跨越公司治理轉型陷阱

仲繼銀

公司治理轉型，是公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應對自身及外部各種條件的變化而進行一種適應性的調整過程。雖然理論上，公司治理轉型可總結為從股權集中、股東管理開始，通過先股權分散再職業(yè)管理、先職業(yè)管理再股權分散兩種路徑，走向股權分散、職業(yè)管理的過程，但是實踐上，不能教條地認為這是一個單向、直線和必須的過程

在中國當前的商業(yè)環(huán)境和語境下，談公司治理轉型，要首先將之區(qū)分為兩層含義。一是要建立健全真正的公司治理，真正按公司制企業(yè)的基本規(guī)范去做。這個層面上的“公司治理轉型”，或者更準確說是現(xiàn)代公司治理機制的有效建立，是真正公司治理轉型的基礎。二是規(guī)范運作的公司制企業(yè)，隨其規(guī)模擴張或各種因素變化而自然演進出來的公司治理轉型問題。

沒有上述第一個層面上的公司制企業(yè)基本治理規(guī)范為基礎，就談不上第二個層面上的公司治理轉型。第二個層面上的真正的公司治理轉型，已經(jīng)無關法律規(guī)定，無關公司治理運作的一些基礎規(guī)則。公司治理轉型，是公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應對自身及外部各種條件的變化而進行一種適應性的調整過程。正是公司治理基本規(guī)則，為公司制企業(yè)提供了進行這種適應性調整的可能。

簡單地說，公司治理的最基礎規(guī)則就是股東有限責任和董事會集中管理這兩條。公司治理轉型的核心內容和兩條主線則是股權分散和職業(yè)管理。如果沒有有限責任和董事會集中管理，公司股權很難分散，股東不可能退出公司管理，職業(yè)管理也就無從談起。因此說，公司治理基礎規(guī)則是公司治理轉型的前提條件，沒有公司治理基礎規(guī)則，就談不上公司治理轉型。

中國當前很多公司，在公司治理基礎規(guī)則缺位的情況下，追求公司治理轉型，是皇帝還在的情況下搞丞相負責制，無論如何都還是人治，是關鍵人治理，而不是法治，不是公司法人治理規(guī)則下的職業(yè)管理。

關于公司治理基礎規(guī)則，如何建立和健全現(xiàn)代公司治理，作者在《董事會與公司治理》和《公司治理案例》兩本書以及《董事會》雜志的專欄文章中，已經(jīng)有很多論述了，下面重點談建立在公司治理核心規(guī)則基礎上的公司治理轉型。

公司股權和控制的四種型態(tài)

在我們深入研究過的近百家企業(yè)案例中，最重要和普遍的兩條主線是：公司從創(chuàng)立、成型到成熟過程中，公司股權從集中走向分散，公司控制權從創(chuàng)始人轉移到經(jīng)理人。不是所有的公司都能走到股權分散、職業(yè)管理這一步，股權分散、經(jīng)理管理也并非就是公司治理先進，但是，隨著公司規(guī)模擴大和公司歷史增長，股權分散和職業(yè)管理，往往是多數(shù)公司所不得已的選擇。

股權分散和職業(yè)管理往往相伴發(fā)生、同步發(fā)展，但是二者之間并沒有必然和必須一致的聯(lián)系。邏輯和歷史兩個角度上看，股權集中還是股權分散，股東管理還是職業(yè)管理，都有如下四種組合：A.股權集中，股東管理；B.股權集中，職業(yè)管理；C.股權分散，股東管理；D.股權分散，職業(yè)管理。

這里的股權集中還是股權分散，我們大致可以按第一大股東持股比例20%左右為分界。股東管理就是主要股東直接出任主要經(jīng)理人職位，職業(yè)管理則是職業(yè)經(jīng)理人出任主要經(jīng)理人。即使職業(yè)經(jīng)理人因股權激勵或是并購等因素而持有公司少數(shù)（非控制性）股份，也可以看作是職業(yè)經(jīng)理人。如，老沃森出任IBM前身公司總裁職位時，獲得了5%的分紅權，但他是職業(yè)經(jīng)理人角色。斯隆因其所創(chuàng)辦的軸承公司被通用汽車收購而加入通用汽車，陳曉因其所創(chuàng)辦的永樂電器被國美電器收購而加入國美電器，但二人后來成為承繼公司主要經(jīng)理的角色都是職業(yè)經(jīng)理人。

上述ABCD四種公司治理模式都有典型代表。A類股權集中、股東管理的公司就是古典型企業(yè)，是絕大多數(shù)公司的起點，也是絕大多數(shù)中小企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，創(chuàng)始人擁有、控制并直接管理企業(yè)。B類股權集中、職業(yè)管理的企業(yè)，則是主要發(fā)達國家之外的世界大多數(shù)國家的公司治理狀態(tài)。中國的絕大多數(shù)公司，無論國有還是民營，都可以歸入到這一類里。世界著名公司中，德國的貝塔斯曼集團可以說是這類公司的一個典型代表。C類股權分散、股東管理的企業(yè)，典型代表是歐洲的一些傳統(tǒng)家族企業(yè)和美國的一些新興高科技企業(yè)，前者如意大利的菲亞特和法國的米其林，后者如谷歌、臉譜、亞瑪遜，以及比爾·蓋茨退出公司管理之前的微軟，和退市之前的戴爾電腦。騰訊和阿里巴巴也可以歸入此類。D類股權分散、職業(yè)管理的企業(yè)，是目前世界頂尖大公司的主流模式，但最為典型的是美國的通用電氣、IBM、蘋果，瑞士的雀巢，和日本的索尼等。中國公司中，新浪是這種狀態(tài)，金山和萬科都已經(jīng)比較接近，但還都不能完全算是。

