項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的探索性研究
——以華為公司為例

● 葛明磊

項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的探索性研究
——以華為公司為例

● 葛明磊

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）模式體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)對傳統(tǒng)人力資源管理人員深入業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)換角色并提升自身價(jià)值的需要，也是當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)問題。本文采用單案例研究方法，對華為公司的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系與培訓(xùn)模式進(jìn)行探索性研究，總結(jié)出了多維視角下的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系模型，并分析了“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)模式，以期為業(yè)界提供參考。

華為公司 項(xiàng)目HRBP 后備人才培養(yǎng) 案例研究

改革開放以來的三十多年，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)不斷做大做強(qiáng)。小企業(yè)不斷被淘汰，大企業(yè)則通過橫向并購、縱向產(chǎn)業(yè)鏈管理以及多元化擴(kuò)張的方式向超級企業(yè)發(fā)展（宋曉波，2012）。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理的作用愈發(fā)凸顯，傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的步伐。人力資源管理人員若想在企業(yè)中發(fā)揮更為重要的作用，需要從傳統(tǒng)事務(wù)性角色轉(zhuǎn)化為新型戰(zhàn)略合作性角色（Ulrich D,1998; Ulrich D& Beatty D,2001）。

企業(yè)擴(kuò)張對人力資源管理提出了新的要求，人力資源從后臺(tái)行政職能走向前臺(tái)業(yè)務(wù)。各業(yè)務(wù)部門期望人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業(yè)水平，還應(yīng)更多地從業(yè)務(wù)角度思考問題，提供適合業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化人力資源解決方案。如何使人力資源管理更貼近業(yè)務(wù)，成為眾多專家思考的熱點(diǎn)問題。在此背景下，HRBP（HR Business Partner）模式應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)渴望為業(yè)務(wù)部門提供有效的人力資源支持，使人力資源自身的運(yùn)營模式從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。然而，現(xiàn)階段的HRBP模式無論在國內(nèi)外的理論研究和還是在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中都較為少見，而具體到HRBP人才培養(yǎng)的研究更顯薄弱。

華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營以項(xiàng)目為中心。為加強(qiáng)項(xiàng)目管理，公司專門設(shè)立了項(xiàng)目HRBP的職能角色，旨在強(qiáng)化一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源管理。本研究將聚焦于人才發(fā)展，試圖揭示華為公司項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的體系與模式，為其他以項(xiàng)目制為主要運(yùn)作模式的企業(yè)提供有益借鑒。

一、理論回顧

HRBP的理論框架體系最早由美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授Dave Ulrich在上世紀(jì)90年代提出，其內(nèi)容包括戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）、變革推動(dòng)者（Change Agent）、員工倡言者（Employee Champion）、和行政專家（Functional Expert）（Ulrich D，1996）。到21世紀(jì)，Ulrich（2005）又提出了改進(jìn)版的HRBP框架體系：其一是在員工倡言者的角色中強(qiáng)調(diào)了人力資本開發(fā)者（Human Capital Developer）的作用，其二是強(qiáng)調(diào)HR作為領(lǐng)導(dǎo)者而存在，HRBP不僅是行政專家，還需要協(xié)助開展公司治理與組織戰(zhàn)略層面的工作。Ulrich還指出，HR部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營——有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。他的理論最終演變成流行的三角模型——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服務(wù)中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）（陳巖，陳雷川，2013）。其中，HRBP既熟悉HR職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，具備業(yè)務(wù)和HR專業(yè)的雙元能力，是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁。他們視業(yè)務(wù)部門為內(nèi)部服務(wù)客戶，一方面協(xié)助部門使用人力資源管理制度和工具管理團(tuán)隊(duì)成員，另一方面也從自身的HR專業(yè)視角來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門中的問題，或自行提供人力資源解決方案，或?qū)⑵鋫鬟f給人力資源專家進(jìn)行研究并參與問題解決。

HRBP在我國企業(yè)中處于起步階段。普遍存在的事實(shí)是，HRBP經(jīng)常是很難真正融入業(yè)務(wù)部門。部分國內(nèi)學(xué)者對此進(jìn)行了研究。蔡繼春（2014）認(rèn)為，要做好HRBP，需要切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正嵌入到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn) HRBP的重要作用。向辭姣（2013）指出，HRBP的角色更多的像是一個(gè)“管家”，業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與“管家”探討業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)并尋求相應(yīng)的人力資源管理解決方案；而一線員工需要與“管家”探討個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃、目前工作中需要的幫助等。因此，HRBP一方面需要理解業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略，為其提供戰(zhàn)略上的人力資源的支持；另一方面還需要熟悉人力資源管理六大模塊，能快速地解答并提供人力資源解決方案。陳巖和陳雷川（2013）認(rèn)為，HRBP扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們以挖掘內(nèi)部客戶需求、提供咨詢服務(wù)和解決方案為主要職責(zé)，貼近業(yè)務(wù)需求，滿足的是定制化需求，其主要職責(zé)為：第一，識(shí)別業(yè)務(wù)需要并將需要同人力資源專家和共享服務(wù)中心交流。第二，落實(shí)同公司戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。第三，判斷合約是否滿足長期的戰(zhàn)略人力資源相關(guān)要求。第四，為人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)問題提供建議和顧問。第五，把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運(yùn)作模型運(yùn)作良好。第六，支持人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展。第七，同專業(yè)技術(shù)中心協(xié)商探討服務(wù)水平協(xié)議。楊磊和陳靜（2012）則從職能角度指出，HRBP必須承擔(dān)以下職能：（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；（2）與人力資源專家和HR人力資源共享中心合作，給出有效的HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性；（4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)査培訓(xùn)需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計(jì)劃；（6）運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng)；（9）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。

