小議在企業(yè)運營中資源整合策略的運用

杜麗

星港咖啡

小議在企業(yè)運營中資源整合策略的運用

杜麗

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資源整合是要通過協(xié)調(diào)和組織，把企業(yè)內(nèi)部彼此分離而又彼此相關(guān)的職能，把企業(yè)外部既擁有獨立經(jīng)濟利益而又參與共同的使命的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得一加一大于二的效果，屬于系統(tǒng)論的思維方式。

資源整合，是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的一種手段，又是經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源的配置，要獲得整體最優(yōu)，就是要有進有退、有取有舍。目的是提高客戶的服務(wù)水平，通過組織制度的安排以及管理運作等協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

目前資源整合的方式有三種：平臺式整合、縱向整合和橫向整合。

1)平臺式整合

平臺型整合的關(guān)鍵就是通過資源整合，聯(lián)合別的公司來實現(xiàn)最想得到的結(jié)果，但是平臺整合有別于橫向或縱向整合的地方在于企業(yè)并不是作為整合的一部分而是只對供應(yīng)商、需求商及第三方資源進行聯(lián)合，打造信息平臺或服務(wù)平臺，并通過提供平臺或信息來獲取利潤。

在美國比較典型的例子就是AMAZON亞馬遜。亞馬遜通過建立平等、簡易而又可靠的交易平臺，短時間聚集了大量的國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)入駐，消費者要購買不必再東奔西跑，憑借亞馬遜的支付平臺和物流平臺，消費者可以輕松的購買商品及自由退換。

中國國內(nèi)的企業(yè)如阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及目前很多O2O平臺網(wǎng)站如滴滴打車、餓了么也屬于類似的業(yè)務(wù)模式。餓了么主攻校園市場，切入大學(xué)生不愛做飯，食堂飯比較單調(diào)，校園管理開放式等痛點及可實現(xiàn)的環(huán)節(jié)要素，快速的進入大學(xué)市場，廣受學(xué)生好評并短期內(nèi)大幅提升了餓了么的平臺銷量。

2)橫向整合

橫向整合是指在公司作業(yè)環(huán)節(jié)的某一個環(huán)節(jié)，與自己公司平行的業(yè)務(wù)公司或部門進行聯(lián)合推廣，橫向的整合產(chǎn)生效益。三十年以前的航空公司各自為戰(zhàn)，彼此競爭激烈到幾乎無錢可賺，不少中小航空公司甚至出現(xiàn)航班空載的情況。后來在國際航空聯(lián)盟的整合下，先后成立了天合聯(lián)盟，星空聯(lián)盟等行業(yè)組織，成員之間航空代碼共享，對于不能滿員的航班，盡量采取航班合并的方式提高上座率，同時提高航空準(zhǔn)時性。通過整合，不僅沒有降價，反而提升了運營效率，這就是橫向整合的威力。

又比如中國的寧波，以制作小產(chǎn)品出口享有國際聲譽，過去各個企業(yè)各自為戰(zhàn)，互相壓價競爭，導(dǎo)致中國企業(yè)的出口產(chǎn)品單一而利潤低下，現(xiàn)在寧波市統(tǒng)一組成了橫向聯(lián)盟組織—寧波商會，以寧波制造為題材，提升寧波制造的形象，客商對廠家的印象大幅提升，也提升了銷量。目前類似的例子還有廣東制造，溫州制造等。

3)縱向整合

縱向整合是上下游合作關(guān)系的多個廠商聯(lián)合在一起結(jié)成利益共同體或策略聯(lián)盟，致力于整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源，創(chuàng)造更大的價值。著名的美國公司蘋果在進入中國市場時并沒有采取同行業(yè)慣用的賣場渠道模式，而是與聯(lián)通公司簽訂了手機三年獨家銷售協(xié)議。雙方對消費者提供手機+通訊協(xié)議的套餐，消費者只需分期支付就可以獲得蘋果手機，之后每個月交付的手機費由蘋果公司和聯(lián)通分成。通過此運作，蘋果手機一舉打進中國市場并快速趕超三星，諾基亞。而聯(lián)通新增用戶數(shù)則創(chuàng)歷史新高,為100萬戶, 累計用戶達到3500萬戶，同比增長40%，并在新增用戶數(shù)年內(nèi)第四度超過電信。

另一個典型的例子就是大連萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)模式。過去，地產(chǎn)集團往往需要先大量征集資金買地，然后貸款建設(shè)，之后招商，然后運作。產(chǎn)業(yè)鏈條很長而且風(fēng)險很大，尤其是建設(shè)完畢后的招商階段存在很大風(fēng)險，一旦招商失敗或運營不利，很可能顆粒無收。后來萬達改變了資源整合的方式，他們整合上百個不同業(yè)態(tài)的合作商，先招商再融資最后建設(shè)，合作商為了搶得先機不得不先繳納保證金來爭取最好的旺鋪地腳，萬達不僅解決了拿地的資金問題，還順利的解決了后續(xù)招商風(fēng)險，通過縱向一體化的策略聯(lián)盟，萬達走上了快速擴張的道路。

