報業(yè)集團內(nèi)部市場機制改革辦法及問題解決
——來自天津日報傳媒集團的實踐和思考

□ 文/本刊記者 陳國權(quán) 翟錚璇

報業(yè)集團內(nèi)部市場機制改革辦法及問題解決
——來自天津日報傳媒集團的實踐和思考

□ 文/本刊記者 陳國權(quán) 翟錚璇

“按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，比苦口婆心地講道理，做思想動員更管用。”天津日報傳媒集團通過進(jìn)行內(nèi)部市場機制的改革，激發(fā)了集團各子單位的活力和積極性，提高了集團整體運營效率，在推動媒體融合的機制創(chuàng)新方面做出了有益探索。

市場機制 報業(yè)集團 天津日報

當(dāng)年，創(chuàng)立報業(yè)集團的初衷是形成集團內(nèi)各個子單位之間的資源共享，形成1+1＞2的效應(yīng)；但是，大部分依靠行政手段成立的報業(yè)集團，內(nèi)部并沒有形成如預(yù)期的“化學(xué)反應(yīng)”。集團內(nèi)各子單位間的資源共享方式仍然依靠硬性指令，依靠指令發(fā)生的資源共享行為效率低下，各子單位的積極性無法發(fā)揮，資源無法有效配置，無法實現(xiàn)1+1＞2的效果。天津日報傳媒集團社長楊桂華說：“過去就是憑著大家的覺悟，這不利于各子單位積極性的提高。即使是集團內(nèi)部，也應(yīng)該要用市場來配置資源，文化領(lǐng)域也要向市場機制的方向轉(zhuǎn)型?！?/p>

推進(jìn)媒體融合，將在集團原有架構(gòu)基礎(chǔ)上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的集團指令型運營機制，將不利于發(fā)揮子單位的積極性，不利于提高集團整體運營效率，更不利于媒體融合發(fā)展大計。楊桂華說：“建立一個機制比具體達(dá)到一個目標(biāo)要重要得多。”天津日報傳媒集團從2013年起的集團組織運營機制調(diào)整案例，為此做出了積極嘗試。

內(nèi)部市場機制改革之前

天津日報傳媒集團共有二十幾個子公司，在2013年1月1日以前，都是同一個財務(wù)和人事，各個子單位都吃大鍋飯，一個流程。

天津日報傳媒集團組織人事處處長鐘杰介紹，2012年楊桂華社長來到天津日報傳媒集團，用近一年的時間調(diào)研分析，從2013年開始，理順組織構(gòu)架，將采編、經(jīng)營、管理形成三位一體。建立了集團黨委、董事會、編委會，下設(shè)綜合辦公室。財務(wù)處、黨群、紀(jì)檢審計等九個公共部門，共同為整個集團服務(wù)的體系初步建成。集團與子公司間的資產(chǎn)、人員、財務(wù)做到產(chǎn)權(quán)清晰，經(jīng)營單位實現(xiàn)自負(fù)盈虧。各子報開始獨立核算，自負(fù)盈虧。強化內(nèi)部控制，不僅把核算任務(wù)交給大家，組織人事、財務(wù)等公共服務(wù)部門均有內(nèi)部流程控制，都和集團簽訂經(jīng)營目標(biāo)書，建立經(jīng)營指標(biāo)和利潤的雙向考核。

怎樣進(jìn)行內(nèi)部市場機制的改革？

經(jīng)營與法務(wù)處副處長宮璐璐介紹，報社有二十幾個公司。第一次報社實施獨立核算時，對利潤進(jìn)行考核，有17個獨立核算單位，都簽署了經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。9個公共服務(wù)部門，組織人事處、紀(jì)檢審計、北京辦事處、技術(shù)處等提出年度利潤目標(biāo)，每個公司年度要完成多少利潤都不同。提出所有人力成本由各公司承當(dāng)，各自房租、獎懲措施均有明確規(guī)定。今年已經(jīng)是集團內(nèi)部市場機制改革的第三年，主要目的是提高節(jié)約意識，加強成本核算，細(xì)化管理措施。每年年終獎的發(fā)放均按照責(zé)任書執(zhí)行。管理職能部門也有預(yù)算管理，除人力成本外，節(jié)余資金的5%作為獎金進(jìn)行分配，超支部分按照5%額度扣年終獎。

