從中國領軍到開啟世界山東國強五金公司總經(jīng)理李敬芳談與亞薩合萊合作之路

董子華

從中國領軍到開啟世界山東國強五金公司總經(jīng)理李敬芳談與亞薩合萊合作之路

董子華

真快啊，上午七點半，坐上高鐵，只一個多小時，就由北京到了山東德州。這個點由北京開車出城，恐怕還沒出五環(huán)呢。

日前，我們一行三人到山東國強五金采訪。將近九點，德州東站下車。出站口，沒見接站人。電話響起，是國強五金方面打來的，說讓我們出站往北走，他在那里等我們。我們按電話指引的方向，走了一段路，看到一輛老舊的帕薩特車，一位上了年紀的司機向我們招手，沒見其他人。

“這—難道這就是國強五金來接站的人和車？”應該說，與我的想象相去甚遠。老司機熱情地把我們讓上車，然后一路飛馳而去。

山東的高速路寬闊而平坦，路兩邊秋后的華北大地令人心曠神怡。老司機相當健談，隨便聊了一些地方趣聞之后，我隨意問道：“老師傅，您在國強公司多少年了？”

“我不是他公司的。這是我兒子的車。他今天有事，我替他跑一趟?！?/p>

“您兒子是國強五金的？”

“他也不是。但他的車是專門給國強服務的?！?/p>

又是疑問，但不好刨根問底。半個多小時，汽車駛進國強五金工業(yè)園。德州旅游景點之一的“國強五金工業(yè)園”果然名不虛傳，整潔、氣派，蔚為壯觀。

公司信息部部長迎了出來，把我們引進公司行政大樓。大樓的大廳沒有我想象的那樣寬敞氣派，卻講究實用，布局合理。大樓正門上的一段話頗為醒目：“從中國領軍到開啟世界，締造標準從未間斷；締造城市的榮耀，見證世界的發(fā)展！”

我們知道，今天的山東國強五金，已于2012年實現(xiàn)了國際化戰(zhàn)略，成為瑞典亞薩合萊集團(ASSA ABLOY)的全資子公司。

在三樓會議室，我們見到了公司總經(jīng)理李敬芳。

記者：今天我們來，重點就想聊一聊公司國際化戰(zhàn)略的前前后后。作為伴隨著國強五金一步步成長的見證人和企業(yè)元老，如今負責公司全面工作，最有資格說著這件事了。

李敬方（以下簡稱李總）：近28年來，伴隨著國家改革開放的步伐，國強公司歷經(jīng)數(shù)次變遷發(fā)展，從一個瀕臨倒閉的小型集體企業(yè)，逐步由小到大，由弱到強。至1998年，國強五金制品集團有限公司成立，經(jīng)過十幾年發(fā)展，產(chǎn)品暢銷國內各省、市、自治區(qū)及歐美、非洲、東南亞等40多個國家和地區(qū)，行業(yè)內連續(xù)7年保持市場銷量第一，被中國五金制品協(xié)會命名為“中國建筑五金產(chǎn)業(yè)基地龍頭企業(yè)”。

在企業(yè)取得巨大成功后如何發(fā)展，是對企業(yè)家更大的考驗。2011年，企業(yè)準備上市。但一是當時的中國股市低迷；二是作為傳統(tǒng)的五金企業(yè)，上市以后的資本運作，也是問題。經(jīng)過再三調研，反復論證，我們決定放棄上市，實施國際化戰(zhàn)略，與瑞典的亞薩合萊談判合作事宜。

2012年5月，集團將五金產(chǎn)業(yè)整體整合，通過股權并購融資方式由瑞典亞薩合萊集團并購控股，成為亞薩合萊全資子公司。至于國強的前身，應該說是樂陵木器廠。

記者：亞薩合萊是個什么背景？你們的合作，有沒有水土不服問題？

李總：亞薩合萊(ASSA ABLOY)成立於1994年，是在瑞典注冊設立的一家上市公司，是全球性的門開系統(tǒng)解決方案、安保及五金產(chǎn)品的領先者。亞薩合萊集團年銷售額約為480億克朗，擁有4.3萬名員工，業(yè)務遍及70多個國家。截止2013年底，僅在中國就已經(jīng)并購16家企業(yè)，包括盼盼這樣的國內知名企業(yè)。

