基于新木桶理論的陽光經(jīng)緯管理模式——陽光集團不斷“拉長板、補短板”培育核心競爭力的實踐

◆ 陳麗芬 / 文

基于新木桶理論的陽光經(jīng)緯管理模式——陽光集團不斷“拉長板、補短板”培育核心競爭力的實踐

◆ 陳麗芬 / 文

一、背景

陽光集團的前身是1986年成立的江陰市精毛紡廠，歷經(jīng)三十余年的發(fā)展，陽光集團成為全球最大的毛精紡企業(yè)。在陽光集團的發(fā)展歷程中，企業(yè)從戰(zhàn)略上依據(jù)競爭環(huán)境特征，不斷培育企業(yè)的核心競爭力，彌補短板，構(gòu)筑競爭優(yōu)勢，使陽光集團始終處于市場競爭的領(lǐng)先地位。

在陽光集團發(fā)展初期，市場熱銷的牙簽?zāi)孛媪铣善仿实?、市場供?yīng)稀少，公司以產(chǎn)品品質(zhì)為突破口，通過更新設(shè)備、聘請“老師父”等手段，以行業(yè)先進企業(yè)為標(biāo)桿，保證產(chǎn)品花形豐富、手感滑糯、呢面光潔、條干均勻。公司1989年參加省優(yōu)部優(yōu)產(chǎn)品評選，贏得業(yè)內(nèi)專家和顧客的一致認(rèn)可，獲得四個部優(yōu)產(chǎn)品稱號，公司產(chǎn)品質(zhì)量步入毛精紡行業(yè)領(lǐng)先水平。

隨著公司的發(fā)展，陽光集團認(rèn)識到市場上產(chǎn)品色彩單一，公司產(chǎn)品也只是在不斷模仿其他企業(yè)產(chǎn)品，并未有真正屬于自己特色的產(chǎn)品，公司開始重點抓產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)了60個彩色品種，在人民大會堂舉行彩色呢絨的產(chǎn)品新聞發(fā)布會，在全國刮起了一場彩色呢絨的旋風(fēng)。隨著新產(chǎn)品的不斷推出，公司銷售實現(xiàn)連年翻番，公司在毛精紡行業(yè)超越同行，處于領(lǐng)頭羊地位。

隨后，公司將眼光瞄準(zhǔn)國際市場，公司在國際市場上競爭，不單單靠品質(zhì)和技術(shù)，更重要的是靠服務(wù)。公司通過技術(shù)改造、建立整合型管理體系等方式，從硬件和軟件上逐步構(gòu)建起公司的全球服務(wù)體系。公司還成立合資公司，在海外市場上掙得了“第一桶金”，開啟了陽光闖國際市場、深海捕魚的新征程。隨著國際市場的不斷開拓，2000年日本《朝日新聞》報道，陽光成為世界上最大毛精紡企業(yè)。

在激烈的國際市場競爭中，公司深刻意識到標(biāo)準(zhǔn)的重要性，是突破貿(mào)易壁壘、提高門檻、培育競爭優(yōu)勢的抓手。公司將標(biāo)準(zhǔn)作為激發(fā)下一步發(fā)展的關(guān)鍵點，承擔(dān)了國際紡織品標(biāo)準(zhǔn)化秘書處工作，成為全球856家，中國21家中唯一一家由企業(yè)承擔(dān)的國際標(biāo)準(zhǔn)化組織。通過發(fā)布新的標(biāo)準(zhǔn)，公司占領(lǐng)了新的制高點，影響力、知名度得到了巨大提升。

在轉(zhuǎn)型發(fā)展的新階段，公司看到當(dāng)下的競爭是企業(yè)綜合實力的競爭，必須逐步樹立起陽光自身的高檔品牌。公司形成了“建立供應(yīng)鏈關(guān)系—定牌生產(chǎn)—戰(zhàn)略結(jié)盟—創(chuàng)造自身品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過不斷提高制造水平，建立國際化品牌體系，打造了中國紡織行業(yè)唯一的“中國世界名牌”，在海內(nèi)外市場穩(wěn)步拓展，逐年擴大，擁有了一批穩(wěn)定的客戶。

縱觀陽光集團的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)用了新木桶理論，在發(fā)展的每個階段，緊扣時代發(fā)展的脈搏和市場競爭的特點，不斷“拉長板、補短板”，培育自身的競爭優(yōu)勢，取得了一步步的成功。陽光集團在運用新木桶理論培育核心競爭力的過程中，總結(jié)形成了獨特的陽光經(jīng)緯管理模式。