公司治理轉型的兩條主要路徑

在上述公司股權和控制的四種型態(tài)中，我們大致可以把股權集中、股東管理作為起點，而把股權分散、職業(yè)管理作為目標來界定公司治理轉型的過程。這樣的公司治理轉型過程，理論上就有三種路徑：1.從股權集中、股東管理直接轉變?yōu)楣蓹喾稚?、職業(yè)管理；2.從股權集中、股東管理轉變?yōu)楣蓹嗉?、職業(yè)管理，再轉變?yōu)楣蓹喾稚ⅰ⒙殬I(yè)管理；3.從股權集中、股東管理轉變?yōu)楣蓹喾稚ⅰ⒐蓶|管理，再轉變?yōu)楣蓹喾稚?、職業(yè)管理。

但是，在現(xiàn)實中，上述第一種路徑很難實現(xiàn)，成功的案例很少。1901年摩根財團收購卡內基鋼鐵公司后組建美國鋼鐵公司，以及1892年摩根主導下的愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓公司合并后組成通用電氣公司，可以算是兩個比較靠近的例子。不過，這兩個案例的共同特點是，雖然法律上公司股權是一步到位似地分散了，但是摩根及其合伙人作為股權分散后眾多股東（也就是摩根的客戶們）的代理人，在很長時間內都擁有著公司的控制權，也就是我們說的金融大亨取代了實業(yè)大亨。與此同時，這兩個企業(yè)在其實業(yè)大亨時代的后期，都很大程度上引進了職業(yè)管理。卡內基作為占其鋼鐵公司一半股份的大股東，主要通過信件方式對公司管理提出建議和意見。實際上，向摩根提出收購卡內基鋼鐵公司、組建美國鋼鐵公司建議，并且出任了美國鋼鐵公司首任總裁的人就是時任卡內基鋼鐵公司總裁的斯瓦布。因此，我們也可以把從卡內基鋼鐵公司到美國鋼鐵公司的治理模式轉型路徑，近似地歸結為上述第二種路徑，即先實現(xiàn)了股權集中、職業(yè)管理，再實現(xiàn)了股權分散、職業(yè)管理。

如果不考慮理論上存在、實踐上很難也很少發(fā)生的上述第一種公司治理轉型路徑的話，我們可以把上述第二種和第三種路徑看作是公司治理轉型的兩種主要模式。第一種模式是保持股權的集中和穩(wěn)定，優(yōu)先實現(xiàn)職業(yè)管理，這是歐洲家族企業(yè)的主要模式，可以稱之為歐洲家族企業(yè)模式。第二種模式是優(yōu)先實現(xiàn)股權的分散和流動，這是美國企業(yè)所普遍采用的模式，可以稱之為美國上市公司模式。出現(xiàn)這兩種公司治理轉型模式上的分野，主要原因在于歐洲和美國在企業(yè)資本積聚和資本市場發(fā)達程度的差異。

歐洲由于長期的封建歷史，有很多貴族和富裕家族存在，在開始工業(yè)化和發(fā)展現(xiàn)代公司的時候，這些富裕家族可以提供相對充裕的原始資本供給，企業(yè)對資本市場的依賴程度不高，企業(yè)可以在保持股權集中和穩(wěn)定的情況下發(fā)展和壯大起來。隨企業(yè)規(guī)模的擴大，以及在人才方面的需求，迫使這些企業(yè)不得不引入職業(yè)管理。美國繼承了歐洲的思想文化，但是沒有歐洲那樣的貴族和富裕家族。從工業(yè)化和現(xiàn)代公司起步時期起，美國企業(yè)就需要通過資本市場融資，才能很快地發(fā)展和壯大，這使美國形成了很好的股權文化，對股權分散持開放心態(tài)，甚至是積極擁抱股權分散。

公司治理轉型的大股東陷阱

公司能否相對順利地完成治理模式轉型和公司控制權的轉移與傳承，既取決于公司外部的公司法律體系完善程度和資本市場深度，也取決于公司內部的治理機制安排，公司創(chuàng)始人的偏好與選擇、創(chuàng)始人的家庭和家族情況，以及公司業(yè)務發(fā)展機遇等。

