雷士照明：三個男人一臺戲

雷士照明：三個男人一臺戲

角逐勢力：

雷士照明創(chuàng)始人吳長江，軟銀亞洲投資基金首席合伙人閻炎，德豪潤達董事長王冬雷。

逐鹿過程：

為了打破三人持股相當?shù)木飧窬?，吳長江引入資本，清退聯(lián)合創(chuàng)始人。為增強技術(shù)能力，雷士再次進行融資，軟銀賽富成為雷士第一大股東，吳長江敗走。雖聯(lián)手王冬雷重回了雷士，吳長江卻因涉嫌挪用資金罪被批捕，最終王冬雷大獲全勝。

爭奪結(jié)果：

吳長江聯(lián)合王冬雷擠走閻炎，卻未曾想自己被王冬雷踢出局，雷士照明終由王冬雷全權(quán)掌握。

游戲注腳：

明爭暗斗之后，企業(yè)終究還是要回歸本質(zhì)。王冬雷雖然結(jié)束了這場紛爭，完全控制了雷士照明，但引領(lǐng)公司向前發(fā)展的不是權(quán)力，而是客戶、員工、股東之間的利益關(guān)系。

都說“三個女人一臺戲”，這放在雷士照明身上，劇情就完全逆轉(zhuǎn)了。他們的戲由三個男人主導(dǎo)，一出創(chuàng)業(yè)者與投資方相互拆臺、借力打力的狗血劇吸引了無數(shù)目光。這場風(fēng)波能否給其他企業(yè)在平衡創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者、投資者三者的關(guān)系上提供一些借鑒呢？回顧雷士那些驚心動魄的權(quán)力爭斗，我們或許可以從中發(fā)現(xiàn)些端倪。

霸氣逼人的創(chuàng)業(yè)者

1992年，吳長江放棄陜西漢中航空公司的國企干部職位，到深圳一家臺資企業(yè)當一名工廠保安。緊接著，他從一名燈飾企業(yè)辭職開辦自己的工廠。1994年，他成立惠州明輝電器公司，當時公司的總資本只有10萬元，股份分散在6個人手里。

1998年，由于與老板對公司發(fā)展方向有分歧，吳長江選擇了離開。他聯(lián)合兩個在行內(nèi)有很深資歷的高中同學(xué)杜剛、胡永宏，三人湊齊100萬元，成立了惠州雷士照明有限公司。

吳長江不僅善于抓錢，也善于巧妙地撒錢。為了把專賣店的模式引入國內(nèi)照明行業(yè)，他給經(jīng)銷商很大的補貼，并投入大量廣告宣傳。由此，雷士在市場上迅猛崛起，先是創(chuàng)立了在照明行業(yè)率先實行的產(chǎn)品召回制度，贏得了市場信譽，后又因?qū)Ｙu店模式逐漸吸引了越來越多的經(jīng)銷商加盟。到2005年，雷士照明的營業(yè)額已超8億元，已然成為國內(nèi)最大的燈具企業(yè)。做大后，賺的錢該怎么用？幾個股東的看法各不相同。此時，吳長江遇到了與合伙人的第一次關(guān)鍵性博弈。吳長江想把企業(yè)做大做強，所以賺了錢就想要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢就分紅，而且要求三人分紅均等。由于只有45%的股權(quán)，吳長江感覺被牽制了。而且，這種牽制力極為原始，與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境格格不入。后來，妥協(xié)的結(jié)果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡狀態(tài)。三位股東在企業(yè)的工資、分紅也完全均等。

這種原始的均衡格局經(jīng)不起任何一點大的風(fēng)浪，注定不可能維持太久。直到另外兩位創(chuàng)始人在雷士經(jīng)銷商前公開要求吳長江退出，三人的矛盾開始激化。然而，吳長江當場表現(xiàn)冷靜，還建議兩位股東在他走后召開“維穩(wěn)大會”，以穩(wěn)定軍心?？此破届o的湖面實則暗潮涌動，此時的吳長江正在導(dǎo)演一出陳橋兵變的逼宮大戲。