而進入2015年，大規(guī)模的資源整合和策略聯(lián)盟如同動車組，走上了快車道。

首先是滴滴與快的兩大打車公司的合并，從橫向的對手變成了兄弟。2015年2月，滴滴與快的兩大中國領(lǐng)先的O2O打車服務(wù)資訊公司宣布合并。與之前雙方互相攀比補貼壓價相比，合并后的兩大公司將增長重點放到增加新業(yè)務(wù)品種上。先是推出了滴滴專車，主攻企業(yè)市場及公務(wù)用車市場，之后又推出滴滴快車，將普通家用轎車加入到服務(wù)行列，近期又推出滴滴順風(fēng)車，居民可以拼車前往目的地，大幅降低了出行費用，減少了交通壓力。而滴滴和快的也有此提升了市場份額，削弱了傳統(tǒng)出租車公司的話語權(quán)，市場份額總體還上升了，是橫向整合的典型案例及應(yīng)用。

再看海爾與萬科的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，之前海爾作為家電企業(yè)，一直將終端消費者作為銷售的主要目標(biāo)。隨著地產(chǎn)企業(yè)的升級和智能家居的發(fā)展，整體智能家居的技術(shù)趨勢使得消費者對房屋精裝修后的家電整體入駐提出更高要求。之前購買一臺海爾的洗衣機和一臺美的空調(diào)可能不是問題，但是隨著技術(shù)發(fā)展，擁有統(tǒng)一的控制終端和手機端操控成為必須，也就是說消費者未來可能只會為其房子選擇一個整體家電提供商。因此海爾和萬科在2015年深化了戰(zhàn)略合作，由海爾家居為萬科部分樓盤整體定制家電方案，房屋裝修后即由萬科裝修隊直接將家電安裝到位，消費者省去了二次安裝的煩惱及額外消費。通過縱向一體化，海爾和萬科兩個看似不相干的企業(yè)巨頭實現(xiàn)了共贏，資源共享。

最后看一個平臺整合的例子。阿里巴巴和蘇寧云商都是中國電商界的平臺翹楚，而正是這兩大平臺，近期也開始了平臺整合。2015年8月，阿里巴巴宣布戰(zhàn)略投資蘇寧云商。根據(jù)協(xié)議，蘇寧以140億元持股1.09%阿里的股份，阿里巴巴以283億元成為第二大蘇寧股東，持股19.9%。應(yīng)該說正是由于O2O行業(yè)的快速發(fā)展和京東系的快速增長，使得兩大巨頭倍感壓力，由原來的自主發(fā)展逐步到快速的進行策略聯(lián)盟，補全短板，向京東開戰(zhàn)。

一：資源整合的優(yōu)勢：彼此互補短板

蘇寧需要建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)平臺相關(guān)，而阿里需要建設(shè)自營電商。之前蘇寧的電子商務(wù)已經(jīng)在公司的主營業(yè)務(wù)上占據(jù)了1/3以上，但是與京東相比，還差了很遠(yuǎn)，而蘇寧仍需進行短板補全的還有云店發(fā)展，物流建設(shè)等六大平臺，單靠融資并不現(xiàn)實，也并不美好。而對阿里巴巴來說，雖然他們投資了銀泰商業(yè)，投資建立菜鳥物流，但是并不代表能夠短期內(nèi)打造強力的線下實力，尤其是對中國的三四五級城市甚至農(nóng)村市場，阿里巴巴的覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因此對于蘇寧和阿里巴巴的合作來說，雙方可以互相補足短板，因此可以把資金更多的放到發(fā)揮長處上而不是補短。

二、資源整合的目的：打擊競爭對手--京東

京東走的是自營電商模式，而阿里一直是平臺電商模式。阿里最想打擊京東的就是自營電商這塊。過去由于缺乏經(jīng)驗和行業(yè)知識，阿里巴巴無法做到理想狀態(tài)同時也側(cè)面導(dǎo)致了天貓出師不利的狀況。與蘇寧合作后，蘇寧優(yōu)勢的電商產(chǎn)品及3C數(shù)碼將有力的提升阿里巴巴線上平臺的競爭力，同時蘇寧將省出大量資金用于在三四級市場對京東系制造麻煩。

而新一代的年輕O2O企業(yè)更是將戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮到了極高水平。大眾點評通過將消費者的評價與商戶連接，使得消費者對商戶的評價有了一個平臺，極大的提升了優(yōu)質(zhì)商戶的競爭力。美團網(wǎng)則通過對縱向各行業(yè)的產(chǎn)品及價格整合達到了最優(yōu)的價格政策，年輕一代幾乎無人再去電影院買票。而旅店短租，在線交友相關(guān)的應(yīng)用更是整合眾多橫向、縱向平臺，在很短的時間內(nèi)企業(yè)發(fā)揮壯大，實現(xiàn)了令傳統(tǒng)企業(yè)不可思議的發(fā)展速度。

綜上，在企業(yè)發(fā)展和運營過程中，通過合理的運用資源整合策略，可以用最小的代價在最大程度上補足短板，發(fā)展壯大。傳統(tǒng)的自己投資，自己發(fā)展，慢慢繁衍的企業(yè)生產(chǎn)策略慢慢將不再流行。對于資源整合相關(guān)策略的研究和學(xué)習(xí)，也是國內(nèi)企業(yè)需要進一步加強的，建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須予以重視，委派專人或在公司設(shè)專門的崗位進行策略聯(lián)盟的研究及洽談工作，每一個策略聯(lián)盟的建設(shè)成功都將極大的提升企業(yè)整體競爭力。