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    組織視角:設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”

    2015-12-05 12:39:00上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢顧問舒方方
    建筑設(shè)計(jì)管理 2015年11期
    關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型工程

    上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 咨詢顧問 舒方方

    一、設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的組織設(shè)計(jì)

    設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價(jià)值鏈的延伸,更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移,從以單純?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主,逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重,最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng),因此,如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對(duì)組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。

    根據(jù)筆者的觀察,設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段。

    初級(jí)階段:設(shè)計(jì)院組織體系+臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織

    設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的初期,此時(shí)只是將總承包項(xiàng)目作為嘗試性業(yè)務(wù)在做,在業(yè)務(wù)上仍以設(shè)計(jì)為主,總承包項(xiàng)目?jī)H僅是以一種新的業(yè)務(wù)形式,其業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)濟(jì)效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)主營業(yè)務(wù)及利潤(rùn)主要來源仍然是設(shè)計(jì)咨詢。因此,在轉(zhuǎn)型初期,設(shè)計(jì)院的體制、組織機(jī)構(gòu)不可能按照工程公司的模式進(jìn)行改變,而是沿襲原有的組織體系,但是,為了適應(yīng)總承包項(xiàng)目的實(shí)施,在項(xiàng)目管理組織上會(huì)有所調(diào)整,以適應(yīng)總承包項(xiàng)目的管理需要。

    初級(jí)階段,設(shè)計(jì)院完全是“摸著石頭過河”,由于經(jīng)驗(yàn)不足,同時(shí)又為了使風(fēng)險(xiǎn)得到最大的控制,往往采取由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,集中調(diào)配全院的人力資源實(shí)施生產(chǎn),領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系,帶領(lǐng)大家邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。筆者服務(wù)過的某大設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)時(shí),便由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,抽調(diào)全院的力量組成總承包項(xiàng)目部。而且,項(xiàng)目部人員數(shù)量超配,目的是在完成項(xiàng)目的同時(shí),培養(yǎng)一批總承包項(xiàng)目管理人才,為以后總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    中級(jí)階段:設(shè)計(jì)院組織體系+總承包部

    在總承包業(yè)務(wù)量很少的時(shí)候,采用上述模式尚可,一旦業(yè)務(wù)量增加,達(dá)到一定規(guī)模,該模式則不適用,必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門(總承包部)來負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的全過程實(shí)施,統(tǒng)一地進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理,并逐步規(guī)范各項(xiàng)管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程,提升管理效率。

    總承包部的具體職能涵蓋項(xiàng)目控制、采購、施工及開車管理,實(shí)行矩陣式項(xiàng)目管理模式。這種模式好處在于強(qiáng)化了院層面對(duì)總承包項(xiàng)目的管控,但是由于當(dāng)前總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)占院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的比重較小,設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理還是采取相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作模式??偝邪颗c設(shè)計(jì)部門平行運(yùn)行,并不掌握設(shè)計(jì)人力資源。如要有效發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用,需要進(jìn)一步解決好設(shè)計(jì)與總承包業(yè)務(wù)的融合,把市場(chǎng)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的要求有效傳遞給設(shè)計(jì)單元,這樣才能發(fā)揮出設(shè)計(jì)院在總承包業(yè)務(wù)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    高級(jí)階段:工程公司組織體系或者設(shè)計(jì)院組織體系+總承包業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作機(jī)構(gòu)

    當(dāng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高的階段,積累了更多成功的總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)時(shí),設(shè)計(jì)院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的有效管理。

    一種方式是重構(gòu)設(shè)計(jì)院組織機(jī)構(gòu),建立全新的工程公司組織體系。圖1所示為某工程公司的組織機(jī)構(gòu)。

    此種模式下,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)融合在總承包業(yè)務(wù)中,資源投入和市場(chǎng)開拓以總承包業(yè)務(wù)為中心,組織結(jié)構(gòu)、管理方式各個(gè)方面都嚴(yán)格按照工程公司的要求運(yùn)作。