學(xué)者們也對HRBP從業(yè)者的能力素質(zhì)進(jìn)行了研究。向辭姣（2013）認(rèn)為HRBP需具備的素質(zhì)能力有：良好的商業(yè)敏感度；優(yōu)秀的人際理解力、溝通協(xié)調(diào)能力；善于整合資源驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，出色的多任務(wù)、多角色平衡能力；良好的個(gè)人信譽(yù)。蔡成喜和劉越（2013）認(rèn)為HRBP應(yīng)具備較強(qiáng)的管理能力和HRM專業(yè)技能，以及適宜的個(gè)人特質(zhì)（敏銳思維與洞察力、成就驅(qū)動(dòng)與探究驅(qū)動(dòng)特質(zhì)、勇氣和正直）。陳巖和陳雷川（2013）則增加了領(lǐng)導(dǎo)力，包括：溝通與影響技術(shù)、問題識(shí)別與方案解決、項(xiàng)目管理能力、教練與輔導(dǎo)技術(shù)和客戶導(dǎo)向。

蔡成喜和劉越（2013）加入戰(zhàn)略柔性的因素，認(rèn)為戰(zhàn)略柔性應(yīng)成為HRBP實(shí)施的重要條件。在戰(zhàn)略柔性背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在技術(shù)層面、組織層面和個(gè)人層面三方面進(jìn)行調(diào)整，才能成功實(shí)現(xiàn)人力資源工作由HR向HRBP的轉(zhuǎn)型。

從上述理論成果可以看出，HRBP模式尚未引起學(xué)界的廣泛關(guān)注。華為公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營以項(xiàng)目制為基本模式，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力是華為的一大核心競爭力。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，為進(jìn)一步提升項(xiàng)目運(yùn)營與管理能力，華為將HRBP嵌入到各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，并逐步形成了相對完善的項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)體系。已有研究多關(guān)注于HR三支柱模式、HRBP的角色定位、職能及相應(yīng)的勝任特征，而對于如何培養(yǎng)項(xiàng)目管理中所需要的HRBP人員這一問題，理論界尚缺少系統(tǒng)的研究。那么，對于眾多以項(xiàng)目制為主要運(yùn)作模式的企業(yè)來說，（1）如何構(gòu)建科學(xué)有效的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系？（2）在其具體實(shí)施過程中應(yīng)該采用何種培養(yǎng)模式？本文將重點(diǎn)對華為公司的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系和培養(yǎng)模式進(jìn)行探索。

二、案例背景與研究設(shè)計(jì)

（一）案例背景

華為公司是世界通信行業(yè)的領(lǐng)軍者，2014年，華為公司銷售額達(dá)460億美元，實(shí)現(xiàn)超過20%的增長。本研究選取華為公司為研究案例，不僅在于其行業(yè)領(lǐng)頭羊的市場地位，更在于華為公司具有先進(jìn)的人力資源管理體系，具有相當(dāng)?shù)拇硇?。早在上個(gè)世紀(jì)90年代末，華為就已引入多家知名智囊和咨詢機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化人力資源管理制度。如今，華為設(shè)立了人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和干部部三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，形成了獨(dú)特且完善的人力資源管理系統(tǒng)。其中，人力資源管理委員會(huì)相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從公司整體層面進(jìn)行思考和決策，并與董事會(huì)溝通匯報(bào)，以支撐公司增長，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。人力資源管理部相當(dāng)于人力資源共享中心，細(xì)化傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊。干部部相當(dāng)于HRBP，隸屬于人力資源管理部，負(fù)責(zé)將總部人力資源政策與制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合，保證落地實(shí)施。有研究提到，華為是國內(nèi)最早提出HRBP思路的公司（宋曉波，2012）。任正非在內(nèi)部講話中明確提出未來的管理戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向項(xiàng)目一線，“以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，輸出能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬??！庇谑?，?xiàng)目HRBP應(yīng)運(yùn)而生。2014年，華為大學(xué)基于公司戰(zhàn)略先后推出了C8項(xiàng)目管理資源池培訓(xùn)班和HRBP賦能班，標(biāo)志著華為項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)工作進(jìn)入到具體實(shí)施的階段。