我們與亞薩合萊集團都擁有良好的平臺基礎：亞薩合萊在全球70多個國家擁有100多個公司，致力于全球門窗市場的布局，并引領門窗行業(yè)的發(fā)展。而國強五金作為專門從事門窗五金及其配套件生產(chǎn)的國內行業(yè)龍頭高新技術企業(yè)，經(jīng)過25年的發(fā)展壯大，擁有良好的硬件基礎，不僅建立了國強五金工業(yè)園，還組建了國家級實驗室，并且在2011年就已達到了企業(yè)整體上市的要求。

我認為，民族品牌要想走向世界，與亞薩合萊的強強聯(lián)手，無疑給國強五金帶來了巨大的機遇，在自身擁有的強大國內市場基礎上，借助亞薩合萊先進的技術、管理和國際市場拓展經(jīng)驗，加快了國強五金成為國際品牌的步伐，有利于國強五金加速融入國際五金市場。

記者：聽起來感覺不錯，但概念多一些。能不能介紹一點具體的生動的細節(jié)或事例？例如，我這里有一個疑問，剛才接我們的是一個上了年紀的老司機，而且開的是一輛老舊的帕薩特。這和我們想象的國際大公司的形象相去甚遠。

李總：你要說這件事，還真是我們并購以后的變化之一。我們說，并購以后，帶給我們最大的變化是理念和制度上的變化。我們具體講一下企業(yè)后勤管理這一塊。

原來我們的企業(yè)，車輛、接待、保衛(wèi)、保潔、綠化都配備一班人馬，幾十個人管理。現(xiàn)在，我們的后勤管理，精簡到兩三個人，其余全部外包了。就說車輛管理，現(xiàn)在公司只有兩輛商務車，供公司急需。其他用車，全部外包。比如接我們的車，就是我們的外包車輛。今天有客人來，打一個電話，他出車?？腿怂偷?，他該干啥干啥去，公司不操這個心。原來公司接待用車就有15輛，分管領導要管理20幾位司機，誰上班了，誰休假了，車輛該不該保養(yǎng)了，加油和保養(yǎng)時，有沒有貓膩？每天都得考慮成本，車輛的折舊成本，工人的工資成本等等。外包出去，今天用車，有成本；明天不用，就沒有成本。

公司要考慮的，是核心的工序。核心的東西，不能外包。不核心的東西，全部外包。比如說用車，不是我們的核心工序，而且社會資源很豐富，我們對車輛管理，也不一定專業(yè)，所以我們就外包出去。

記者：車輛外包是并購以后改的嗎？

李總：并購以后改的。做下來感覺挺好，挺輕松的，又降低了成本?，F(xiàn)在全公司的保潔，包括綠化、餐飲全是外包。我們只有一個餐廳是公司物業(yè)的，其他各車間都是外包的。每天到11點20左右，他們把飯菜做好，送過來，就餐的地點、設施是我提供的。我們要做的是檢查加工點是否衛(wèi)生，飯菜是否達到質量要求，包括加工用的器材是否符合要求。

記者：好，很受啟發(fā)，這應該就是專業(yè)化、社會化管理。做好自己核心的業(yè)務，非核心的業(yè)務交由專業(yè)機構打理。我們今天的專訪，不妨就從今天早上接站寫起。

李總：做好你的主業(yè)。你要知道你的主業(yè)是什么，怎么最快地研發(fā)并生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，接近市場，推廣市場，這是企業(yè)的核心競爭力。其他的就交給社會去做，再說你做出未必優(yōu)秀。比如搞綠化，找一個專業(yè)公司，肯定比我們做得好。

這是亞薩合萊對我們的要求，他的集團總部就40多個人。他就是充分利用第三方資源，外部資源，在全世界找頂級的第三方公司。包括財務外包，審計外包。關鍵是把主業(yè)做好。亞薩合萊在世界上知名度很高，去年全球創(chuàng)新排名，比美國的蘋果公司還高一個名次。

