiàn)共享平臺(tái)和評(píng)分排序機(jī)制，企業(yè)知識(shí)庫(kù)及知識(shí)管理初具雛形。

3.能力評(píng)估管理方法設(shè)計(jì)

基于A公司的管理習(xí)慣，結(jié)合公司績(jī)效評(píng)價(jià)管理方式，能力測(cè)評(píng)采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)結(jié)合的方式（如圖7示例），評(píng)估周期為年度，評(píng)估結(jié)果作為員工年度綜合評(píng)價(jià)及崗位級(jí)別調(diào)整的依據(jù)之一。

值得借鑒的是，A公司在引入員工能力測(cè)評(píng)的同時(shí)，還基于能力測(cè)評(píng)的思路對(duì)員工操作類(lèi)崗位操作技能考核（實(shí)操）管理方式進(jìn)行了優(yōu)化，將原有的單純的“考核-獎(jiǎng)懲”拓展為“考核-獎(jiǎng)懲-培訓(xùn)-崗位發(fā)展”模式，不僅保持了不同序列崗位管理思路的一致性，更顯著提高了技能考核的應(yīng)用價(jià)值和員工改進(jìn)動(dòng)力。

4.培訓(xùn)體系優(yōu)化

提升員工培訓(xùn)價(jià)值是A公司引進(jìn)ECDS體系的主要目的之一。按照ECDS框架，公司改變了原有的“需求調(diào)查-培訓(xùn)計(jì)劃-培訓(xùn)實(shí)施-培訓(xùn)反饋”模式，建立了基于能力評(píng)估差異分析的培訓(xùn)管理流程，形成“能力測(cè)評(píng)-差異分析-培訓(xùn)方案建議-培訓(xùn)計(jì)劃-培訓(xùn)實(shí)施-培訓(xùn)效果評(píng)估-能力測(cè)評(píng)”的動(dòng)態(tài)循環(huán)。另外，培訓(xùn)資源也結(jié)合能力模型及知識(shí)體系框架進(jìn)行的框架梳理和整合。

（三）應(yīng)用要點(diǎn)小結(jié)

A公司ECDS體系建設(shè)總體特點(diǎn)是目標(biāo)清晰、工作高效、應(yīng)用充分。在專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，歷時(shí)近一年的集中建設(shè)階段共完成了涉及202個(gè)核心崗位近600個(gè)能力項(xiàng)的公司能力模型體系建設(shè)，同時(shí)完成了涉及7大類(lèi)412項(xiàng)知識(shí)點(diǎn)的知識(shí)體系和培訓(xùn)資源體系梳理，信息系統(tǒng)功能也實(shí)現(xiàn)了模型管理、評(píng)估管理、培訓(xùn)管理及測(cè)評(píng)管理等4個(gè)核心模塊60余項(xiàng)功能的整體運(yùn)行。

從體系建設(shè)至今，A公司的人力資源管理工作價(jià)值在員工能力管理體系的支持下不斷提升，特別是在以能力管理為核心的培訓(xùn)體系支持下，技能人才隊(duì)伍的管理能力和操作水平都有明顯提升，獲得了集團(tuán)內(nèi)部及行業(yè)一系列競(jìng)賽前茅，獲評(píng)集團(tuán)年度技能人才培育突出貢獻(xiàn)單位稱(chēng)號(hào)，年度非計(jì)劃停車(chē)和誤操作停車(chē)次數(shù)方面明顯減少，長(zhǎng)周期次數(shù)明顯增多，單套裝置還創(chuàng)下連續(xù)運(yùn)行長(zhǎng)周期歷史記錄，為公司創(chuàng)造了良好的效益，也培養(yǎng)了大批高技能人才。同時(shí)，在ECDS體系框架下，公司內(nèi)部的知識(shí)積累成果顯著，培訓(xùn)資源庫(kù)規(guī)模和質(zhì)量大幅提升，有力地促進(jìn)了公司內(nèi)部學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)文化的建設(shè)和鞏固。

總結(jié)A公司的體系建設(shè)，我們認(rèn)為主要是以下三個(gè)方面的因素使該項(xiàng)工作取得了較好的效果。

1.工具保障

公司在提出建設(shè)需求后，就同時(shí)明確了引進(jìn)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)深度參與工作的思路，并通過(guò)多方面比較，選擇了行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)能力突出，并對(duì)本企業(yè)特征較熟悉的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目實(shí)施的專(zhuān)用性提供了保障。

2.工具保障

圖6 知識(shí)體系分級(jí)及崗位要求對(duì)照表（示例）

圖7 員工能力測(cè)評(píng)及統(tǒng)計(jì)

