“豌豆公主”的接班新路

陳士慧

隨著家庭責(zé)任重構(gòu)以及刻板印象的逐步消散，家族企業(yè)接班人由于性別帶來的路徑差異將會(huì)越來越小。未來家庭責(zé)任和主導(dǎo)文化重構(gòu)的背景下，女性接班人的路徑并不應(yīng)該有極為獨(dú)特之處，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)機(jī)遇，以及與父輩的合作將成為決定接班是否成功的關(guān)鍵

四川首富劉永好的掌上明珠劉暢，被下屬親密稱為暢總，“干練、低調(diào)、謙虛”的她在圈子內(nèi)口碑很好。2015年8月8日劉暢曬出的朋友圈證實(shí)，她與青年新晉導(dǎo)演孫浩喜結(jié)連理。新希望的女掌門終于出嫁了！

數(shù)年前，劉暢曾在公開場合表達(dá)了個(gè)人擇偶的標(biāo)準(zhǔn)：善良、對(duì)生活認(rèn)真、有知識(shí)、長相并沒有要求。而劉永好也曾以一個(gè)父親的心態(tài)主動(dòng)爆料：“女兒很漂亮，心態(tài)很好，很善良，現(xiàn)在還沒有成家呢?！爆F(xiàn)在，劉暢選擇導(dǎo)演而非從事商業(yè)的“圈里人”成為人生伴侶，意味著新希望不大可能有“女婿接班”，也意味著以劉暢為代表的女性繼任者們要自己成為家族企業(yè)中流砥柱，而非按照傳統(tǒng)路徑回歸“男主外、女主內(nèi)”。那么在家族傳承上，像劉暢這些女性繼任者們的接棒又有何獨(dú)特之處呢？

特殊的劉家“父女檔”

“女兒是父親的小棉襖?！庇捎诳缧詣e傳承，父女接班可能面臨比父子接班更少的矛盾沖突，但在交接過程中，也避免不了家族支持的“試錯(cuò)”和“試錯(cuò)”后兩代人的融合。

2002年，由劉暢操刀的資本收購，大刀闊斧地將11家乳企收編，重組改制耽誤進(jìn)程導(dǎo)致已經(jīng)全面鋪開的品牌策劃和渠道營銷不同步而損失慘重。這次經(jīng)歷讓劉暢開始反思自己先前的想法，領(lǐng)悟父親的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值，失敗似乎成為劉氏父女間的“融合劑”。沉寂兩年之后，劉暢再度出發(fā)率領(lǐng)新希望房地產(chǎn)時(shí)，已經(jīng)成熟穩(wěn)重得多。劉氏父女的性格都并非過于強(qiáng)硬，他們可以在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，與對(duì)方進(jìn)行明確溝通，尋找有共識(shí)的解決方式，并調(diào)整自己的行為，這是試錯(cuò)前后父女關(guān)系反而更進(jìn)一步的主要原因。

但父女都屬于強(qiáng)硬領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，矛盾未必更少。比如宗馥莉曾在公開場合指出，娃哈哈過度多元化和對(duì)經(jīng)銷商體系控制力較弱、渠道爭奪加劇，成為巨大弱點(diǎn)，父親親力親為的工作作風(fēng)讓下屬權(quán)力范圍和成長空間都很小。多次磨合不成，宗馥莉開始獨(dú)立打理自己的產(chǎn)業(yè)——杭州宏勝集團(tuán)，致力于成為“食品飲料行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈專家”，雖然隸屬娃哈哈，并占母公司近三分之一產(chǎn)值，但按宗慶后的話說是“業(yè)務(wù)由女兒管理，她不用跟我匯報(bào)”。公開數(shù)據(jù)顯示，2013年度宏勝集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到百億規(guī)模，并入選2015年民營企業(yè)500強(qiáng)，宗慶后也在微博上表示為女兒的成績感到驕傲。但是截至2015年，承諾不上市的娃哈哈控制權(quán)依然牢牢把控在出生于1945年的宗慶后手中，而此時(shí)，比他小6歲的劉永好三年前已經(jīng)將上市公司董事長的位子讓給了女兒劉暢。