表1 案例數(shù)據(jù)收集途徑一覽表

（二）研究設(shè)計(jì)

本文以案例研究為主，是因?yàn)榘咐芯磕軌驇椭藗內(nèi)媪私鈴?fù)雜的現(xiàn)象，可以使研究者原汁原味地保留現(xiàn)實(shí)生活有意義的特征——譬如個(gè)人生命周期、組織管理過程、社區(qū)變化、國際關(guān)系以及某個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程等等（殷，2004）。而且案例研究方法適合研究“怎么樣”和“為什么”的問題，適用于對特定情境下現(xiàn)象的理解，深入挖掘新的發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)建新的理論。案例研究的成果可在后續(xù)研究中通過多種研究方法進(jìn)行檢驗(yàn)，為HRBP方面的研究提供基礎(chǔ)。本研究并非驗(yàn)證理論，而是遵循歸納式邏輯從企業(yè)具體管理實(shí)踐中提煉出有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和結(jié)論。因此，筆者借鑒質(zhì)性研究扎根理論的核心思想，在進(jìn)入案例分析前并不預(yù)設(shè)具體框架，主要從原始質(zhì)性數(shù)據(jù)材料中進(jìn)行探索式研究，深入挖掘各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系。

案例研究的主要目的在于建構(gòu)和發(fā)展理論，在選擇案例研究對象時(shí)并非統(tǒng)計(jì)抽樣，而是采用理論抽樣的方法。本文選取了華為公司進(jìn)行單案例研究，首先是由于國內(nèi)開展HRBP工作的企業(yè)相對稀缺，典型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料難以獲得；其次，華為公司作為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅扎根于中國本土情境，其內(nèi)部管理亦與國際前沿接軌，且華為公司的項(xiàng)目HRBP的管理模式與培養(yǎng)體系相對成熟，是國內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿的對象，具有較強(qiáng)的典型性和啟發(fā)性，符合本研究的要求；再者，筆者曾任職于華為大學(xué)，參與了一線培訓(xùn)教學(xué)，便于獲取大量優(yōu)質(zhì)的一手資料，保證信息的客觀性與真實(shí)性。

本研究的數(shù)據(jù)收集方法主要采用參與觀察、非正式訪談和文本分析法。研究者自2014年7月起進(jìn)入華為大學(xué)教育學(xué)院項(xiàng)目管理與案例學(xué)習(xí)方案部，承擔(dān)企業(yè)文化培訓(xùn)項(xiàng)目和C8項(xiàng)目管理資源池項(xiàng)目的一線教學(xué)管理和課程開發(fā)工作，兩個(gè)項(xiàng)目均為華為HRBP培養(yǎng)體系的重要環(huán)節(jié)。此外，筆者通過多種途徑廣泛收集HRBP學(xué)員與講師手冊、HRBP賦能項(xiàng)目簡介、任正非與干部部在公司的內(nèi)部講話、公司內(nèi)部工作報(bào)告等文本材料，獲取多元三角證據(jù)來源，提升構(gòu)念效度。主要的數(shù)據(jù)收集方式如表1所示。

三、案例分析

觀察并親自參與華為大學(xué)相關(guān)人才培養(yǎng)項(xiàng)目后，筆者將根據(jù)實(shí)際情況，從項(xiàng)目HRBP人才培養(yǎng)的需求分析和具體實(shí)踐兩方面進(jìn)行詳細(xì)闡述如下。

（一）華為公司項(xiàng)目HRBP人才培養(yǎng)的需求

通過項(xiàng)目實(shí)地參與和查閱已有資料可知，項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)需求主要來源于三個(gè)方面：一是組織層面的分析，數(shù)據(jù)主要來源于任正非等人的公司內(nèi)部講話；二是華為公司已有的HRBP角色模型，來自公司的《HRBP工作手冊》；三是項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)需求，數(shù)據(jù)來自項(xiàng)目一線的訪談?wù){(diào)研。

1.項(xiàng)目HRBP的人才培養(yǎng)理念

通過對公司內(nèi)部講話的分析可以得出：（1）公司高度重視項(xiàng)目中的人力資源工作，已從組織層面將項(xiàng)目HRBP定位為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，使其上升到人力資源戰(zhàn)略高度；（2）項(xiàng)目HRBP后備人才的培養(yǎng)應(yīng)與項(xiàng)目管理培訓(xùn)相結(jié)合，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)；（3）項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)遵循“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的人才培養(yǎng)模式理念。內(nèi)部講話的文本分析舉例如表2。

表2 華為內(nèi)部講話文本分析舉例

表3 華為公司HRBP角色

2.項(xiàng)目HRBP人才培養(yǎng)的模型依據(jù)