二、新木桶理論的原理

1.傳統(tǒng)的木桶理論

傳統(tǒng)的木桶理論是指：一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的是最短的那塊木板。要想提高木桶容量，不是增加最長的那塊木板，而是要下功夫補齊最短的那塊木板。木桶理論的本質(zhì)是短板理論，對企業(yè)來說，短板是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素，企業(yè)要找到關(guān)鍵的瓶頸，進行改進，才能取得更大的成功。

在傳統(tǒng)木桶理論的基礎(chǔ)上，發(fā)展形成了長板理論。當(dāng)把桶傾斜時，一只桶能裝多少水取決于長板。長板是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，企業(yè)圍繞長板展開布局，形成核心競爭力，通過整合、購買、合作等形式將自身不擅長或不專業(yè)的部分由專業(yè)企業(yè)完成，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的木桶理論和隨后發(fā)展形成的長板理論均關(guān)注了企業(yè)發(fā)展的核心競爭力因素，無論是彌補短板還是拉長長板都是要增強企業(yè)的核心競爭力。在一定的條件下，補短板和拉長板都會給企業(yè)帶來效益，但是如何在均衡考慮的基礎(chǔ)上進行最優(yōu)決策，選擇補短板還是拉長板，以及如何補短板或拉長板，企業(yè)需要綜合對長板和短板的分析，在企業(yè)決策的不同層面進行選擇。為此，陽光集團以系統(tǒng)性的視角將短板理論和長板理論綜合運用，形成了新木桶理論。

2.新木桶理論的內(nèi)涵

新木桶理論認(rèn)為，木桶中的水代表企業(yè)核心競爭力，木桶的容量代表企業(yè)核心競爭力的大小。對企業(yè)來說，需要千方百計地擴大木桶的容量，從三個方面同時入手，即“拉長、補短、拓底”，增強企業(yè)的核心競爭力。

圖1　木桶理論和長板理論

企業(yè)核心競爭力首先表現(xiàn)為競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)并集中優(yōu)勢資源打造關(guān)鍵成功因素，形成差異化、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。木桶的長板就是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，長板的長度決定了核心競爭力的大小。長板不單單是企業(yè)內(nèi)部的比較，更重要的是與企業(yè)的競爭對手相比具有優(yōu)勢。因此，拉長板是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，構(gòu)建自身核心競爭力，主動參與競爭的策略選擇。

在企業(yè)拉長板，建立競爭優(yōu)勢的同時，企業(yè)也要關(guān)注經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，避免危機的發(fā)生。這些最薄弱的地方是企業(yè)核心競爭力這個木桶的“短板”。因此，對企業(yè)來說，補短板是從戰(zhàn)術(shù)角度出發(fā)，夯實基礎(chǔ)、防御風(fēng)險的策略選擇。

桶底是企業(yè)文化，這是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)文化指引了企業(yè)發(fā)展的愿景和方向，形成了企業(yè)行為的共同準(zhǔn)則。如果沒有堅實的桶底作為基礎(chǔ)，無論是“拉長板”還是“補短板”，就都成了空中樓閣，發(fā)揮不了作用。

3.新木桶理論的特性

新木桶理論是企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢、形成綜合發(fā)展實力的方法論，其內(nèi)涵十分豐富。在實際應(yīng)用過程中，陽光集團進一步對理論進行發(fā)展，形成了以下五個方面的新木桶理論特性。

（1）有容乃大、邊際最佳。木桶的容量代表了企業(yè)核心競爭力的大小，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目的是要通過加長、補短、拓底等各種方式，提高木桶的容積，即增強企業(yè)的核心競爭力。在資源有限的條件下，企業(yè)必須按照邊際收益遞增的原則進行長短板的識別和資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)效益最優(yōu)。

（2）揚長補短，長短并蓄。長和短是企業(yè)培育核心競爭力的不同層面，企業(yè)要長短兼顧，揚長可以帶短，補短可以促長。在戰(zhàn)略制定的時候要注意鎖定長板，分析如何構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，注重?fù)P長；在戰(zhàn)略實施的時候要注意關(guān)注短板，分析影響企業(yè)運營的薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險因素，注重補短。

（3）長中見短，短中見長。長和短是辯證的，在拉長板時要看到影響長板作用的制約因素，在補短板時要看到其中可能有相對優(yōu)勢。無論拉長板還是補短板都需要通過敏感性分析，確定如何揚長補短。

（4）長短交融，經(jīng)緯交織。長板是構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)賴以在競爭中取得成功的關(guān)鍵；短板是企業(yè)提升效率、防范風(fēng)險的薄弱環(huán)節(jié)，是企業(yè)規(guī)避失敗和風(fēng)險、發(fā)揮長板優(yōu)勢的關(guān)鍵。長板和短板是交融的，在縱向考慮拉長板的同時需要橫向考慮補短板。

