房屋建筑企業(yè)多項目組織管理模式探析

■苑連霞，郭 瑋 ■石家莊鐵道學(xué)院四方學(xué)院，河北 石家莊 051132

1 背景

我國傳統(tǒng)房屋建筑企業(yè)組織管理模式主要有直線制組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等。每種模式都有自己的特點及適用范圍。直線制組織結(jié)構(gòu)，是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，信息直接從高層向下傳遞，組織管理人員對其直接下屬有直接權(quán)利，每個人只對一個直接上級報告工作，管理人員對所管轄部門所有活動有指揮權(quán)。直線型結(jié)構(gòu)適用于小規(guī)模企業(yè)，部門間協(xié)調(diào)較差，且對最高管理者能力要求非常高。職能式組織結(jié)構(gòu)，在直線指揮管理基礎(chǔ)上設(shè)立輔助參謀人員為同級指揮人員提供建議參考全面發(fā)揮各部門專業(yè)特長，但參謀人員不能對下級單位命令。職能式組織適用于生產(chǎn)品種單一、部門橫向協(xié)調(diào)難度小的中小型企業(yè)。矩陣組織結(jié)構(gòu)，由職能部門與事業(yè)項目部門組成，使一名員工既在職能部門中承擔一類職責，又在項目組上承擔某一職責。該結(jié)構(gòu)使職能與項目結(jié)合更為緊密，但縱橫雙向領(lǐng)導(dǎo)易出現(xiàn)兩部門領(lǐng)導(dǎo)意見不統(tǒng)一，分散了職能部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。

隨著當前社會的發(fā)展，大型的房屋建筑企業(yè)越來越多，應(yīng)用傳統(tǒng)組織管理模式對多項目進行組織與管理矛盾日益凸顯，主要表現(xiàn)在以下方面:第一，由于對多項目管理經(jīng)驗欠缺，設(shè)定的企業(yè)戰(zhàn)略仍沒有擺脫單項目管理的思想，依然不能適應(yīng)當前多項目管理目標要求。第二，對于戰(zhàn)略的規(guī)劃思想不正確，站在長遠角度看發(fā)展已不符合當前多項目組織管理目標的要求。第三，矩陣組織中職能部門經(jīng)理的權(quán)利分散，側(cè)面反映多項目組織管理對人員權(quán)責的劃分不明。第四，項目信息處理傳遞缺失或延遲，對新問題無法及時通過緊密無雜亂的傳遞在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層之間。第五，由于多項目企業(yè)規(guī)模較大，對人員流動無法控制，造成資源成本時間等不必要的流失。

2 基于項目管理全過程的多項目組織結(jié)構(gòu)權(quán)責分析

房屋建筑企業(yè)戰(zhàn)略的目標通過項目的處理實施完成，根據(jù)組織管理結(jié)構(gòu)研究要求，進行階段性的分析整合，進一步完善組織結(jié)構(gòu)的研究設(shè)計(圖1-1)。

(1)項目篩選階段

項目篩選階段是判定對于業(yè)務(wù)人員提交的多個項目是否列入組織管理系統(tǒng)的第一步重要工作，由最高領(lǐng)導(dǎo)人對項目首先進行戰(zhàn)略目標可行性分析，不符合企業(yè)策略的項目選擇放棄，同時將有助于企業(yè)發(fā)展的項目列入企業(yè)多項目組織管理系統(tǒng)，重新調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，為組織管理提供實施依據(jù)。

圖1-1 多項目組織管理四階段權(quán)責流程圖

(2)項目分類組合階段

項目的分類組合是在確定項目之后控制項目實施的起步工作，既需要多項目管理辦公室對篩選后的項目進行分類，或者根據(jù)建筑項目類型，或者根據(jù)項目資源需求，或者根據(jù)技術(shù)人員分配類型等。對分類組合的項目成立專門的項目部門并設(shè)定相關(guān)技術(shù)管理人員職務(wù)、分配合理資源，同時調(diào)動企業(yè)職能部門的配合。多項目管理辦公室還必須做好“控制室”職能，及時對可能出現(xiàn)的項目問題進行預(yù)測分析，盡量避免資源沖突協(xié)調(diào)沖突等關(guān)鍵性問題。