不僅如此，劉氏家族的繼任計(jì)劃還拒絕了簡單的“父女檔”。2013年，陳春花和劉暢一起擔(dān)任聯(lián)席董事長，這是一次精巧的安排。一方面，劉永好讓出董事長職位，也鼓勵(lì)元老一同放權(quán)，讓女兒迅速感受到責(zé)任并夯實(shí)女兒的地位。另一方面，考慮到劉暢歷練不足，成熟尚需時(shí)日，需要有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人提攜；陳春花既是管理學(xué)者又是企業(yè)家，商學(xué)兩界都頗有聲望，請(qǐng)她作為劉暢的“師傅”，無論從聲譽(yù)還是能力都是毋庸置疑。再者，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)具體管理，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)剝離，新希望的新核心管理層里形成“三權(quán)分立”，兩位聯(lián)席董事長把控重大的戰(zhàn)略方向，高管團(tuán)隊(duì)專心管理業(yè)務(wù)。這種傳承模式實(shí)際上是一種“過渡”，過渡方式就是陳春花這樣的學(xué)商跨界導(dǎo)師制度。這種結(jié)構(gòu)式的轉(zhuǎn)變，需要老一代的“急流勇退”，63歲的劉永好表現(xiàn)出異乎尋常的自持冷靜。因?yàn)閭鞒忻芡l(fā)于兩代人的理念差異和認(rèn)知差異，其對(duì)情感凝聚的破壞往往讓兩代人將工作問題帶入家庭，導(dǎo)致進(jìn)一步的關(guān)系惡化，這時(shí)引入第三方也是解決問題的方式之一。

當(dāng)然，也只有當(dāng)家族企業(yè)擁著良好的家庭關(guān)系，才能賦予二代自由決策權(quán)。劉永好多次在媒體面前表明對(duì)接班的態(tài)度：“由劉暢自己決定是否接班；適度兩權(quán)分離，治理和管理結(jié)構(gòu)更為規(guī)范。”這些都提供了自由選擇的機(jī)會(huì)，不會(huì)讓二代產(chǎn)生家族企業(yè)是個(gè)“甜蜜負(fù)擔(dān)”的想法。但劉永好喜愛和刻意培養(yǎng)女兒作為接班人的用心十分清晰明確。劉暢獲得的不僅是控制權(quán)，還有聯(lián)合掌控企業(yè)決策的權(quán)力，父親操刀配置的三權(quán)分立的董事會(huì)結(jié)構(gòu)也分擔(dān)了她的責(zé)任。相比較家族企業(yè)接班人早婚的傳統(tǒng)，劉暢的晚婚也并未受到家族的巨大壓力。劉暢自由選擇從事藝術(shù)行業(yè)的伴侶，證明家族并未有期待女婿扛起重?fù)?dān)的意圖。至此，劉暢的事業(yè)和婚姻都按照她的個(gè)人意志裁量，她也確實(shí)如父親的期待一樣，成為“最忠心、最由衷想守護(hù)這個(gè)企業(yè)的人”。

值得注意的是，劉暢并不是劉永好的獨(dú)生女，她還有一位現(xiàn)年十幾歲的幼弟，這也是劉氏父女關(guān)系相對(duì)融洽的影響因素之一。兒女年齡差異較大，現(xiàn)階段不會(huì)成為姐姐接班的強(qiáng)勁對(duì)手，父親讓位但仍扶持女兒，保障了接班過程的穩(wěn)定；待若干年后兒子成年可以進(jìn)入企業(yè)時(shí)，父親應(yīng)該還在高層決策層中。如果女兒表現(xiàn)不好，兒子也可以成為繼承人備選。劉永好的一對(duì)兒女安排既避開了年齡相當(dāng)?shù)睦^承權(quán)爭奪，也形成替補(bǔ)繼任“梯隊(duì)”，這可能也是讓劉永好比同為成功企業(yè)家但只有獨(dú)生女的宗慶后，更愿意盡早放手的原因。