    另一種可能的方式是原設(shè)計(jì)院組織體系繼續(xù)沿用,而總承包部門演變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu),可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在,全面負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)作,集中管理和實(shí)施全院的總承包項(xiàng)目。其特點(diǎn)是包含除設(shè)計(jì)以外的其他各種職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置(如商務(wù)、采購等),并配備專業(yè)經(jīng)理和工程師;實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制??偝邪聵I(yè)部與設(shè)計(jì)單位之間采用內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算機(jī)制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體,統(tǒng)籌公司總包業(yè)務(wù)的發(fā)展,而設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)處于同一層面并行發(fā)展,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)按照現(xiàn)有模式管理,總承包業(yè)務(wù)按照工程公司的方式管理。

    圖1 某工程公司組織機(jī)構(gòu)圖

    二、組織轉(zhuǎn)型的“三重門”

    上述設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的3個(gè)階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單重組,實(shí)則每個(gè)階段都是一次組織變革,涉及企業(yè)管理的方方面面,每個(gè)階段對(duì)部門設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求,須根據(jù)要求做相應(yīng)的調(diào)整。

    1.人員部門整合

    設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。主要表現(xiàn)在3個(gè)方面:

    一是人員專業(yè)的整合。從價(jià)值鏈來看,設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純?cè)O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運(yùn)作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員,轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員,如商務(wù)、項(xiàng)目管理、采購、施工管理、試車服務(wù)等人員,全部從外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的,這就需要在設(shè)計(jì)院內(nèi)部進(jìn)行人員注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整,通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求,在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘,完成人員專業(yè)整合,以滿足轉(zhuǎn)型過程中對(duì)人力資源的需求。

    二是項(xiàng)目管理組織的整合。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變,客觀上要求建立與總承包項(xiàng)目管理相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院經(jīng)過多年的探索和打磨,在設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中形成了比較完善的項(xiàng)目管理組織模式,如何從設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理過渡到總承包項(xiàng)目管理,是組織轉(zhuǎn)型的重要問題,也是關(guān)系到轉(zhuǎn)型成功與否的重要標(biāo)志。

    三是職能部門的整合。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變,原來設(shè)計(jì)院的職能部門也要向滿足總承包項(xiàng)目管理需求的方向進(jìn)行調(diào)整。比如在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中,財(cái)務(wù)部的職能相對(duì)弱化,主要工作集中于結(jié)算、記賬、報(bào)表編制、稅務(wù)等常規(guī)性的工作,在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后,由于總包項(xiàng)目對(duì)資金的需求量比較大,設(shè)計(jì)院的自有資金已經(jīng)無法滿足需求,因此需要強(qiáng)化設(shè)計(jì)院的投融資工作,以滿足設(shè)計(jì)院發(fā)展對(duì)資金的需求。

    2.資源能力整合

    人員部門的整合是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的前提。真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型更需要內(nèi)在能力的提升。主要表現(xiàn)在2個(gè)方面:

    一是業(yè)務(wù)資源和能力的提升。一家公司無論是設(shè)計(jì)院還是工程公司,正常運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開業(yè)務(wù)的獲取和業(yè)務(wù)的執(zhí)行。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。傳統(tǒng)上,設(shè)計(jì)院以技術(shù)見長(zhǎng),設(shè)計(jì)院的技術(shù)服務(wù)已經(jīng)被業(yè)主認(rèn)可和接受,但設(shè)計(jì)院開展總包業(yè)務(wù)要獲得業(yè)主的認(rèn)可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮,另一方面則是對(duì)設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的懷疑。很多設(shè)計(jì)院都是在與業(yè)主建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,獲得業(yè)主方的認(rèn)可和信任后,以承接老業(yè)主的總包項(xiàng)目為切入點(diǎn)和契機(jī),進(jìn)而不斷積累業(yè)務(wù)資源,提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力,實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