(3)項目實施階段

企業(yè)在原建設(shè)項目基礎(chǔ)上開始新項目的實施。要求項目部門項目經(jīng)理在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前的準備階段和保修階段都通過參考已施工的建設(shè)項目方案更優(yōu)更有效率的實施管理，再保證項目基礎(chǔ)條件充足的條件下還需要符合企業(yè)的整體調(diào)控，通過企業(yè)的“控制室”多項目管理辦公室來承擔項目后臺工作，使得項目經(jīng)理能夠全身心投入項目的全過程實施。項目經(jīng)理將客觀影響問題如資源、信息需求等上報到多項目管理辦公室，由多項目管理辦公室進行監(jiān)控資源持續(xù)協(xié)調(diào)，對項目進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，及時彌補項目偏差。多項目管理辦公室根據(jù)項目部項目經(jīng)理的信息收集并根據(jù)其需求向職能部門發(fā)出指令配合項目的進行。如此通過項目經(jīng)理的項目實施安排，多功能管理辦公室的監(jiān)控協(xié)調(diào)往復(fù)循環(huán)進行多項目實施過程完成多項目目標。

(4)項目評價階段

項目施工完成并不意味項目的完結(jié)，總結(jié)評價是任何項目完成后極為重要的一步工作。對于建筑項目來說，項目部和職能部的配合完成項目施工最終交由多功能管理辦公室通過對項目的經(jīng)濟評價指標對項目的實施成本、資源控制進行評價，總結(jié)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)不足，形成書面的知識管理體系作為企業(yè)文化的發(fā)展基礎(chǔ)。

3 構(gòu)建房屋建筑企業(yè)多項目組織管理模式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素包含:確定領(lǐng)導(dǎo)體制，既企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職責權(quán)力結(jié)構(gòu);企業(yè)全體員工職位職責劃分;設(shè)計有序的工作程序和信息處理流程。根據(jù)企業(yè)多項目組織管理結(jié)構(gòu)的管理層次設(shè)計扁平化結(jié)構(gòu)由高到低。

3.1 總經(jīng)理

負責企業(yè)董事會各項工作決策，下傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想;定期召開各部門管理匯報總結(jié)會議，統(tǒng)籌監(jiān)督項目進度、項目質(zhì)量、財務(wù)狀況等各項工作;不斷建立企業(yè)員工獎勵機制，不斷弘揚企業(yè)文化，使員工始終保持正確的質(zhì)量品牌意識。

3.2 多項目管理辦公室

由企業(yè)高層主管、高級項目經(jīng)理等專家組成，是企業(yè)進行多項目組織管理的“心臟”。根據(jù)職責又細分為咨詢部門、監(jiān)控部門、資源協(xié)調(diào)部門、項目后評價部門。

(1)咨詢部門。多項目咨詢管理部門對各個項目進行全過程的風險預(yù)測，對單項目、項目群、項目組合根據(jù)地理位置、技術(shù)管理、資源需求等因素進行合理劃分，保證組合的多項目組在管理實施全過程成本最低，效益最高。在項目實施過程各個項目組發(fā)生的技術(shù)性管理性問題通過其進行建議并提供解決方案保證項目如期順利進行。

(2)監(jiān)控部門。監(jiān)控部門首先制定關(guān)于多項目進度、成本、質(zhì)量、安全責任各項體系，并密切的對項目實施的過程進行監(jiān)督，要求項目經(jīng)理及時詳細匯報;監(jiān)控部門對信息進行整合并準確清晰的記錄傳達到資源協(xié)調(diào)部門，使其能夠及時對資源補充控制;對信息動態(tài)變化數(shù)據(jù)進行整理，傳達到咨詢部門以通過其敏感性分析內(nèi)外界因素為項目可能帶來的風險，做到預(yù)防為主。

(3)資源協(xié)調(diào)部門。負責協(xié)調(diào)企業(yè)擁有的人力資源、設(shè)備技術(shù)、材料物資。由于對成本的考慮，企業(yè)在一段時間內(nèi)所擁有的各種資源都是有限的，就要求資源協(xié)調(diào)部門必須詳細掌握企業(yè)資源狀況。資源協(xié)調(diào)部門還必須了解上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，正確的對各項目優(yōu)先級配置，根據(jù)監(jiān)控部門傳達的信息對項目組進行資源權(quán)衡，實現(xiàn)建筑企業(yè)多項目組織資源管理動態(tài)平衡。