簽訂責(zé)任書后，經(jīng)管部門、審計部門都會按時管理。年底算總賬，進(jìn)一步提升效率。今年，在紙媒營收下滑的情況下，所有公共服務(wù)部門成本要下降10%。楊桂華說：“大家一起節(jié)約成本，節(jié)約的資金是職工的收益。”

宮璐璐說：“收入高低的怨言少了，自己過自己的日子，再苦，就自己挺著。就像分家一樣。”

管理部門也要簽訂成本預(yù)算責(zé)任書。每年有目標(biāo)，提高成本節(jié)約意識。大家在日常工作中注意，完成不了，則按照比例與年終獎掛鉤。

此外，考核方面：處級干部三維考核，上級考核“考”執(zhí)行能力，同級考核“考”合作共事能力，下級考核“考”工作作風(fēng)。

內(nèi)部市場機制帶來怎樣的變化？

楊桂華介紹，“按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，比思想教育、報告都更管用?！?013年，17個單位的考核完成了15個。隨著經(jīng)濟下行受影響，今年有13個單位完成了計劃指標(biāo)，如果不是這樣的話，那就更一塌糊涂。大單位，如《天津日報》《每日新報》，承擔(dān)的壓力并沒有太多變化，但小單位的積極性被調(diào)動起來，原來他們賺一點錢，集團并不在意他們，養(yǎng)著他們，現(xiàn)在一些小單位積極搞活動，主動性特別強。內(nèi)部市場機制給天津日報傳媒集團帶來了巨大變化：

1.職責(zé)清晰。領(lǐng)導(dǎo)班子的分工更清晰，界線更加清楚。班子要提高工作效率，其中一點是要職責(zé)清晰。以前公司沒有企業(yè)化，相互混搭的情況比較多，班子協(xié)調(diào)比較費力。職責(zé)清晰，財務(wù)、物產(chǎn)、人員關(guān)系相對清晰。產(chǎn)權(quán)明晰，人員明晰，責(zé)任明晰，工作積極性就更高。楊桂華說：“各個單位，都能夠計算自己的利潤，這是了不起的進(jìn)步，過去就是憑著大家的覺悟，不利于提高積極性。現(xiàn)在很清晰，是否能完成任務(wù)，成本多少、利潤多少，今后朝哪個方向發(fā)展，都比以前更清楚，由此帶來的變化，激發(fā)了大家的積極性。過去，我們一交代任務(wù)就人手不夠，而現(xiàn)在再給他們?nèi)?，他們都不愿意要了。因為去一個人，就得十幾萬的成本，去一個干部，就得二十幾萬，成本意識增強了?！?/p>

2.自主意識。這主要是指子單位的自主意識，自我發(fā)展的意識比以前強很多。過去，大家都很寬容，現(xiàn)在變得斤斤計較。楊桂華說：“這是個好現(xiàn)象，過去吃點虧，占點便宜都無所謂?，F(xiàn)在，我給你多少，你給我多少，哪怕我給你幫忙，都得說清楚。這是一種進(jìn)步。連人事權(quán)都下放了，過去都是人事處招兵買馬，但現(xiàn)在是去管程序，比如你是不是考試了，是不是招的研究生、本科生，只管程序，不當(dāng)裁判，不下場踢球。比如新媒體要招人，是一般的操作員，還是開發(fā)人員，都得控制。包括給領(lǐng)導(dǎo)的刊物，也少多了。很多贈報也開始折算，即使算集團的，投送費也要我們算，怎么辦？就得節(jié)約?，F(xiàn)在，多進(jìn)人，子單位都不愿意要，多一個人就多一份費用，而在以前，巴不得多要一些人?，F(xiàn)在房租、電，都得交錢，一平米一元錢，就是培育這種意識，干什么事情，都得算成本賬?！?/p>