就在成都召開慰問大會的當天晚上，吳長江也在惠州舉行了經(jīng)銷商大會，現(xiàn)場封官許愿拉攏人心。大會第二天，吳長江便找另外兩位股東談判，并且只允許他們二人進入會議室。據(jù)說，會議室內(nèi)擺放了明晃晃的器械，如果二人不簽字就不能離開。最終，另外兩位股東只能簽字同意，以每人領(lǐng)取8000萬元的價格出讓自己的全部股份。至此，吳長江對雷士實現(xiàn)100%控股，贏得了第一次關(guān)鍵性的博弈。

如果說，吳長江的第一次博弈多少有些“草莽氣”，那他與投資方的第二次博弈就幾乎被“洋氣”的對手玩弄于鼓掌之中。顯然，這種風(fēng)格他不太能夠適應(yīng)，最后敗走麥城。

資本運作的專業(yè)高手

雖然吳長江擁有了雷士照明100%的控股權(quán)，但同時也讓雷士的資金一下處于短缺之中。于是，吳長江求助于柳傳志，邀請聯(lián)想入股雷士。

經(jīng)過柳傳志的協(xié)調(diào)，與聯(lián)想控股有合作關(guān)系的葉志如通過正日公司借款200萬美元給雷士，并在后來“債轉(zhuǎn)股”。此時，亞盛投資總裁毛區(qū)健麗出現(xiàn)了。她抓住了吳長江急需資金而聯(lián)想投資尚未做出投資意向的間隙，果斷聯(lián)合“涌金系”掌門人魏東的妻子陳金霞、優(yōu)勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍，向雷士照明投資994萬美元，并獲得雷士30%的股權(quán)。后來，經(jīng)過毛區(qū)健麗的牽線搭橋，軟銀賽富向雷士投資2200萬美元，占股35.71%。

2008年，為增強技術(shù)能力，雷士以“現(xiàn)金+股票”的方式收購了世通投資有限公司。由于現(xiàn)金不足，雷士再次進行融資。在此次融資中，高盛與軟銀賽富聯(lián)合向雷士照明投入4656萬美元，其中高盛出資3656萬美元，軟銀賽富出資1000萬美元。此時，軟銀賽富成了雷士第一大股東，吳長江第二，高盛第三。

2010年5月20日，雷士照明成功在港交所上市。發(fā)行6.94億股新股(占發(fā)行后總股本的23.85%)，發(fā)行價2.1港元/股，募資14.57億港元。在此過程中，最大的贏家是毛區(qū)健麗。她以精湛的資本操作技巧，趁雷士急需資金，低價入股，再多次轉(zhuǎn)手套現(xiàn)，最終獲得了高達20倍的巨額利益。毛區(qū)健麗的這種“算計”，讓吳長江領(lǐng)教到了資本方厲害的手段，但他并未吸取教

訓(xùn)，反而在資本的圈套里越陷越深。

2011年7月21日，雷士引進法國施耐德電氣作為策略性股東，軟銀賽富、高盛、吳長江等六大股東以4.42港元/股的價格，共同向施耐德轉(zhuǎn)讓股票2.88億股。施耐德注資12.75億港元，股份占比9.22%，成為雷士照明第三大股東。同時，施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的“銷售網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略合作協(xié)議”。據(jù)此，施耐德的電氣產(chǎn)品可以通過雷士照明旗下的3000家門店渠道進行銷售。

那么，問題來了。施耐德僅僅只是希望借船出海，拓展自己的市場覆蓋面，還是想借此機會吞并雷士照明？

投資者與經(jīng)營者之間的關(guān)系應(yīng)該是這樣的：經(jīng)營者像是一部車，從產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售中獲取利潤。投資者為經(jīng)營者把握方向、注入動力，就像是這部車的司機和燃料。然而，當財務(wù)投資人引薦大鱷型的產(chǎn)業(yè)投資人進入企業(yè)時，其中的含義很可能就不同了——產(chǎn)業(yè)資本的注入，很可能讓這部車的內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。