（5）構(gòu)筑桶底，拓展底蘊。厚德才能載物，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特點，形成有特色的質(zhì)量文化，為核心競爭力的形成打造堅實的基礎(chǔ)。

陽光集團的長期實踐表明，新木桶理論是企業(yè)提升核心競爭力的新途徑，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的新模式，是企業(yè)開展質(zhì)量改進的新思路。

三、陽光經(jīng)緯管理模式

1.陽光經(jīng)緯管理模式的提出

近年來，國際國內(nèi)紡織行業(yè)的市場競爭日趨激烈，不僅面臨客戶需求的不斷升級，還需積極主動履行環(huán)境保護、節(jié)能減排等社會責(zé)任要求。陽光集團結(jié)合戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展、競爭態(tài)勢的演變和自身的優(yōu)劣勢分析，以新木桶理論為依據(jù)，創(chuàng)造性地提出了陽光經(jīng)緯管理模式，準(zhǔn)確把握不同發(fā)展時期所面臨的主要矛盾和關(guān)鍵成功因素，化問題與挑戰(zhàn)為機遇，為世界編織出了“品牌陽光”的宏偉藍圖。

陽光經(jīng)緯管理模式的精髓在于：以關(guān)鍵成功要素的體系化管理為緯線，以有效適用的改進方法集群為經(jīng)線，結(jié)合不同發(fā)展階段的長短板因素的識別、評估、改進、固化和更新，推動產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平不斷提升，“編織”出更受尊重、更具競爭力的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

陽光經(jīng)緯管理模式的“緯線”，是指引領(lǐng)和決定紡織類企業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵成功因素。在企業(yè)發(fā)展的不同環(huán)境下，企業(yè)的關(guān)鍵成功因素不同。企業(yè)必須根據(jù)競爭環(huán)境的變化，抓住關(guān)鍵成功因素，拉長長板，建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。陽光集團在三十余年的發(fā)展歷程中，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展、競爭致勝的關(guān)鍵成功因素，先后有五個方面：品質(zhì)、創(chuàng)新、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和品牌。陽光集團抓住了每個發(fā)展階段的關(guān)鍵因素，有效地構(gòu)筑起競爭優(yōu)勢，在市場中引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，成就了今日陽光之世界一流的行業(yè)地位。

陽光經(jīng)緯管理模式的“經(jīng)線”，是指經(jīng)公司多年探索實踐形成的充滿陽光集團特色的一套改進工具箱。在眾多的質(zhì)量改進方法中，經(jīng)過陽光集團不斷探索改進和創(chuàng)新，逐漸大浪淘沙，形成了標(biāo)桿對比、紡織精益管理、穩(wěn)健六西格瑪、整合型管理體系、五鷹工程等有效且適用的改進方法集群（見圖2所示）。通過掌握并運用這一系列的改進方法，提升了員工能力素質(zhì)，保證了產(chǎn)品質(zhì)量水平，推動了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

2.陽光經(jīng)緯管理模式的應(yīng)用

圖2　陽光經(jīng)緯管理模式

（1）陽光經(jīng)緯管理模式應(yīng)用案例——標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

在陽光集團海外市場拓展進入一定程度后，中國制造因其“物美價廉”，不斷經(jīng)歷各類國家和組織貿(mào)易壁壘阻擊，陽光集團深刻意識到“游戲規(guī)則”的重要性，將搶占標(biāo)準(zhǔn)制高點作為下一步企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

拉長板，形成標(biāo)準(zhǔn)發(fā)言權(quán)。陽光集團積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)化活動，在熟悉掌握國際標(biāo)準(zhǔn)的前提下，代表中國企業(yè)努力把握國際紡織標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展趨勢。鑒于陽光集團在參與國際標(biāo)準(zhǔn)化活動中所做出的成績，2007年國際標(biāo)準(zhǔn)化組織主席阿蘭·布蘭登先生來陽光考察后，感慨道：“陽光有能力承擔(dān)國際紡織品標(biāo)準(zhǔn)化秘書處工作”。陽光集團承擔(dān)國際紡織品標(biāo)準(zhǔn)化秘書處工作后，將企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果納入國際標(biāo)準(zhǔn)，提高競爭力。至今已參與起草13項紡織品國際標(biāo)準(zhǔn)，共發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)規(guī)范）90個，使企業(yè)在更高層面上參與國際競爭和分享話語權(quán)成果。