記者：那么并購以后，亞薩合萊具體是怎么要求的呢？

李總：他們最重視的，首先是理念的融合，是相關的培訓工作。亞薩合萊集團并沒有干涉我們管理層以及相關生產(chǎn)車間的人員構成，人事機構設置他全都不管。主要是提供國際先進的財務、銷售、管理的培訓，按照國際慣例快速提升現(xiàn)有管理層的管理水平，完善和規(guī)范我們的經(jīng)營管理制度。他只是告訴你怎么做是最先進的，建議你這樣做，督促你盡量這樣去做，但是不強制。

在人事上，只管我一個人，我的收入定死了，就是那多錢。我的下一級，我拿意見，他有備案權。再下面他就不管了。

記者：那他怎么控制你，控制你每年上交的利潤？和你的收入掛鉤嗎？

李總：現(xiàn)金流、利潤率指標。關鍵看你賺多少錢，有多少現(xiàn)金。賺的錢都是應收款不行，現(xiàn)金流要體現(xiàn)出來，這兩個指標對他來說是最重的。當然還有其他指標，建議你每年銷售增加多少，比如要求增加10%或15%。你真上不去，董事會上要有說法。年度有考核，完成好有獎金。但獎金比例不高，老外的獎金都不是特別高。但有一項，你完成不好他可以不用你。

記者：國強五金品牌、管理以及效益在并購后是否都有所上升？

李總：因為并購是2013年6月份才完全交割完，只一年時間，相關工作正在一步一步去做。并購以后，亞薩合萊更多的是提供國際先進的財務、銷售、管理的培訓，按照國際慣例快速提升現(xiàn)有管理層的管理水平、完善和規(guī)范國強的經(jīng)營管理制度。比如我們剛才說的車隊管理，后勤管理，工作效率都有了提高，而成本卻有所下降。

說到變化，首先說市場。原來我們業(yè)務在40多個國家地區(qū)，亞薩合萊集團它的業(yè)務分布在70多個國家和地區(qū)，疊加起來，市場一下子就擴大了一倍還多。例如亞薩合萊旗下的耶魯品牌，歷史已經(jīng)超過170年了，在美國、亞太區(qū)、英國擁有三個研發(fā)基地，市場覆蓋率超過全球100個國家。國強五金在國內能有力的延伸耶魯?shù)拇拔褰甬a(chǎn)品線，對雙方的產(chǎn)品線起到了互補作用。

其次說技術和工藝。并購以后，亞薩合萊先進的關鍵生產(chǎn)設備、產(chǎn)品工藝，包括一些關鍵的技術，都直接拿過來了。以前研發(fā)一款新產(chǎn)品，往往歷時7個多月，而并購后很多加工工藝可以直接從其它公司拿來使用，使新產(chǎn)品問世時間縮短了2個月。亞薩合萊集團旗下的單位之間不但可以在線交流，還可以相互參觀學習，搭建起強大的交流平臺。我們已有百余名技術工人到韓國、新西蘭等國家的集團企業(yè)參觀學習。另外，集團總部還定期舉辦產(chǎn)品創(chuàng)新大會，參會企業(yè)都會將自己的核心技術進行講解，做到互通有無、相互提高。正因為這龐大的學習交流平臺，短短一年的時間內，國強五金公司先后研發(fā)出專利產(chǎn)品40余件，為公司創(chuàng)建以來專利數(shù)總和。新產(chǎn)品的銷售額占比逾三成，為原來的3倍。自主研發(fā)的“塑鋼門窗內開翻轉窗五金配件”等10余種新產(chǎn)品填補了國內空白。借助亞薩合萊集團全球的營銷網(wǎng)絡，國強五金制品不僅走出山東，還走向世界，使“國強”這一地域品牌迅速成為國際知名品牌。