(4)項目后評價部門。后評價部門負責對多項目組完成后進行各個階段的系統(tǒng)分析，通過經(jīng)濟評價的各項指標進行計算對比，分析項目全過程包括篩選因素、多項目組合因素及目的、項目實施過程、風險預(yù)測控制的及時性、監(jiān)控部門的有效性、資源部門的配置合理性等各個環(huán)節(jié)。通過指標與前期戰(zhàn)略計劃指標的對比，總結(jié)經(jīng)驗，并將結(jié)論以信息方式存入企業(yè)本身的數(shù)據(jù)庫，作為企業(yè)項目持續(xù)更優(yōu)發(fā)展的基礎(chǔ)。

3.3 企業(yè)職能部門

企業(yè)職能部門由副總經(jīng)理直接管理。

(1)財務(wù)部。負責企業(yè)經(jīng)營計劃，確保公司運營資金合理調(diào)用，并參與資金籌措事務(wù);協(xié)助總經(jīng)理對公司的投資與融資提供建議與支持，同時配合多項目管理辦公室咨詢風險評估、資源設(shè)備采購及投入控制;根據(jù)項目部工程進展，協(xié)助企業(yè)催討工程進度款及竣工結(jié)算尾款;遵循財務(wù)會計準則，對所有會計賬冊、報表、憑證及時建檔歸檔，做好會計核算工作。

(2)業(yè)務(wù)部。負責為企業(yè)招攬工程項目，及時掌握建筑市場動態(tài)，參與工程項目的招投標工作，對于中標后的項目進行合同簽訂;后期業(yè)主的建議反饋收集，建立企業(yè)與顧客良好的溝通渠道，對正在施工的項目進度依照施工合同進行跟蹤提醒;配合財務(wù)對投標報價、物資成本進行控制，并配合收款。

(3)人事部。主要負責企業(yè)對人才聘用培養(yǎng)，并對員工進行考核，配合總經(jīng)理建立獎懲機制，積極調(diào)動員工積極性;根據(jù)項目需求為項目招攬優(yōu)秀合格的施工隊伍，并負責勞務(wù)合同的簽訂。

(4)采購部。確保項目工程材料采購資源符合國家行業(yè)標準，控制采購成本，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，為企業(yè)流動資金創(chuàng)造寬松的環(huán)境。配合項目經(jīng)理對材料使用不當造成的損失有權(quán)追究處理。

(5)綜合辦公室。負責企業(yè)部門與部門之間文件的管理并做好保密工作，組織企業(yè)對內(nèi)對外的各項會議工作;網(wǎng)絡(luò)信息采集處理，對企業(yè)自身辦公軟件的開發(fā)，對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫進行整理維護;對企業(yè)每一項重大決定提供充足的法律建議;起草公司規(guī)章;擬建公司對外合同;處理公司各項法律事務(wù)。

3.4 工程項目部門

對于每個項目組首先確定一個項目經(jīng)理，全面負責項目的實施過程。配合多項目管理辦公室、業(yè)務(wù)部等部門進行項目前期及后期運作，提出合理化建議;協(xié)助參加工程招投標工作;負責工程監(jiān)理的管理;根據(jù)合同要求，負責與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，貫徹施工技術(shù)標準規(guī)范、施工工藝、質(zhì)量保證措施、安全防護技術(shù)措施;配合業(yè)務(wù)部門對工程進度、質(zhì)量要求及工期的把控。

項目經(jīng)理必須做好工作計劃報表，周計劃、季度計劃。及時掌控現(xiàn)場的材料資源，及時向多項目管理辦公室傳達進度需求。對工程分包項目做及時的評價，及時檢查其進度情況，對勞務(wù)分包施工組進行指導(dǎo)的監(jiān)管。要求在職能部門配合下及時更新物資、技術(shù)標準，負責工程的維修管理和工程驗收，對在工程保修期內(nèi)的工程及時回訪。

4 小結(jié)

論文構(gòu)建出符合當前建筑企業(yè)發(fā)展形式的組織管理結(jié)構(gòu)。即企業(yè)以總經(jīng)理及多項目管理辦公室來控制的矩陣式——扁平化組織結(jié)構(gòu)。