把個人利益拋在腦后

何艷

2015年上半年，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司凈利潤 28430萬元，較上年同期大增170.93%，其中實現(xiàn)投資收益49392萬元，增加136.89%，投資業(yè)務對公司業(yè)績貢獻明顯。張江高科正在形成“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲備一批”的良性滾動的投資布局：已累計投資40億元，投資創(chuàng)投項目50個；已上市18家，其中完全退出4家；預披露4家，即將報會12家；擬改制上新三板1家。這其中，對點點客投資1000萬元，占5%股份，目前增值逾10倍。公司轉型發(fā)展已初顯成效——作為上海浦東新區(qū)國資委旗下上市公司，張江高科董事會去年6月?lián)Q屆，陳干錦出任董事長、葛培健任副董事長兼總經(jīng)理，主營房地產(chǎn)的張江高科開啟大力轉型升級（以科技投行為戰(zhàn)略發(fā)展方向）、健全現(xiàn)代企業(yè)制度特別是推行事業(yè)合伙人。

國企健全現(xiàn)代企業(yè)制度往往很考驗企業(yè)家精神，包括創(chuàng)新精神、責任意識、自身可能無法享受市場化的激勵機制、承擔改革風險等。一如，2015年4月張江高科董事會通過“關于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案”，總經(jīng)理葛培健不在其中：他屬浦東新區(qū)管理的干部。長期任職國企高管，作為張江高科轉型、健全現(xiàn)代企業(yè)制度的主導者，葛培建對國企健全現(xiàn)代企業(yè)制度包括企業(yè)家精神有著自己的理解。

樹立事業(yè)合伙人理念

張江高科對外要做合伙人，與園區(qū)企業(yè)共成長。要改變傳統(tǒng)的單純粗放的物業(yè)租售關系，轉而尋求與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的共同發(fā)展，要把產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的有形資源，轉化為產(chǎn)業(yè)投資的無形資源和股權資源，讓產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資有機融合，協(xié)同發(fā)展。按照預期，未來3年產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資將各占50%。

對內要做事業(yè)合伙人，與員工發(fā)展共命運。樹立事業(yè)合伙人觀念，不是一句空話，需要真抓實干，不怕惹事，用行動給員工打氣。

國有資產(chǎn)最大的流失是人才的流失，人才流失的關鍵問題在于沒有用當其時。如上?！蛾P于加快建設具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》所言，創(chuàng)新驅動實質是人才驅動，要“讓各類人才近者悅而盡才，遠者望風而慕”。在助力科創(chuàng)中心的建設中，人才的梯次配備非常重要。要有讓天下人才應該為我所用的氣魄和胸襟。因此，我們勇敢地打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的“鐵交椅”、“鐵飯碗”、“鐵工資”的弊病，深化了對“勞動、用工、人事”三項制度的改革。經(jīng)過本輪改革，公司員工崗位調整的比例占總數(shù)的14%、解除勞動關系的比例占總數(shù)的近10%。打破“三鐵”的變革，有效調動了公司團隊和員工積極性，在公司內培育了積極向上的企業(yè)文化。

公司董事會通過了經(jīng)營層任期考核和提取超額凈利潤用于中長期激勵的方案，以市場化的方式，形成團隊經(jīng)營目標與公司長期發(fā)展目標的一致，在團隊中樹立“事業(yè)合伙人”的觀念。

配合國企改革的大背景，積極探索創(chuàng)投公司項目跟投的激勵約束機制，提升投資團隊積極性，引入“金手銬”對團隊形成約束，從而提高投資項目價值發(fā)現(xiàn)的精準度。上海張江浩成創(chuàng)業(yè)投資有限公司是張江高科旗下的市場化投資平臺，主營業(yè)務是對高新技術和高新技術項目的創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資管理和創(chuàng)業(yè)投資咨詢，擁有投資規(guī)模25億元，于2015年4月獲批浦東新區(qū)國資委風險投資類企業(yè)探索實施項目跟投等激勵約束機制試點單位。通過實施跟投激勵，鼓勵張江浩成相關人員以適當方式、在適當時間，跟投張江浩成的投資項目，共擔項目風險，共享項目收益，將收益分配和績效表現(xiàn)相結合，在確保利益捆綁和分享共贏的基礎上，有效實現(xiàn)員工激勵。這將極大振奮投資團隊的信心，同時，提升項目的運營效率和質量。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運