    二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務(wù)資源和能力奠定了設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的生存基礎(chǔ),那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上有較低的風(fēng)險(xiǎn)和高的盈利空間,但在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中,由于總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺,短期內(nèi)很難做到如設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理那么輕車熟路,這也是設(shè)計(jì)院前期總承包項(xiàng)目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多和人員隊(duì)伍的成熟,設(shè)計(jì)院可以逐步實(shí)現(xiàn)管理資源和能力的提升,進(jìn)而保證項(xiàng)目的盈利性。

    3.流程制度整合

    流程制度整合是是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化,也是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的升華。

    在資源能力整合中,更多的依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)和能力,推進(jìn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。這時(shí)候的工作的方式方法往往是問題導(dǎo)向的,前瞻性、預(yù)見性不足,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)現(xiàn)象,因此迫切需要成熟的項(xiàng)目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯(cuò)與犯錯(cuò)的過程中,形成的寶貴的、成熟的經(jīng)驗(yàn)和做法加以總結(jié)提煉,固化為制度和流程。只有建立了完善的、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程制度體系,才真正實(shí)現(xiàn)了由設(shè)計(jì)院向工程公司的脫胎換骨。

    綜上,人員部門整合是搭建組織的框架,如人體的骨骼和皮膚;資源能力整合是實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn),如人體的肌肉;流程制度整合是幫助組織運(yùn)轉(zhuǎn)更有效,如人的血管和神經(jīng)。三者橫亙?cè)谠O(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型之路上,猶如“三重門”,是必經(jīng)之路。

    圖2 設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”

    三、打開“三重門”的鑰匙

    設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型長(zhǎng)路漫漫,如何能夠快速跨越“三重門”是關(guān)鍵。因此,筆者認(rèn)為有三把鑰匙能幫助意欲轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)院,分別為:

    一曰“天時(shí)”,即行業(yè)大勢(shì)及轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)等。古語說,難得而易失者,時(shí)也;時(shí)至而不旋踵者,機(jī)也。時(shí)間與機(jī)遇是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先需要把握的問題。機(jī)遇不是憑空出現(xiàn)的,需要花時(shí)間去營造,需要精心維護(hù)好客戶關(guān)系,了解并引導(dǎo)客戶的需求,讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。同時(shí),需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準(zhǔn)備,如培養(yǎng)、招聘相關(guān)專業(yè)人員、構(gòu)建總承包組織等。機(jī)遇是稍縱即逝的,抓住機(jī)遇就占得了先機(jī),在行業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切時(shí)刻尤其如此。因此,設(shè)計(jì)院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究,厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò),合理規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)型之路,從而做到有的放矢,不打無準(zhǔn)備之仗。

    二曰“地利”,即自身所處的行業(yè)、資源與能力。習(xí)總書記說,打鐵還需自身硬。設(shè)計(jì)院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),設(shè)計(jì)院有比較好的客戶資源、深厚的技術(shù)資源、高素質(zhì)的管理人員、豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)等等,這些均能有效的助力設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型。但是僅僅依靠設(shè)計(jì)院內(nèi)部的力量也是不夠的,設(shè)計(jì)院須有效的借助外力,如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等,幫助設(shè)計(jì)院提升整合能力,補(bǔ)齊設(shè)計(jì)院的能力短板,實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。

    三曰“人和”,即轉(zhuǎn)型的決心。孫子兵法有云,上下同欲者勝。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)艱巨的組織變革,需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工,擰成一股繩,心往一處想,力往一處使,才能夠克服重重困難,實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的,需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn),幫助員工認(rèn)清形勢(shì)、樹立危機(jī)意識(shí)和轉(zhuǎn)型意識(shí)。當(dāng)然以上只是“軟”的一方面,由于轉(zhuǎn)型牽扯到員工的切身利益,需要得到“硬”的實(shí)實(shí)在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”,需要系統(tǒng)的規(guī)劃,合理平衡各方的利益訴求,減少變革阻力。

    四、小結(jié)

    設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的組織變革,通過人員部門整合,實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整;通過資源能力整合,實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn);通過流程制度整合,提升組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。經(jīng)歷這3個(gè)過程,方能做到形神兼?zhèn)?,?shí)現(xiàn)組織由表及里,由淺入深的轉(zhuǎn)型。

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