補短板，提升生產(chǎn)控制力。在公司標(biāo)準(zhǔn)化不斷取得進步的同時，公司認(rèn)識到生產(chǎn)過程浪費大的短板，影響了公司優(yōu)勢的發(fā)揮。為此，公司在企業(yè)中推行和實施了紡織精益管理，將精益生產(chǎn)的理論和方法與紡織行業(yè)的特點相結(jié)合，引入流程優(yōu)化、浪費消除、合理布局、一專多能、信息看板等多種手段，有效減少了服裝車間近30%閑置工序。

（2）陽光經(jīng)緯管理模式應(yīng)用案例——品牌建設(shè)

揚長補短。1986年，公司第一批精紡呢絨產(chǎn)品到上海銷售，被要求在產(chǎn)地一欄填寫“上?！?。公司高層意識到品牌是企業(yè)進入和占領(lǐng)市場的通行證，企業(yè)一定要有叫得響的品牌。公司以產(chǎn)品品質(zhì)為突破口，通過加強工藝規(guī)程管理，設(shè)置質(zhì)量把關(guān)點，明確考核等手段，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，讓市場接受公司產(chǎn)品，樹立起“郁青”牌呢絨、“歐絲克”牌服裝、“施威特”高級純毛絨線等品牌。

長短結(jié)合。在拓展海外市場時，公司認(rèn)識到品牌對于服務(wù)體系這個長板建設(shè)的重要性。集團把企業(yè)名稱、商標(biāo)名稱統(tǒng)一改為“陽光”。先后投入2000多萬元用于“陽光”商標(biāo)的傳播，在國家工商局申報注冊，并在世界上20多個國家和地區(qū)申請注冊，通過產(chǎn)品展示會、洽談訂貨會、服裝博覽會等多種形式，宣傳“陽光”品牌。

短中育長。在一次商務(wù)談判中，一名意大利客商傲慢地說：“你們賣的是產(chǎn)品，我們賣的是文化，能一樣嗎？”公司高層意識到：品牌光有技術(shù)含量是遠遠不夠的，必須富有文化創(chuàng)意，引領(lǐng)時尚潮流。公司設(shè)計了一條切實可行的品牌發(fā)展戰(zhàn)略：先為國際一線品牌服裝定牌生產(chǎn)，再結(jié)成戰(zhàn)略同盟，最后創(chuàng)建自己的高檔品牌。從1999年公司上市開始，公司接連推出“威尼帝”高檔男裝、“龐貝”職業(yè)裝等服裝品牌，打造服裝自主品牌。至2008年，已形成“陽光”呢絨、“陽光時尚”商務(wù)服飾等多個面料、服裝品牌。

強化長板。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們的消費觀念發(fā)生變化，滿足個性消費需求的時代已經(jīng)來臨。公司將品牌作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵因素和核心競爭力的綜合體現(xiàn)。公司全新打造“圣迪威”高端職業(yè)裝面料品牌；將“威尼帝”高檔男裝品牌升級為“威尼帝”（私人）高級定制品牌，針對客戶開發(fā)了線上體驗、預(yù)約下單、上門量體等服務(wù)，形成了全品類訂制業(yè)務(wù)和O2O經(jīng)營格局。2013年，公司被評為全國36家“工業(yè)品牌培育示范企業(yè)”之一，并獲得“第三屆中國工業(yè)大獎”提名獎，以品牌強度856.33、品牌價值100.13億元，榮登2014年中國品牌價值榜。

3.陽光經(jīng)緯管理模式的實施效果

陽光經(jīng)緯管理模式有力地推動了公司的發(fā)展，公司經(jīng)營能力不斷提升，取得了良好的效果。

（1）經(jīng)濟效益持續(xù)提升。財務(wù)結(jié)果呈上升趨勢，主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、銷售額等主要指標(biāo)平穩(wěn)增長，2014年實現(xiàn)銷售收入347億元、利潤24.7億元，各項指標(biāo)在同行業(yè)排名第一。

（2）勞動效率行業(yè)領(lǐng)先。公司全員勞動生產(chǎn)率達205.7萬元/人，近三年來，公司人均產(chǎn)值、人均利潤、人均銷售收入指標(biāo)穩(wěn)步提升，居行業(yè)領(lǐng)先水平。

（3）企業(yè)社會效益顯著。公司近三年納稅總額近20億元，人均納稅12.5萬元左右，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。公司引領(lǐng)行業(yè)進步，帶動周邊相關(guān)配套毛紡、紡機、染化料助劑等產(chǎn)業(yè)的300多家企業(yè)的發(fā)展，推動中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。

（作者系江蘇陽光集團董事長）