在早些時(shí)候，華為公司就已經(jīng)從理論層面構(gòu)建了公司HRBP角色模型，為項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)提供了重要依據(jù)，其各角色的具體介紹如表3。

3.項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)需求

HRBP訓(xùn)戰(zhàn)項(xiàng)目組訪談過20多位項(xiàng)目一線中高層管理人員后發(fā)現(xiàn)，公司項(xiàng)目管理中面臨著很多挑戰(zhàn)，需加強(qiáng)項(xiàng)目中的人力資源管理。被訪者們紛紛提到，“HR在前期項(xiàng)目組建就應(yīng)介入，HRBP不僅僅是HR，往前走一步，還要懂業(yè)務(wù)流程和PMP?！薄盀轫?xiàng)目組招聘到合適的人，HRBP需要了解項(xiàng)目和業(yè)務(wù)。”“項(xiàng)目資源使用上存在浪費(fèi)，人員使用缺乏規(guī)劃，沒有從盈利角度考慮結(jié)構(gòu)、成本，沒有及時(shí)釋放資源，有些項(xiàng)目投標(biāo)結(jié)束了，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不放心，得等標(biāo)后徹底澄清客戶需求才放人，一留就是半個(gè)月?！薄澳壳坝胁簧僭陧?xiàng)目里打醬油的人，需要識(shí)別出來?！薄绊?xiàng)目獎(jiǎng)評定時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理一人說了算，拍腦袋，缺乏效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和透明度?！?/p>

綜合考慮組織戰(zhàn)略要求、已有理論模型和項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，經(jīng)團(tuán)隊(duì)研討和專家論證，可得到華為公司項(xiàng)目HRBP所需的能力如表4。據(jù)此，華為大學(xué)于2014年陸續(xù)開展了項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)的實(shí)踐項(xiàng)目，并逐漸形成體系。

（二）華為公司項(xiàng)目HRBP人才培養(yǎng)的實(shí)踐

華為項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)工作主要從自主學(xué)習(xí)階段、賦能培訓(xùn)階段和在崗實(shí)戰(zhàn)階段三個(gè)方面展開。

1.自主學(xué)習(xí)階段

華為公司HRBP后備隊(duì)伍主要來自新入職員工和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員?！皯?yīng)知應(yīng)會(huì)”主要解決新上崗項(xiàng)目HRBP的HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱、角色認(rèn)知不清等問題，學(xué)員可借助公司現(xiàn)有的E-learning平臺(tái)自主完成基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)。在訓(xùn)戰(zhàn)培養(yǎng)開始之前，公司為新上崗的項(xiàng)目HRBP提供了詳細(xì)的自主學(xué)習(xí)路徑，包括四方面內(nèi)容如表5所示：

2.賦能培訓(xùn)階段

新上崗HRBP在完成課前學(xué)習(xí)與相關(guān)考試后，開始正式進(jìn)入華為大學(xué)和干部部聯(lián)合組織的“訓(xùn)戰(zhàn)”培養(yǎng)環(huán)節(jié)?！坝?xùn)”階段由華為大學(xué)負(fù)責(zé)，學(xué)員需要在華為大學(xué)先后完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、HRBP賦能班、C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班這三個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。

（1）企業(yè)文化與價(jià)值觀培訓(xùn)

企業(yè)文化培訓(xùn)班隸屬于華為大學(xué)教育學(xué)院新員工與企業(yè)文化培訓(xùn)系。新上崗HRBP若原是公司內(nèi)部員工，可以選擇性旁聽企業(yè)文化培訓(xùn)的部分課程；若為新入職員工，則必須全程參與4天的新員工企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化培訓(xùn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹、華為核心價(jià)值觀、人力資源政策制度、職業(yè)責(zé)任與商業(yè)行為準(zhǔn)則、新人新路等。此外，在課間和晚自習(xí)期間，班主任還會(huì)組織學(xué)員開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)活動(dòng)，例如團(tuán)隊(duì)晨練、戶外拓展游戲、室內(nèi)模擬溝通游戲等。在此過程中，新上崗HRBP從業(yè)人員不僅需要學(xué)習(xí)和理解公司文化與核心價(jià)值觀，還要思考未來如何將公司的核心價(jià)值觀進(jìn)一步傳遞到一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去，有效承擔(dān)核心價(jià)值觀傳承者的角色，做一個(gè)好“政委”。

（2）項(xiàng)目HRBP賦能班

表4 華為公司項(xiàng)目HRBP崗位能力匯總

表5 華為公司項(xiàng)目HRBP應(yīng)知應(yīng)會(huì)