2012年5月25日，吳長江因毫無征兆的“因個人原因”，辭去了雷士照明一切職務(wù)。接替他出任董事長的則是軟銀賽富的閻焱，CEO則是在施耐德工作了16年的張開鵬。

雖然閻焱曾幫助吳長江解了燃眉之急，但最終卻危及了自己對創(chuàng)始企業(yè)的掌控權(quán)。但吳長江也不是輸光了全部資本——雷士照明的生產(chǎn)、銷售團隊就好比他的私人專車，依然只聽他的號令。

吳長江辭去雷士照明董事長，表面上看是一場戰(zhàn)役的結(jié)束，其實是另一場戰(zhàn)役的開始。企業(yè)創(chuàng)始人和股權(quán)投資人之間的戰(zhàn)爭全面爆發(fā)。然而，專業(yè)財務(wù)投資者能夠打贏財務(wù)仗，卻不一定能打贏運營仗。于是，雷士主要工廠全面停工，運營中心停止供貨，廠區(qū)掛出了“吳總不回來，堅決不復(fù)工”、“施耐德滾出雷士”等橫幅。閻炎被視為聯(lián)合施耐德一起“擠走”吳長江，“謀奪”雷士控制權(quán)的主角。

2012年7月12日，閻焱及其他雷士董事會成員會見雷士的管理層、經(jīng)銷商、供應(yīng)商代表。在會議現(xiàn)場，員工代表和經(jīng)銷商提出的相同要求包括：第一，改組董事會，不能讓外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；第二，讓吳長江盡快回歸；第三，讓施耐德退出雷士照明。此外，員工代表還要求獲得更多的員工期權(quán)；經(jīng)銷商代表則提出要兩個董事席位。如果不答應(yīng)，就罷工并停止拿貨下訂單。

2012年7月13日，罷工正式開始，直至8月10日，雷士核心供應(yīng)商停止向雷士供貨。此后，雷士內(nèi)部多名高管離職，董事會依舊不同意吳長江回歸，但“施耐德系”的兩名高管辭職，也算是對經(jīng)銷商的妥協(xié)。8月20日，吳長江現(xiàn)身重慶，動員供應(yīng)商恢復(fù)供貨，部分供應(yīng)商表示會響應(yīng)吳長江的提議。

這次地震斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了整整一年。雷士照明于2013年6月23日晚發(fā)布公告，該公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO吳長江已于6月21日在股東大會上當選為執(zhí)行董事。這意味著，歷經(jīng)一年，吳長江正式重返雷士董事會。

兄弟聯(lián)手，盟友卻成對手

吳長江能夠重返雷士照明董事會，主要是借助于德豪潤達的王冬雷。

王冬雷是廣東德豪潤達電氣股份有限公司董事長兼總裁。由于吳長江與投資方的博弈斗爭，嚴重影響了雷士照明的股價，為德豪潤達低價買入創(chuàng)造了機會。2012年12月及2013年4月，德豪潤達兩次從吳長江手中收購雷士照明股份，累計持股27.03%，成為雷士第一大股東。而德豪潤達也對吳長江定向增發(fā)，使其成為德豪潤達第二大股東。王冬雷趁勢接任雷士照明董事長，并在董事會中力挺吳長江，這才有了吳長江的正式回歸。

當初，以閻焱為代表的財務(wù)投資者將吳長江驅(qū)逐出董事會時，應(yīng)該沒有想到吳長江會以這樣的交易與德豪潤達融合。而吳長江自己也沒有想到，這次合作竟讓他失去了人身自由。

2015年1月4日下午，吳長江因涉嫌挪用資金罪，被廣東省惠州市公安局移送至惠州市人民檢察院，提請批準逮捕。至此，王冬雷大獲全勝，而且被譽為在歷次“雷士風(fēng)波”中唯一的獲勝者。