上?？苿?chuàng)22條中提到了要“完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法，加大創(chuàng)新轉型考核權重”、“引入任期激勵、股權激勵等創(chuàng)新導向的中長期激勵方式”。浦東新區(qū)國資國企改革18條中提到了“優(yōu)化國企領導人員的管理和激勵機制”，《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領導人員管理辦法》、《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領導班子和領導人任期制管理辦法》等四個配套文件相應出臺，這是針對國企領導人員管理體制的改革，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善。

如今張江高科搞長期激勵（2015年4月張江高科董事會通過《2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案》和《關于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案》），公司提取2014年度超額凈利潤的5%，用于對員工的中長期激勵，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。當今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵方面走在了前列，值得我們去學習。

張江高科努力由一家地產(chǎn)企業(yè)成為創(chuàng)業(yè)服務業(yè)集成商，這就要求每一位員工都具備科技投行意識。為使團隊具有整合能力、服務能力、創(chuàng)新思維，張江高科首先以內部機制的改革來實現(xiàn)這一目標，通過調整組織結構，設立產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)投資事業(yè)部、資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，以此為業(yè)務核心，用基金管理的模式探索園區(qū)運營的新模式。將企業(yè)責任中心下沉，提升管理效率，提高市場競爭力?！?015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案》和《關于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案》就是張江高科深化內部經(jīng)營機制改革，提升市場化運營效率，提高員工積極性的重要措施。

把個人利益拋在腦后

市場上傳言，新一屆張江高科董事會取得的成績是總經(jīng)理“成就了”董事長，但我認為，在更大程度上是“陳葛配”的“神似”和“默契”成就了今天的“張江高科”，陳董事長的豁達、睿智和擔當，讓我們經(jīng)營班子更加責無旁貸和義無反顧地推動張江高科完成時代賦予的歷史使命。

我們（張江高科董事長、總經(jīng)理）都在體制內，但企業(yè)處在市場經(jīng)濟中。我們背后是兩種體制的博弈和沖突，同時我們要和市場化的對手比賽。講得形象點，我們是羊，但我們要和狼去拼爭，市場競爭是血腥殘酷的，那就只有早點拿出大勇氣做好制度性的東西，為市場競爭打好基礎。

國資體制遭遇市場經(jīng)濟和上市制度，難免會出現(xiàn)不適應癥。在現(xiàn)階段，國企改革路徑尚在摸索之中，仍未找到有效維護國資價值最大化、運營管理市場化和上市公司經(jīng)理人人格化的最佳路徑，國企改革，要求負責人拿出十足的智慧和勇氣，憑自己格局和專業(yè)素養(yǎng)來平抑體制產(chǎn)生的這種扭曲。

作為企業(yè)掌舵者，首先就要把個人利益拋在腦后，把公司利益和員工利益置于身前。所謂的企業(yè)家精神和情懷不是自封的，而是你能以什么樣的胸襟去謀劃，以什么樣的態(tài)度去思考，以什么樣的精神去做事，說到底是為了自己，還是為了員工、公司乃至社會。因此，關于改革風險的問題，我有幾點想法：第一，既然琴瑟起，何以笙簫默，選擇了張江，便只顧風雨兼程。第二，創(chuàng)新與擔當有可能失敗和犯錯，但天無私覆也，地無私載也，日月無私燭也，四時無私行也，我堅守心底無私的原則。第三，當下張江高科創(chuàng)新轉型正當其時，是一項制度化、涉及體制機制的改革，會有陣痛，但開弓沒有回頭箭。第四，希望與團隊和員工一起，在我任期內通過落實制度化建設，為企業(yè)今后長期發(fā)展奠定基礎。

我個人期望，進一步優(yōu)化張江高科的股權結構，進一步落實董事會自主決策權限，進一步完善市場化選聘高管和實施與之相配套的考核和激勵機制。