3.積極性被充分調(diào)動。內(nèi)部市場機制激勵大家都思考生存問題。楊桂華介紹，大鍋飯時，生存問題就是領(lǐng)導(dǎo)的事情?，F(xiàn)在，壓力指標(biāo)都在各個公司、部門。這些人怎么生存？他們自己思考生存與出路的問題。聘部門主任，結(jié)構(gòu)調(diào)整，完全下放。人財物都?xì)w他們自己管，把積極性與生存的壓力下移，每個公司、部門都需要自己千方百計想辦法。比如印務(wù)中心很早就確定為企業(yè)管理，但是始終沒有盈利，一直都靠報社輸血，有什么問題都來找報社。2014年初才正式企業(yè)化運作。過去，印廠和報紙之間是大鍋飯，現(xiàn)在都簽訂了承印協(xié)議，如果印不好，子報就不會在印廠印刷?，F(xiàn)在印廠的壓力大，剛開始由于印刷不好，就有子報要走，因后來做出承諾協(xié)調(diào)，才沒有走。

以前集團讓印廠印什么就印什么，現(xiàn)在每月按實際發(fā)生的業(yè)務(wù)結(jié)算。所有印務(wù)都簽協(xié)議，這就迫使印廠提高質(zhì)量，效果很好。楊桂華還提到一個細(xì)節(jié)，印廠甚至為了避免多雇傭一個門衛(wèi)，就把一個門關(guān)掉，讓門衛(wèi)去印刷車間，這就是市場機制的力量。

《每日新報》把郊區(qū)的發(fā)行站點都撤掉，減少了100多人?！冻鞘锌靾蟆钒阉蛨笕俗兂尚r工，最近半年，兼職的有20多個人，通過合理合法的途徑，減員近六七十人。

內(nèi)部市場機制推進(jìn)遇到的問題

內(nèi)部市場機制推進(jìn)過程中并沒有太大阻力。問題主要在，1.開始時，人員劃分清楚不太容易。人員理不清楚，到現(xiàn)在還在理，常年理不清。2.有的子單位贏利少，有的贏利多，過去大家收入差不多。時間長了，收入不一樣。怎么辦？占有資源不同，你的是鹽堿地，我的是肥田。怎么處理？3.干部交流方面，哪張報紙火，贏利水平高，干部就愿意去哪里。有些地方壓力大，干部就不愿意去。

現(xiàn)在推進(jìn)內(nèi)部市場機制，沒有特別大的阻力，遇到的問題主要是：在現(xiàn)在市場情況不好的情況下，定的任務(wù)數(shù)太高，可能無法完成，完不成，就沒有年終獎。領(lǐng)導(dǎo)都要擔(dān)責(zé)任，大家都很困難。

內(nèi)部市場機制改革需要解決的問題

集團內(nèi)部的市場機制能夠有效提升集團運營的效率，但對集團自身而言，這樣的內(nèi)部市場機制使集團上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯時，資金流水都混在一起，由集團統(tǒng)一交稅；現(xiàn)在獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，每一個子單位都是獨立公司，之間的資金往來，都需要交稅。與改革前相比，天津日報傳媒集團每年因此需要多交一千萬元的利稅。各個媒體集團都存在這個問題，在這種情況下，大部分報業(yè)集團為避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團效率。

因此，楊桂華建議，中央現(xiàn)在鼓勵文化事業(yè)單位改革，推進(jìn)媒體融合，必須要有相應(yīng)措施來推進(jìn)。鼓勵企業(yè)化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經(jīng)營，就應(yīng)該給予減免稅收的扶持。

另外，辦黨報，按照政治規(guī)律辦事。在政治上，就應(yīng)該提供便利條件，市委機關(guān)報必須保證生存，讓黨報沒有后顧之憂，至少衣食無憂，才能在政治上辦好報紙。比如，發(fā)行上，市委機關(guān)報就不應(yīng)采取訂閱方式，不如直接財政買單，財政訂閱，給黨員干部分發(fā)。現(xiàn)在省市級財政資金，下發(fā)給部委局區(qū)縣，再給報社。最終這筆款項也是同樣給報社，還不如直接下發(fā)?，F(xiàn)在，全國已經(jīng)有一些地方的省級黨報采用了政府財政全額購買的發(fā)行方式，比如《吉林日報》、《內(nèi)蒙古日報》，較大地提高了黨報的傳播范圍和傳播力。