再說資金。作為上市公司，亞薩合萊集團為國強五金提供了強有力的資金保障和廣大的國際市場渠道。同時，集團旗下多品牌的互動和聯(lián)系為國強的發(fā)展和管理提供了不少借鑒?，F(xiàn)在我們有兩個戰(zhàn)略合作銀行，一個中國銀行，一個渣打銀行。銀行給我們提供了很大的方便，資金緊張的時候，我給我總部打個申請，可以動用三千萬。總部是現(xiàn)金池管理，就是全球所有企業(yè)的錢都在這放著。你用錢只拿一個手續(xù)費就行了，沒有利息。

最后說到?jīng)Q策。以前我們做企業(yè)，更多的是憑借著一股熱情努力向前沖，現(xiàn)在企業(yè)的決策，我感覺更加科學了。因為亞薩合萊要求定三年規(guī)劃。它在構建整個集團未來發(fā)展規(guī)劃的時候，把大的方向給你，給你提供了多方面資源，包括也對未來中國經(jīng)濟發(fā)展方向、基本參數(shù)，都給你。根據(jù)對未來市場的預測做好規(guī)劃并不斷地修訂，明晰了未來工作重點，也增強了階段性的工作考核。你所做的決策，就會減少很多盲目性。

記者：員工的福利有改善嗎？

李總：那當然。在外企，最擔心的什么？法律風險。我們國內的一些企業(yè)，五險一金，少交一點是一點。我們這個外資企業(yè)，全部五險一金，一分錢不能少。而且每年內部都有一個審計，就是社會責任審計，我們今年是2014年9月16號剛審完。我們的社會責任審計，是亞薩合萊集團委托國際第三方審計，連審了幾天，就是擔心國家給員工的承諾，是否兌現(xiàn)：比如說節(jié)假日是否雙薪了？是否帶薪休假了？我們因為最近比較忙，沒有放假那么長的時間，最后我們只能跟審計方講，到春節(jié)時候，我們一次性休完。國家放假三天，我放13天，平均放10天帶薪假。所以這方面不用擔心，肯定員工是最受益的。但是管理人員，特別是高管人員，整個的管理團隊，簽的合同是沒有規(guī)定休假時間的，但有15天的假期。

記者：員工有被辭退的嗎？去年人員流動多少？工人工資情況怎樣？

李總：有，完全按照勞動法，必須經(jīng)第三方審計?，F(xiàn)在辭退一個員工可不容易了，因為福利好，員工千方百計不走。但你確實違反了公司規(guī)定，我們可以搞兩次培訓，以后你考試還不合格，就只能下課了，勞動法有規(guī)定的。一般我們不會辭退員工，提高生產(chǎn)效率后，人減下來，盡量靠不斷增加崗位消化掉。我們1700多人，去年人員流動僅為15個人。

記者：走掉了15個人，進來多少？

李總：人員相對沒動，出多少大約進多少。按照總部的要求，銷售收入增加10%以內不能增加人員，如果增加人員，銷售收入須增加10%以上。增加15%的銷售收入，才能增加5%的人，宏觀指標在這控制著。今年與房產(chǎn)有關的企業(yè)，銷售收入沒有那么大的增加，前幾年每年保證20%左右的增加，今年肯定達不到，所以人員就基本不增加。

記者：這下子你倒好辦了。好比說哪個書記，鄉(xiāng)長，要你安排他的一個小舅子，你就可以有理由打發(fā)他了。

李總：目前的社會狀況，說絕對沒有，不敢說，偶然也會有。但大家都知道國強外方控制比較緊，一般他不好張這個嘴了。

漲工資每年都有一個宏觀指標，比如說今年建議指標是工資漲8%，具體怎么漲，總部不管，他只管宏觀指標。我們感覺是一年走下來，發(fā)現(xiàn)員工都在提升，效率都在提高。