管理體系與信息系統(tǒng)同步建設(shè)，是A公司該項(xiàng)工作取得良好效果的另一個(gè)重要保障因素。能力模型的管理、維護(hù)及應(yīng)用都需要大量的信息在組織內(nèi)部流轉(zhuǎn)，沒(méi)有配套信息系統(tǒng)的支持，體系后期的應(yīng)用和維護(hù)也會(huì)是項(xiàng)艱巨的工作，甚至有可能因?yàn)閼?yīng)用繁瑣而逐漸被邊緣化。同時(shí)，在ECDS體系應(yīng)用中，有大量的分工授權(quán)問(wèn)題，信息系統(tǒng)能夠高效的實(shí)現(xiàn)不同崗位級(jí)別甚至具體用戶(hù)的權(quán)限劃分，為企業(yè)知識(shí)管理中可能涉及的信息安全問(wèn)題提供了有力保障。

3.組織保障

由于ECDS的建設(shè)屬于非常規(guī)工作，A公司在建設(shè)過(guò)程中都充分考慮了組織保障問(wèn)題。在建設(shè)階段通過(guò)建立專(zhuān)項(xiàng)工作組，并由公司主要領(lǐng)導(dǎo)直接分管，各有關(guān)部門(mén)及人員明確分工責(zé)任，并明確了公司內(nèi)部與中介機(jī)構(gòu)之間的分工，充分保障了建設(shè)工作的質(zhì)量和效率。同時(shí)，由于體系的后期應(yīng)用對(duì)信息系統(tǒng)工具有較大的依賴(lài)性，公司對(duì)于系統(tǒng)工具及內(nèi)容的應(yīng)用、管理和維護(hù)也進(jìn)行了明確分工。

四、ECDS體系的價(jià)值及應(yīng)用展望

1.ECDS體系的主要價(jià)值

總體而言，我們認(rèn)為ECDS體系的應(yīng)用可以為企業(yè)各層人員帶來(lái)的主要價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)員工和企業(yè)兩個(gè)方面。

對(duì)員工而言，崗位能力模型是以崗位發(fā)展通道和崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，員工通過(guò)能力模型和能力評(píng)估可清晰知道本崗位要求、上級(jí)崗位要求及自身差距，了解自己需要提高和改善的能力、改善路徑（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)）、發(fā)展方向等，從而明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，提高自我發(fā)展動(dòng)力。

對(duì)企業(yè)而言，ECDS體系對(duì)企業(yè)的直接應(yīng)用價(jià)值主要體現(xiàn)在：選人目標(biāo)更明確，標(biāo)準(zhǔn)更清晰。單純的考核評(píng)價(jià)或傳統(tǒng)的員工“測(cè)評(píng)”難以真正合理有效的甄別人才，應(yīng)從文化、能力、業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)維度進(jìn)行人才甄選，通過(guò)多維度的立體測(cè)評(píng)，描繪出組織的人才結(jié)構(gòu)，為人才任用提供科學(xué)參考；用人配置更合理。ECDS支持依崗選人、因才任用，使人力資源配置更合理；知識(shí)管理更高效。ECDS可搭建知識(shí)管理框架和平臺(tái)，支持企業(yè)知識(shí)的系統(tǒng)、有序積累和靈活調(diào)用；員工發(fā)展更清晰。ECDS通過(guò)員工能力評(píng)價(jià)呈現(xiàn)能力差異、能力提升目標(biāo)和路徑，清晰描繪員工發(fā)展路徑。

2.適用性及局限

由于框架的開(kāi)放性和模塊化特征，ECDS體系管理思路適合于各種類(lèi)型、各種規(guī)模的組織?？紤]到體系建設(shè)及應(yīng)用的復(fù)雜程度和投入產(chǎn)出關(guān)系，ECDS體系對(duì)具有兩類(lèi)特征的組織適用程度較高：一是組織結(jié)構(gòu)較清晰，管理模式較明確，崗位體系基礎(chǔ)較好。ECDS核心框架的建設(shè)基礎(chǔ)是組織崗位體系。對(duì)于崗位體系基礎(chǔ)較差的組織，在引進(jìn)ECDS體系前需要進(jìn)行系統(tǒng)的組織崗位體系梳理工作，才能保證體系框架的合理性和有效性。二是知識(shí)密集型，或?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi)崗位比例較大，或較重要（例如高科技企業(yè)、科研院所、技術(shù)密集型生產(chǎn)企業(yè)等）。這類(lèi)組織在人員評(píng)價(jià)中除了績(jī)效以外，往往需要特別重視員工的能力及其發(fā)展，才能保障核心人才的相對(duì)穩(wěn)定和價(jià)值發(fā)揮。ECDS尤其適用于知識(shí)型人才的管理和開(kāi)發(fā)，并可以通過(guò)與員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的全面管理和持續(xù)發(fā)展。