項(xiàng)目HRBP賦能班隸屬于華為大學(xué)教育學(xué)院管理者學(xué)習(xí)方案部。與以往HRBP研討賦能班不同的是，該培訓(xùn)項(xiàng)目針對項(xiàng)目HRBP開設(shè)，基于項(xiàng)目管理運(yùn)作流程和關(guān)鍵管控點(diǎn)專門進(jìn)行了課程開發(fā)與教學(xué)設(shè)計(jì)，并于2014年10月起正式開始交付實(shí)施。項(xiàng)目HRBP賦能班的目標(biāo)是使學(xué)員了解HRBP在項(xiàng)目中的定位和角色，掌握項(xiàng)目HRBP的基礎(chǔ)知識(shí)，明確項(xiàng)目HRBP的關(guān)鍵動(dòng)作和關(guān)鍵技能，快速融入項(xiàng)目，發(fā)揮項(xiàng)目HRBP在項(xiàng)目管理中的專業(yè)價(jià)值。

為保證培訓(xùn)效果，管理者學(xué)習(xí)方案部邀請了來自公司項(xiàng)目一線具有成功經(jīng)驗(yàn)的資深HRBP專家擔(dān)任課程講師。在為期10天的培訓(xùn)過程中，學(xué)員第1天學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)，接下來的8天將圍繞HRBP在項(xiàng)目中的角色職責(zé)和關(guān)鍵動(dòng)作的不同主題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)研討，選取項(xiàng)目一線典型案例，還原實(shí)戰(zhàn)場景。研討各主題具體包括：HRBP角色認(rèn)知、項(xiàng)目組組建與運(yùn)作、項(xiàng)目人才供應(yīng)管理、項(xiàng)目成員績效評價(jià)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金生成與分配、非物質(zhì)激勵(lì)、項(xiàng)目人力資源管理診斷和解決方案等。而在最后一天，每位學(xué)員將結(jié)合前面學(xué)習(xí)的內(nèi)容，圍繞“如何快速融入項(xiàng)目”主題進(jìn)行最終的總結(jié)匯報(bào)。

（3）C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班

C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)項(xiàng)目隸屬于華為大學(xué)教育學(xué)院項(xiàng)目管理與案例學(xué)習(xí)方案部。該培訓(xùn)班的學(xué)員匯集了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、合同法務(wù)、項(xiàng)目控制等與交付項(xiàng)目管理有關(guān)的八個(gè)角色成員，稱為項(xiàng)目管理“八大員”。正如任正非所說，“項(xiàng)目管理資源池主要是推動(dòng)八大員的循環(huán)進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心……”C8項(xiàng)目管理資源池以提升項(xiàng)目經(jīng)營能力為主，旨在建立八大員協(xié)同意識(shí)，了解項(xiàng)目管理各流程中的協(xié)同點(diǎn)與協(xié)同方法。

自公司高度重視項(xiàng)目HRBP以后，華為大學(xué)整合不同部門的資源，使HRBP在項(xiàng)目HRBP賦能班結(jié)束后，“第九大員”的身份加入到C8項(xiàng)目資源池作訓(xùn)中。在又一個(gè)為期10天的培訓(xùn)中，項(xiàng)目HRBP學(xué)員開始真正進(jìn)入模擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任項(xiàng)目HRBP角色，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他角色并肩作戰(zhàn)。培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)交付項(xiàng)目流程，劃分為分析規(guī)劃階段、建立項(xiàng)目階段、實(shí)施階段和移交關(guān)閉階段。項(xiàng)目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個(gè)交付項(xiàng)目管理全過程。除課堂模擬仿真演練的討論案例外，C8項(xiàng)目資源池作訓(xùn)班更加注重學(xué)員自己的實(shí)戰(zhàn)案例總結(jié)與分享，10天中有5天晚上是學(xué)員的案例分享時(shí)間，學(xué)員在之前實(shí)際工作中碰到的難題也可拿到班上討論，群策群力。作訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員一方面系統(tǒng)學(xué)習(xí)了項(xiàng)目管理的全流程，另一方面也建立了跨職能角色的溝通與協(xié)助意識(shí)，真正做到學(xué)以致用。

3.在崗實(shí)戰(zhàn)階段

完成華為大學(xué)的三項(xiàng)賦能培訓(xùn)之后，新上崗項(xiàng)目HRBP將奔赴一線，從模擬訓(xùn)練場進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)。在進(jìn)入項(xiàng)目的初始階段，學(xué)員需同所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和代表處HRD等一起制定實(shí)踐計(jì)劃，之后開始為期6個(gè)月的在崗實(shí)戰(zhàn)。在此期間，學(xué)員需要全程參與1到2個(gè)主要項(xiàng)目，項(xiàng)目HRBP不僅需要在實(shí)踐中不斷持續(xù)提升自身能力，也肩負(fù)著將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)踐，傳播給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同事，真正為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值。在完成這6個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)后，項(xiàng)目HRBP項(xiàng)目組將統(tǒng)一安排學(xué)員進(jìn)行出營答辯，完成訓(xùn)戰(zhàn)成績評定和任職資格認(rèn)證，出營后正式定崗，進(jìn)入公司全球各地的項(xiàng)目或海外地區(qū)部和代表處，整個(gè)項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)工作至此結(jié)束。