擇婿青睞公務(wù)員、創(chuàng)業(yè)者

其實(shí)，排除新希望家族傳承所存在的個(gè)體因素，“父女檔”間的接班路徑確實(shí)存在一些特殊之處。

隨著社會(huì)制度的不斷變遷，女性權(quán)力實(shí)則逐步增大。蜚聲上世紀(jì)70年代的華人船王包玉剛只有四個(gè)女兒，他從小給予她們充分的教育，并告誡“男子能夠做到的事情，她們同樣做得到”的信念和價(jià)值。但是，他的女兒們并沒有機(jī)會(huì)參與企業(yè)管理，由女婿們統(tǒng)籌業(yè)務(wù)，而女兒掌控主事權(quán)和收取權(quán)益。包玉剛?cè)ナ篮螅磐袟l文以此嚴(yán)格作為依托，不可變動(dòng)。

內(nèi)地改革開放三十多年的制度變遷和計(jì)劃生育政策大幅度提升了女性地位，賦予男女同等的教育和就業(yè)機(jī)會(huì)是整個(gè)社會(huì)的基本國策。因此，生于80年代的宗馥莉就自由許多，貴為娃哈哈“公主”，即使她在適婚年齡仍待字閨中，也不會(huì)因?yàn)榇硕粍儕Z追求事業(yè)的權(quán)力。正如生于90年代的香飄飄奶茶的女性二代蔣曉瑩所說的，“我覺得不同性別企業(yè)家是平等的，不一定非要像以前電視劇里一頭短發(fā)、雷厲風(fēng)行的樣子。很多優(yōu)秀的女性浙商氣質(zhì)很優(yōu)雅，做事很穩(wěn)很好，是我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。可以有女人的感覺，以女人的方式把事情來做好。”

而且，現(xiàn)在企業(yè)主擇婿更看重品德能力，而非過去的門戶相當(dāng)、財(cái)富相當(dāng)。當(dāng)財(cái)富不再是擇偶條件，個(gè)人品德和素質(zhì)就被放置在一個(gè)更大的比重上考量。談及未來，企業(yè)主們常常感言，“自己以前過于忙碌，在女兒成長過程中照顧很少”、“身體力行來教育她們，希望找個(gè)人品好、有上進(jìn)心的女婿，其他倒是不強(qiáng)求”等。所謂的“門當(dāng)戶對(duì)”觀念在家族企業(yè)中并不嚴(yán)重，從筆者訪問到的多家企業(yè)女性接班人的婚姻對(duì)象中，公務(wù)員和創(chuàng)業(yè)者更為常見——尋找公務(wù)員這種相對(duì)穩(wěn)定的配偶被認(rèn)為可以更多照顧家庭；而同為創(chuàng)業(yè)者的話，兩人也會(huì)比較有共同話題，可以彼此理解。當(dāng)然，姻親關(guān)系可以帶來出色的合作伙伴，比如A股上市公司中的雙環(huán)傳動(dòng)、萊茵置業(yè)（現(xiàn)更名為萊茵體育）剝離的房地產(chǎn)板塊就是女兒控股、女婿接班。

必須指出，家族治理需要與公司治理共同發(fā)展。隨著財(cái)富管理的理念深入人心，家族系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)可以通過信托和財(cái)產(chǎn)協(xié)議等財(cái)富管理手段降低彼此不利影響，投資者決策時(shí)對(duì)接班人的婚姻的影響就不會(huì)特別加以強(qiáng)烈關(guān)注，比如希爾頓家族的二小姐與羅斯柴爾德家族的繼承人的聯(lián)姻更多被當(dāng)成社會(huì)事件而非商業(yè)事件看待。但是在中國情境下，創(chuàng)業(yè)者婚姻似乎還是個(gè)比較敏感話題，有投資人會(huì)把項(xiàng)目創(chuàng)始人的夫妻關(guān)系當(dāng)做考察因素之一，以規(guī)避因公司治理不健全帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如因創(chuàng)始人王微離婚而產(chǎn)生的著名的“土豆條款”。目前婚前協(xié)議、家族治理?xiàng)l款等還屬于隱私范圍并附帶保密條款，很難通過外部公開途徑得知，即使歐美等國家存在部分先例也只能通過豪門離婚大戰(zhàn)了解到少量信息。