記者：您個人與亞薩合萊集團高層合作，有什么感受？

李總：外資企業(yè)管理人員工作的務實、嚴謹和認真，這一年給我留下了深刻的印象。我講一件具體事。今年4月，亞薩合萊集團全球總裁莫林先生到國強五金檢查指導工作。他們上中國來，一般都是半年前就把行程告訴你了。告訴哪天大約幾點到，以及具體的行程安排。那天他們從北京過來，大約是11點到，先到公司職工餐廳與管理人員一起用午餐，隨后開會，參觀工廠，下午5點離開到德州，整個過程，一點不差。

亞薩合萊集團全球總裁，到北京來開會，自己提箱子來；開完會自己提著箱子走，什么都是自己來，沒有“拎包的”。如果是我們國內的跨國公司老總，后面得跟著多少秘書、司機和隨從人員啊。

莫林總裁和我們德州的市委吳書記挺熟的，當時我們交割的時候，書記專門到瑞典見證簽約。我就跟他建議，到德州是否跟我們的吳書記見一面，吃個飯。他說對不起，行程當中沒這個安排。如果是我們中國企業(yè)。跟市委書記這頓飯，是一定要安排的。

莫林總裁對我們的現(xiàn)場管理、運營情況和生產(chǎn)所取得的成果給予了高度評價，期望我們能繼續(xù)保持產(chǎn)品研發(fā)技術和服務質量等方面的高水平，以開發(fā)更多、更大的市場。

記者：經(jīng)過這一年的合作，您對國強五金與亞薩合萊這種合作方式如何評價？

李總：民族品牌要想走向世界不容易，國強五金與亞薩合萊合作，無疑給國強五金帶來了巨大的機遇，國強五金擁有強大的國內市場基礎，借助亞薩合萊先進的技術、管理和國際市場拓展經(jīng)驗，加快了國強五金成為國際品牌的步伐。

我認為，這種角色的轉換需要用平和的心態(tài)去對待，不計較小的得失。公司加入亞薩合萊集團以來，我們的戰(zhàn)略視野更加開闊、技術創(chuàng)新更具活力、生產(chǎn)管理更加精益求精、企業(yè)經(jīng)營更加規(guī)范、高效。我們將積極迎接國際化戰(zhàn)略所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，將國內的建筑五金產(chǎn)業(yè)做大、做強、做精。

訪談結束，我們隨李總一道走進占地8萬多平方米，職工1700多人的國強工業(yè)園。整潔規(guī)范的自動化生產(chǎn)線，統(tǒng)一著裝的操作工人，宏偉高大的車間，一派緊張有序的現(xiàn)代化生產(chǎn)場面。各個管理流程看板標識得清晰明了，物料擺放整潔有序。記者特別感興趣的是，點綴在車間各個角落的綠色植物，大大小小的觀賞魚缸，使更為原本枯燥、機械的生產(chǎn)車間，增添了盎然的綠色和些許情趣，不難看出國強五金在為員工營造一個舒適、舒心、環(huán)保的生產(chǎn)環(huán)境方面的精心和努力。

記者不由感慨道：“果然是花園式的工廠。看來你們在企業(yè)文化方面是下了工夫！”

李總說，員工永遠是一個企業(yè)的主體，是企業(yè)發(fā)展的動力和寶貴資源，尊重每一位員工，保障他們的利益，通過培訓以及其他方面的工作，使每一位員工素質和技能不斷提高，是我們的基本工作之一。一個企業(yè)絕不能僅僅以獲取利潤為唯一目標。對外輸出好的產(chǎn)品，提供優(yōu)質的服務；對內營造好的企業(yè)文化氛圍，從硬件和軟件上提升員工的生產(chǎn)、生活品質，使員工保持愉悅、充實、積極向上的精神面貌，這也是亞薩合萊集團總部對我們的要求。

采訪歸來，再次坐上飛馳的高鐵列車，記者感慨萬千。真快啊，短短二十幾年，從一個瀕臨破產(chǎn)的小木器作坊，一躍為全國最大的建筑五金生產(chǎn)基地；進爾華麗轉身，躋身國際知名企業(yè)行列——亞薩合萊·國強五金，“從中國領軍到開啟世界，締造標準從未間斷；締造城市的榮耀，見證世界的發(fā)展！”。

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1671-3362 (2015) 01-0060-04