四、總結(jié)與討論

（一）多維視角下的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系

通過對華為公司項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)的案例分析，我們最終總結(jié)出多維視角下的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系如圖1所示?？梢钥吹剑A為公司的項(xiàng)目HRBP后備人才的培養(yǎng)遵循“角色定位——多維勝任——人才培養(yǎng)”的思路展開，首先根據(jù)公司情況清晰界定HRBP的角色，其次根據(jù)所界定的角色分析項(xiàng)目HRBP的勝任力，以此為依據(jù)開展具體的人才培養(yǎng)工作。具體而言，筆者在項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系方面有以下幾個(gè)研究發(fā)現(xiàn)。

研究發(fā)現(xiàn)1：華為公司基于HRBP所需的多維勝任力設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，多維勝任力模型的提煉是項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

李永瑞（2012）曾對西游團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了案例研究，并提煉出三維勝任模型——崗位勝任、團(tuán)隊(duì)勝任、組織發(fā)展和文化勝任，并廣泛應(yīng)用于企事業(yè)組織的管理咨詢實(shí)踐中。與之相類似，在本研究中，項(xiàng)目HRBP需具備四維勝任力——文化能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力和HR專業(yè)能力。在華為，企業(yè)文化培訓(xùn)對應(yīng)于項(xiàng)目HRBP文化能力的提升，C8項(xiàng)目資源池作訓(xùn)項(xiàng)目主要用于提升HRBP基于項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)能力和多角色協(xié)同的管理能力，HRBP賦能班主要提高HRBP學(xué)員的人力資源專業(yè)能力。三大培訓(xùn)項(xiàng)目全面覆蓋四維能力，形成了邏輯清晰的整體系統(tǒng)，共同組成了項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的主要內(nèi)容?；诖耍髽I(yè)對項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)亦需構(gòu)建系統(tǒng)的多維培養(yǎng)模式。

研究發(fā)現(xiàn)2：HRBP的多維勝任力主要源于對HRBP的角色分析。

盡管HRBP訓(xùn)戰(zhàn)項(xiàng)目組對數(shù)位一線管理者進(jìn)行了實(shí)地訪談，但其現(xiàn)實(shí)需求基本在HRBP角色范圍框架之內(nèi)。從角色角度進(jìn)行分析后可以發(fā)現(xiàn)：“核心價(jià)值觀傳承者”涉及組織文化能力；“戰(zhàn)略伙伴”要求HRBP理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)能力的范疇；“變革推動(dòng)者”即需要理解組織變革需求，又需要溝通利益相關(guān)人以推動(dòng)變革，因此涉及業(yè)務(wù)能力和管理能力；“關(guān)系管理者”主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理與成員協(xié)同，屬管理能力；“HR解決方案集成者”需要理解業(yè)務(wù)需求和問題痛點(diǎn)，又要求具備扎實(shí)的HR專業(yè)知識(shí)技能，與業(yè)務(wù)能力和HR專業(yè)能力密切相關(guān)；HR流程運(yùn)作者主要涉及HR的專業(yè)工作，體現(xiàn)HR的專業(yè)能力。

圖1 多維視角下的華為公司項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)體系

研究發(fā)現(xiàn)3：項(xiàng)目HRBP綜合培養(yǎng)體系的構(gòu)建涉及組織——團(tuán)隊(duì)——個(gè)體的跨層次分析。

從案例來看，無論是HRBP的6角色模型和四維勝任模型，還是多維培養(yǎng)模式，均體現(xiàn)了組織——群體——個(gè)體的跨層次分析，各要素在三個(gè)層次之間相互作用，形成跨層次的作用系統(tǒng)。例如，企業(yè)文化屬于組織層面的要素，但需要作為個(gè)體的HRBP在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行傳遞；HRBP需要具備為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供人力資源解決方案的能力，既涉及個(gè)體層面的人力資源專業(yè)知識(shí)，又涉及組織層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀。由此可見，在華為公司以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為基本作戰(zhàn)單元的組織運(yùn)作體系中，組織與個(gè)體層面的要素傾向于在群體層面的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中最終發(fā)揮作用。因此，項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)遵循了“企業(yè)文化培訓(xùn)——HRBP賦能培訓(xùn)——C8項(xiàng)目資源池作訓(xùn)——項(xiàng)目實(shí)踐”的流程，以團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同與項(xiàng)目管理導(dǎo)向的“C8項(xiàng)目資源池——項(xiàng)目實(shí)踐”為終點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目HRBP人才培養(yǎng)系統(tǒng)的閉環(huán)。