從股權的集中與分散角度看，主要的決定因素是資本市場發(fā)達程度。資本市場越發(fā)達，社會和法律對中小股東的保護越充分，公司在股票市場上的價值越大，股權融資要比債權融資更容易，并且成本更低，公司股權就會越分散。這種情況下，阻礙公司走上股權分散進程的就是大股東。如果大股東限于其自身的眼界或者偏好，寧愿公司發(fā)展緩慢也要把公司牢牢掌控在自己手中，公司就會停在“大股東陷阱”之中，走不上股權分散之路。貝塔斯曼集團是這方面的一個典型。2006年7月，為了避免比利時GBL公司將其所持貝塔斯曼集團股份公開上市，從而使貝塔斯曼集團本身由私人控制的股份公司轉為公眾股份公司，貝塔斯曼集團出價45億歐元回購了這部分股份。中國主板上的很多公司，雖然已經(jīng)上市，但是仍然處在大股東陷阱之中，難以自拔。創(chuàng)業(yè)板公司相對要好一些，已經(jīng)出現(xiàn)了很多創(chuàng)始人和大股東持股低于20%的公司，進入到了“股權分散-股東管理”的階段。

阻礙公司轉型的大股東陷阱不僅僅表現(xiàn)在拒絕股權分散上，也可以表現(xiàn)在拒絕職業(yè)管理上，或者說是，把職業(yè)管理限制在一個有限的范圍之內，拒絕進一步走上“市場控制-經(jīng)理人主導階段”。這類公司很多，特別是在歐洲大陸國家，甚至也可以把日本包括在內。從瑞典沃侖堡集團到德國的汽車家族，從法國的米其林到意大利的菲亞特，以及日本的豐田集團等，大股東或創(chuàng)始人家族都對公司管理層人選有相當大的控制權。美國也存在這種情況，不過程度要比歐洲和日本輕一些，性質也有所不同。美國主要是在新近成長起來的高科技企業(yè)中，存在通過投票權信托和分類股份設置等手段維持的創(chuàng)始人控制。但由于美國資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場的高度發(fā)達，這些企業(yè)在創(chuàng)始人離去之后，基本不會繼續(xù)存在嚴格的創(chuàng)始人家族控制。

康佳集團為我們提供了一個大股東陷阱的最新案例。2015年5月28日，康佳公司股東大會選舉出來的公司新一屆董事會中，4位由公司大股東和原董事會提名的董事候選人落選，中小股東提名的4位董事候選人當選，占了董事席位的多數(shù)。在《董事會》此前發(fā)表的文章中我們曾說，這樣一個新董事會，一經(jīng)股東大會選舉產(chǎn)生，就能夠立即到位，能夠被有關各方所接受，可謂是中國公司治理的一個重大進步，同時預示著中國公司治理的一種“新常態(tài)”?？墒牵@個中小股東占多數(shù)的董事會僅僅運作了4個月。2015年9月29日，中小股東推薦當選的董事、監(jiān)事辭職，康佳集團董事會和監(jiān)事會重回大股東控制狀態(tài)。

轉型不是簡單、單向的直線過程

雖然我們在理論上把公司治理轉型總結為從股權集中、股東管理開始，通過先股權分散再職業(yè)管理和先職業(yè)管理再股權分散兩種路徑，走向股權分散、職業(yè)管理的過程，但是實踐上，不能教條地認為這是一個單向、直線和必須的過程。我們前面給出的公司治理轉型的一般性定義是，“公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應對自身及外部各種條件的變化而進行一種適應性的調整過程”。

作為一個適應性的調整過程，就是根據(jù)企業(yè)自身及外部條件變化而進行的一種相機選擇。這就是說，雖然公司治理轉型的總體大勢是從股權集中到股權分散，從股東管理到職業(yè)管理，但是具體到一個企業(yè)，一個企業(yè)的具體時點上，也存在著反向選擇的合理性。分散了的股權可以重新集中，退出了管理的股東可以重新回歸公司管理，至少在一定的時間期限內，這可以是一個企業(yè)在公司治理上的有效選擇。

1903年福特汽車公司成立時有12個股東，亨利·福特持股25.5%。因為股東之間的矛盾和糾紛，經(jīng)過1906年、1919年的兩次收購，到1919年變成了亨利·福特本人持股58.5%、福特的兒子持股41.5%的完全家族企業(yè)。

創(chuàng)建于1886年的西爾斯公司，早在1920年代就實現(xiàn)了股權分散、職業(yè)管理，甚至是經(jīng)理人主導。可是，2005年高盛出身的蘭伯特作為對沖基金經(jīng)理和投資人，推動凱瑪特和西爾斯-羅巴克的合并，出任董事會主席掌控公司。2013年，蘭伯特進一步任職到了經(jīng)理層，董事會主席兼首席執(zhí)行官，本來要保持距離的投資人變成了所有權與經(jīng)營權融合的股東-經(jīng)理人。

2013年10月，戴爾公司私有化完成，邁克爾·戴爾以其原有戴爾公司16%的股份和新投入資金，控制了私有化后戴爾公司75%的股份。戴爾公司從股權分散、股東管理的公司，反向轉型為了股權集中、股東管理的公司。出現(xiàn)這種選擇的主要原因是，公司創(chuàng)始人、主要股東和華爾街之間，在對公司潛在價值和最佳戰(zhàn)略方向的看法上出現(xiàn)差異。

作者系中國社會科學院研究員