女性接班“天花板”正消融

談及女性接班、創(chuàng)業(yè)，大部分人眼中浮現(xiàn)的是“鐵娘子”和“女漢子”形象。當(dāng)柔美的女性角色和干練的管理者角色相遇，看似相互抵觸的兩個(gè)角色，唯一可以糅合的方式似乎就是中性化，即女性管理者使用男性化的語言和風(fēng)格應(yīng)對(duì)工作需要，刻意模糊自身性別角色。筆者曾走訪多家女性領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，每次都會(huì)提問：“你覺得性別對(duì)你創(chuàng)業(yè)有影響么？”在一代女性創(chuàng)業(yè)群體中，得到的回答以兩種觀點(diǎn)為主：“我從沒覺得到這是一個(gè)困擾我的問題，做事業(yè)的時(shí)候，我覺得自己是個(gè)女漢子”；“女人做事確實(shí)不容易，家庭和事業(yè)很難兼顧，我的母親（或其他家族成員）對(duì)家付出很多，我才可以心無旁騖做事”。

但出生于80、90年代的女性繼任者群體中，似乎對(duì)性別刻板印象的觀點(diǎn)并不太看重。商業(yè)家族能夠?yàn)樽优峁┳銐虻慕逃臀镔|(zhì)條件，但創(chuàng)業(yè)初期的繁忙，讓父母無法給幼年子女提供親自照顧，因此大部分企業(yè)家的子女可能從小就寄宿、遠(yuǎn)離家庭，被要求學(xué)習(xí)獨(dú)立和培養(yǎng)自理能力。傳統(tǒng)家庭模式被打破，父母子女的關(guān)系以松散耦合狀出現(xiàn)，以往訓(xùn)練男性的堅(jiān)韌勇敢的成長模式，在女性身上也得到實(shí)現(xiàn)。當(dāng)女性繼任者進(jìn)入婚姻階段，價(jià)值觀和獨(dú)立能力的形成，讓她們很難模仿母輩，完全放棄事業(yè)和回歸家庭，而是借助保姆或者家族年長者對(duì)家務(wù)的分擔(dān)，幫助她們成為“有擔(dān)當(dāng)?shù)?、積極的獨(dú)立女性”。可見，反刻板印象和家庭責(zé)任重構(gòu)，是女性繼任者可以回避職場女性常見的婚育后“選擇性退出或后退行為”的主要來源。

隨著家庭責(zé)任重構(gòu)以及刻板印象的逐步消散，家族企業(yè)接班人由于性別帶來的路徑差異將會(huì)越來越小。

古德在社會(huì)學(xué)著作《家庭》中，就提出這樣的論斷——“女性與照看孩子和家庭這兩者之間并沒有生物因素上的聯(lián)系，社會(huì)壓力和規(guī)范宣稱男子應(yīng)該占統(tǒng)治地位，因此女性根本沒有機(jī)會(huì)證明自己同樣可以執(zhí)行類似任務(wù)”。東亞文化中“男主外、女主內(nèi)”的觀念深入人心，但家族財(cái)富和分工可以幫助女性繼任者解決“主內(nèi)”的部分任務(wù)，實(shí)際上就是家庭職能的重構(gòu)，而這種重構(gòu)在商業(yè)家族第一代創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)形成。如果家族愿意分工和支持女性接班人從事挑戰(zhàn)性的工作，女性接班人將與她們的同時(shí)代的男性接班人一起從競爭原點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)歷成為一個(gè)成熟領(lǐng)導(dǎo)者所需要的全部訓(xùn)練。也就是說，在事業(yè)上，男性繼任者遇到的問題女性同樣會(huì)遇到，而家庭也不僅僅是女性的責(zé)任，也需要男性共同經(jīng)營。家庭功能的重構(gòu)在女性繼任者群體中將率先開展，對(duì)整個(gè)社會(huì)而言也是需要進(jìn)行的文化反思。

因此，在未來家庭責(zé)任和主導(dǎo)文化重構(gòu)的背景下，女性接班人的路徑并不應(yīng)該有極為獨(dú)特之處，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)機(jī)遇，以及與父輩的合作將成為決定接班是否成功的關(guān)鍵。

作者系浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院研究助理