（二）“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)模式

在對公司高層內(nèi)部講話進(jìn)行文本分析并結(jié)合案例中的后備人才培養(yǎng)實(shí)踐可知，華為公司項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”模式，符合現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)的規(guī)律。

多數(shù)成人教育領(lǐng)域的研究者認(rèn)為，成人教育最有價(jià)值的資源就是學(xué)習(xí)者的經(jīng)驗(yàn)。梅里安等人（2012）在《成人學(xué)習(xí)的綜合研究和實(shí)踐指導(dǎo)》一書中介紹了庫伯學(xué)習(xí)圈理論，庫伯將成人從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的過程視為一個(gè)循環(huán)過程中相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)階段：（1）具體的體驗(yàn)：使自己投身于各種新的經(jīng)歷；（2）反思性觀察：從不同視角對新經(jīng)歷的觀察和反思；（3）概念的抽象：在觀察中形成綜合觀點(diǎn)和概念；（4）積極的試驗(yàn)：將新觀點(diǎn)和概念應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)中的決策和問題解決。從具體的體驗(yàn)開始，經(jīng)過反思性觀察、概念的抽象到積極的試驗(yàn)，然后開始新一輪的體驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)。但也有學(xué)者指出，并非所有的經(jīng)驗(yàn)都能引發(fā)學(xué)習(xí)，“只有當(dāng)學(xué)習(xí)者的經(jīng)驗(yàn)參與到某種程度時(shí)，學(xué)習(xí)才可能發(fā)生?！泵防锇驳热耍?012）進(jìn)一步指出，文化（環(huán)境因素）和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（個(gè)體因素）共同建構(gòu)了人們的認(rèn)知，同時(shí)也塑造了人們獨(dú)特的認(rèn)知方式。情境認(rèn)知理論也認(rèn)為，運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)時(shí)，重點(diǎn)在于“在真實(shí)的而不是去情境化的情境中使各種體驗(yàn)?zāi)軌虬l(fā)生?！睆倪@個(gè)角度看，僅僅施行抽象的教育和訓(xùn)練的作用效果有限。

“仗怎么打，兵就怎么練”。華為大學(xué)項(xiàng)目HRBP與C8項(xiàng)目資源池課程開發(fā)團(tuán)隊(duì)在前期規(guī)劃階段與業(yè)務(wù)側(cè)進(jìn)行了大量溝通和調(diào)研，教學(xué)設(shè)計(jì)力圖再現(xiàn)項(xiàng)目一線的真實(shí)作戰(zhàn)場景，為學(xué)員構(gòu)建高質(zhì)量的學(xué)習(xí)情境。賦能培訓(xùn)階段，學(xué)員在參與HRBP賦能班和C8項(xiàng)目資源池作訓(xùn)班時(shí)，廣泛通過團(tuán)隊(duì)研討等形式，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)對研討案例進(jìn)行總結(jié)，形成“概念的抽象”，之后加入項(xiàng)目一線在崗實(shí)戰(zhàn)，進(jìn)行“積極的試驗(yàn)”，形成了新的體驗(yàn)，進(jìn)入新一輪體驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)。優(yōu)秀學(xué)員可成為講師回到華為大學(xué)為后續(xù)班次授課引導(dǎo)，部分學(xué)員實(shí)戰(zhàn)鍛煉一段時(shí)間后亦可申請“回爐”培訓(xùn)，再次以學(xué)員的身份與新上崗者共同研討，傳遞HRBP的一線作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。通過精巧的課程開發(fā)、教學(xué)設(shè)計(jì)和完善的后備人才總體培養(yǎng)過程，最終實(shí)現(xiàn)“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”。

五、管理啟示與未來展望

在國外，據(jù)HAY GROUP一項(xiàng)調(diào)查顯示，近43%的高績效組織實(shí)施了HRBP模式，但也有調(diào)查同時(shí)顯示，HRBP實(shí)施效果并沒有符合預(yù)期（陳祖鑫，2015）。如何通過有效的人才培養(yǎng)建立起適合自身的HRBP隊(duì)伍，是擺在許多企業(yè)面前的難題。本文通過華為公司的案例，系統(tǒng)探究了大型企業(yè)項(xiàng)目HRBP后備人才的培養(yǎng)體系和培養(yǎng)模式。研究結(jié)論來自研究者現(xiàn)場一線的調(diào)研與考察，體現(xiàn)了華為公司的最新管理實(shí)踐，具有較強(qiáng)的原創(chuàng)性和創(chuàng)新性。華為公司在后備人才培養(yǎng)方面可謂不遺余力，不僅給予了充足的資金預(yù)算支持，還在制度與機(jī)制設(shè)計(jì)、流程運(yùn)營實(shí)施等方面精益求精，對于其他企業(yè)如何培養(yǎng)自己的項(xiàng)目HRBP提供了現(xiàn)實(shí)啟示。