3.應(yīng)用拓展

ECDS體系是從企業(yè)人力資源管理應(yīng)用的角度，以勝任力模型為基礎(chǔ)建立的管理工具體系。該體系的核心是模塊化的且內(nèi)部一致的“任務(wù)-職能-知識(shí)-課程”體系框架和相應(yīng)內(nèi)容的管理和動(dòng)態(tài)應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，除了員工能力評(píng)價(jià)及培訓(xùn)外，基于這一框架和內(nèi)容，還可以支持企業(yè)以下方面的管理優(yōu)化：

（1）組織管理。ECDS體系框架以組織體系為基礎(chǔ)，同時(shí)也可以通過(guò)對(duì)不同模塊能力模型的合理性、相似性以及相關(guān)性的考察，為組織體系優(yōu)化方向提供具體建議；

（2）績(jī)效考核。與單純的業(yè)績(jī)結(jié)果評(píng)價(jià)相比，能力測(cè)評(píng)及知識(shí)考核更關(guān)注員工的潛在“價(jià)值”，能夠有效彌補(bǔ)業(yè)績(jī)結(jié)果可能受到的客觀因素干擾。將二者結(jié)合有助于識(shí)別組織內(nèi)部人力資源的潛在價(jià)值，更全面的評(píng)價(jià)員工功勞和潛在價(jià)值；

（3）薪酬管理。按勞付酬和按能力付酬是薪酬管理的兩種不同思路，在實(shí)踐中，特別是對(duì)于知識(shí)型崗位員工，往往需要將兩者結(jié)合。ECDS可以為按能力付酬提供清晰的依據(jù)。

五、總結(jié)

本文所述的ECDS體系是以勝任力模型為基礎(chǔ)的員工能力開(kāi)發(fā)體系。與傳統(tǒng)勝任力模型應(yīng)用方式相比，該體系的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）全局性。ECDS以勝任力模型為核心，但不局限于模型本身，更重視模型與人力資源管理體系各模塊的有機(jī)銜接，使得勝任力模型的應(yīng)用能夠有力推動(dòng)人力資源管理體系整體提升和增值。（2）以職能模塊取代崗位職責(zé)作為模型分解基礎(chǔ)，出色的解決了勝任力模型對(duì)組織變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性問(wèn)題。（3）合理劃分通用能力、專(zhuān)業(yè)能力及崗位技能，并將能力模型體系與知識(shí)體系、培訓(xùn)體系統(tǒng)一起來(lái)，顯著提升企業(yè)人才評(píng)價(jià)、選聘及發(fā)展的針對(duì)性和有效性，提高用人效率?？傮w來(lái)看，ECDS是勝任力模型理念應(yīng)用于管理實(shí)踐的積極嘗試和有益探索，它兼顧了勝任力模型理念的價(jià)值基礎(chǔ)，和企業(yè)管理工作的實(shí)際需求及障礙，具有較好的實(shí)用基礎(chǔ)和推廣前景。

1.賈建鋒、趙希男、溫馨：《勝任特征模型建構(gòu)方法的研究與設(shè)想》，載《管理評(píng)論》，2009年第11期，第66-73頁(yè)。

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8.時(shí)勘：《基于勝任特征模型的人力資源開(kāi)發(fā)》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2006年第4期，第586-595頁(yè)。

9.時(shí)勘、王繼承、李超平：《企業(yè)高層管理者勝任特征模型評(píng)價(jià)的研究》，載《心理學(xué)報(bào)》，2002年第3期，第306-311頁(yè)。

10.楊穎、李軍、張正、田海濤、陳黎明、李書(shū)章：《我國(guó)勝任特征模型研究綜述》，載《中國(guó)醫(yī)院管理》，2013年第2期，第52-54頁(yè)。

11.仲理峰、時(shí)勘：《家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型》，載《心理學(xué)報(bào)》，2004年第1期，第110-115頁(yè)。

11.Schippmann, J. S. Competencies, job analysis, and the next generation of modeling. In J.Scott & D.Reynolds (Eds.), Handbook of Workplace Assessment, 2010：197–231.

■ 責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Employee Competency Development System(ECDS): A System to Improve Human Resource Based on Competency Model

Yuan Muxin
（School of Business, Renmin University of China）

Abstruct: While use of competency modeling (CM) has grown considerably for decades, it still gets wild attention in study of HR. But compared with the large amount of researches in theory and modeling methods, there are little research or formal description of practice (Schippmann, j. s., 2010). This article present a management system based on competency model： Employee Competency Development System (ECDS), which mean to improve the practical value of CM by integrated it with human resource management module organic. This article also present a corporate practice of ECDS.

Competency; Competency Model; Human Resource Management; Employee Competency Development

苑木辛，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，管理學(xué)博士研究生, 國(guó)際認(rèn)證管理咨詢(xún)師（CMCC）。電子郵箱：yuanmuxin2011@126. com。