大舉入股雷士照明，是王冬雷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大手筆。掌握了雷士照明，就相當于把國內(nèi)電光源行業(yè)第一品牌旗下的36家獨家區(qū)域經(jīng)銷商、3029家專賣店以及19家海外經(jīng)銷商收入囊中。王冬雷說，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游的“出?？凇?。雷士做燈具，德豪做芯片和光源，兩個品牌正好能優(yōu)勢互補。也許正因如此，才讓吳長江與王冬雷產(chǎn)生了交集。

吳長江火速引入德豪潤達，是希望能“聯(lián)王抗閻”。誰能料想，閻焱雖走，王冬雷卻借機上位，把圍繞雷士照明的爭奪推向了又一輪高潮?！靶抡崎T”王冬雷一直被認為是吳長江的戰(zhàn)略盟友。但贏得與閻焱的戰(zhàn)役之后，屢次透露將擔任董事長一職的吳長江，不僅遲遲無法重登大位，反而與王冬雷之間的沖突越來越白熱化，最終讓自己身陷囹圄。

取代閻焱，把吳長江送進監(jiān)獄之后，王冬雷在接受記者采訪時表示，“過去三個月里，我基本上一張報表都沒看，天天一門心思就是打仗。”王冬雷甚至自嘲說，“‘雷士風(fēng)云’可以拍電影了，文戲加武斗，商戰(zhàn)和黑幫，而且還是連續(xù)劇……”

真的“利空出盡”了？

如今，王冬雷表示：“現(xiàn)在，雷士事件已經(jīng)利空出盡了。所有的制造基地和雷士重慶總部都已在我們的控制之下，所有的運營商和經(jīng)銷商都支持公司發(fā)展?！?/p>

回顧“雷士風(fēng)云”的細節(jié)，王冬雷稱，“我曾在合作簽約前一天，最后問了他一句話，‘你應(yīng)該清楚，這次股票賣完之后，雷士就不是你的了，你是代表德豪潤達來管理雷士的職業(yè)經(jīng)理人’?！眳情L江當時回答：“雷士現(xiàn)在就不是我的了?！?/p>

看起來，當時王冬雷對吳長江的回答是滿意的，包括后來同意吳長江增持德豪潤達的股票，也是一種肯定?？墒?，現(xiàn)在看起來，吳長江的回答似乎也是別有意味。

雷士照明2014年半年報顯示，德豪潤達通過德豪潤達國際對雷士照明的持股比例為27.03%，為第一大股東；賽富亞洲投資基金持股比例為18.50%，是雷士照明第二大股東。至于閻焱旗下賽富基金，王冬雷預(yù)計，賽富亞洲投資基金偏重于財務(wù)性投資，未來可能會出售所持有的雷士照明股權(quán)。

與純粹的財務(wù)投資不同，王冬雷對雷士照明的核

心價值有著清晰的判斷。他說，“雷士照明最值錢的，也是歷次動亂的根源，是其零售運營商等銷售體系。但這個核心資源卻在雷士上市公司之外，由吳長江本人控制。這次，我們把這些資源控制住后，會用德豪潤達的平臺來整合，并且通過O2O平臺將線上線下融合，把智能家居和照明整合在一起。除了注入財務(wù)資產(chǎn)，德豪潤達的LED照明業(yè)務(wù)也將全部并入雷士照明。今后，雷士照明至少九成芯片業(yè)務(wù)將采自德豪潤達?！?/p>

王冬雷的確點出了雷士照明歷次紛爭的那股“吸引力”。而這部分資源卻被吳長江以高明的手法讓其游離于上市公司之外，讓財務(wù)投資方看得見、摸不著，既吸引了投資，又不會失去對核心資源的控制權(quán)，可算是高明的“空手道”。不幸的是，當吳長江遇上王冬雷這個行家，“空手道”就被扣住了脈門，難以施展拳腳。