對于項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)，需要明確其角色定位和多維勝任力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)而構(gòu)建HRBP的綜合培養(yǎng)體系。2012年，華為公司胡總在與HRBP部長座談中提到：“HRBP應(yīng)該是‘眼高手低’的人?！鄹呤值汀诂F(xiàn)代字典中是個(gè)貶義詞，但在老版的字典中‘眼高手低’是個(gè)褒義詞，它指的是目標(biāo)要遠(yuǎn)大，視野要開闊，但是在做事情的時(shí)候，要做的非常的扎實(shí)，這樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！薄白鯤RBP的工作，需要有兩個(gè)工具幫助你去達(dá)到‘眼高手低’，一個(gè)是‘望遠(yuǎn)鏡’，一個(gè)是‘顯微鏡’?！蓖h(yuǎn)鏡是指，HRBP所涉及的工作，如組織變革、干部任命、激勵(lì)方案等，其影響深遠(yuǎn)，需要HRBP有三到五年的長期視野，必須深入了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，將HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相連接。顯微鏡是指，HRBP要應(yīng)用HR專業(yè)知識(shí)和工具，如績效管理、教練式輔導(dǎo)、任職資格等，追蹤具體工作落地。因此，項(xiàng)目HRBP既需要承接組織層面的戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀，做到“眼高”，又要具備個(gè)體層面的HR專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)“手低”，二者最終在團(tuán)隊(duì)層面的項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)跨層次融合。

在理論層面，華為公司項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)體系借鑒了人才培養(yǎng)的“70-20-10學(xué)習(xí)理論”。70-20-10學(xué)習(xí)理論是由Morgan McCall，Robert W.Eichinger和Michael M.Lombardo最早在創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（the Center for Creative Leadership）提出的，并在Michael M.Lombardo和Robert W.Eichinger合著的《The Career Architect Development Planner》一書中進(jìn)一步闡述：70%的學(xué)習(xí)與發(fā)展來源于現(xiàn)實(shí)生活與工作的經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)與問題解決，20%來源于與人與人之間正式或非正式反饋、輔導(dǎo)或者教練，10%的學(xué)習(xí)與發(fā)展來源于正式的課程培訓(xùn)與教育（蔣煒煒，2012）。許多人力資源工作者認(rèn)為人才培養(yǎng)就是培訓(xùn)，而華為項(xiàng)目HRBP的培養(yǎng)實(shí)踐充分說明了人才培養(yǎng)是培訓(xùn)、互動(dòng)與實(shí)踐的綜合體系。另一方面，諾爾斯認(rèn)為，與學(xué)校教育不同，成人在學(xué)習(xí)過程中更重視知識(shí)的立即應(yīng)用，是一種問題中心的學(xué)習(xí)而不是學(xué)科中心的學(xué)習(xí)（梅里安等，2012）。華為項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”模式注重項(xiàng)目一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的傳承、管理問題分析解決與方法論提煉，遵循建構(gòu)主義學(xué)習(xí)規(guī)律，對于現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)理論的深化與現(xiàn)實(shí)落地有一定啟發(fā)意義。

對于未來的研究，可著眼于對HRBP模式適用邊界的討論。是否所有組織都適合設(shè)HRBP？多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，HRBP出現(xiàn)的直接動(dòng)因是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。蔡成喜和劉越（2013）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)實(shí)施HRBP的企業(yè)主要集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從企業(yè)規(guī)?？?，員工數(shù)多在10000以上。宋曉波（2012）也認(rèn)為HRBP模式適用于規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)。從本文案例可見，業(yè)務(wù)范圍較廣的大型公司確實(shí)有必要引入HRBP。但也有實(shí)踐工作者認(rèn)為HRBP模式也適合中小企業(yè)，原因在于中小企業(yè)適應(yīng)變化的能力強(qiáng)，而且具有強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，例如，陳祖鑫（2015）指出，“這類企業(yè)的HR天生具有危機(jī)感，具有HRBP強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的思維?！薄Ｔ谥行∑髽I(yè)能否推行HRBP模式？會(huì)成為未來研究的熱點(diǎn)問題之一。

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■ 責(zé)編/張新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

The Exploratory Research of Project HRBP Backup Talent Cultivation——the Case Study of Huawei Technologies Co. Ltd

Ge Minglei
（School of Labor and Human Resource, Renmin University of China）

HR Business Partner responds to the enterprises’ need for traditional human resource managers to be deep into business,transform their roles and raise their value,which is also a heated issue in human resource field. This paper is trying to explore the talent training system and cultivating mode of HRBP in Huawei by single-case design. We sums up the complex talent training system and analyses the Practical Training and circulatin energizing for HRBP of project.This study will be able to provide practice reference to other enterprises.

Huawei; Project HRBP; Backup Talent Cultivation; Case Study

葛明磊（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生，原華為大學(xué)學(xué)習(xí)發(fā)展專員。電子郵箱：geminglei@126.com。