信任與守約

如果我們只看見吳長江、閻焱和王冬雷之間發(fā)生的腥風(fēng)血雨，那就只不過是個看熱鬧的外行。內(nèi)行人會注意到，真正引發(fā)這場較量的內(nèi)在原因，是任何投資方和經(jīng)營者都不可避免的利益沖突點。

在雷士照明這個舞臺上，這一系列沖突之所以呈現(xiàn)得如此“狗血”，只不過是因為這三位高手每個人各自鮮明不同的個性和行事作風(fēng)。這場戲劇化的爭斗，給我們真正的啟示在于，任何一家企業(yè)，永遠要處理好客戶、員工、股東這三方的利益均衡問題。

馬云對此有很精辟的分析。他說，“要做一個優(yōu)秀的企業(yè)，我們要回到基本點，回到客戶，回到員工，回到我們整個股東。在整個公司的治理過程中，我堅信客戶第一、員工第二、股東第三……所以，所有的創(chuàng)業(yè)者必須堅持，上市之后，自己仍就是普普通通的創(chuàng)業(yè)者，堅持服務(wù)好你的客戶，堅信讓你的員工成長，堅信對你的股東尊重……”

馬云強調(diào)的就一個字——信

吳長江對問題，恰恰是沒有處理好經(jīng)營團隊與股東的關(guān)系。他憑借著自己與經(jīng)營團隊的緊密關(guān)系，吸引到了財務(wù)投資者，但又擁兵自重，甚至玩弄、要挾投資者。他像是非洲原野上不斷希望擴張地盤的雄獅，為了不斷獲得擴張所需的能量，對資本不惜飲鴆止渴。但他的行事作風(fēng)過于草莽，越來越難以取得投資方的信任。雖然他善于贏得渠道合作伙伴和員工的信任，但他們之間的信任卻是以封官許愿、哥們義氣和真金白銀的資金投入為基礎(chǔ)。這讓投資方感覺到投資回報被大量稀釋，同時也認為他不信守合約、遵守規(guī)則，從而引發(fā)了信任危機。

在這場權(quán)力爭奪的游戲中，閻焱雖是專業(yè)的投資方代表，但以他為代表的投資方，對雷士照明的了解程度又僅止于資本市場的價值判斷。引入施耐德這個外來的產(chǎn)業(yè)資本，并沒有讓整個投資方加深對雷士經(jīng)營團隊的了解程度。所以，員工們才會打出“吳總不回來，堅決不復(fù)工”的橫幅，員工代表和經(jīng)銷商才會提出“不能讓外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的要求。

其實，王冬雷和吳長江很像，也是一頭雄獅，但行事作風(fēng)卻比吳長江更為縝密，更注重全盤布局，也更具有國際觀。他以巧妙的方式介入雷士，并借力吳長江穩(wěn)住了經(jīng)營團隊，同時還與以閻焱為代表的投資方相處和平。

人們常?？吹降亩际羌姞?，但較少有人會去關(guān)注“合的力量”。實際上，紛爭之所以能夠延續(xù)，是因為兩者之間一直存在著吸引力，這就是“合的力量”。如果“合的力量”不存在了，大家立刻就會分道揚鑣，紛爭也就不會延續(xù)下去。

圍繞著雷士照明這一系列紛爭，其中“合的力量”一直存在。也就是說，雷士照明這家企業(yè)，無論是對于員工還是投資方，其本身的價值一直都很高。從內(nèi)在來看，它依然是非常有價值的企業(yè)。

如今，雷士照明已全然落入王冬雷的掌控之中。接下來，他依然會面臨著客戶、員工、股東三方利益的均衡問題。在這三者之間，首先是處理好客戶與員工的利益關(guān)系，而處理好這個關(guān)系就自然而然地牽動著股東的利益。

在這三者之間發(fā)生任何問題時，有文明、有文化的企業(yè)會訴諸于信任與守約，依照現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)至少可以訴諸于法律與規(guī)范，只要那些處于蠻荒時期的企業(yè)才會訴諸于“火拼”。