價值鏈成本管理應用淺析

黃萌萌 高盈琦

摘 要：近年來，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，以價值鏈為導向的成本管理模式在時間和空間上實現(xiàn)了突破，打破了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，以天貓、唯品會和亞馬遜商城為代表的電商都采用價值鏈成本管理模式取得成效。文章主要從橫向價值鏈、縱向價值鏈以及企業(yè)內(nèi)部組織這三個視角對企業(yè)的價值鏈成本管理模式進行分析探討。

關(guān)鍵詞：價值鏈成本管理 電子商務 價值鏈

中圖分類號：F270 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）08-050-02

一、引言

隨著科技的日新月異以及經(jīng)濟全球化的蓬勃發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營所面臨的宏觀、微觀環(huán)境也發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及管理模式日新月異，不斷推動企業(yè)競爭的方式從較單一的價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿粌r值的競爭。企業(yè)在其產(chǎn)品或服務的價值生產(chǎn)與實現(xiàn)過程中，生產(chǎn)主體與供應鏈上下游的供應商、采購商、服務商及最終消費者之間形成密切的相互合作、競爭和依賴關(guān)系。企業(yè)間的競爭逐漸演化為價值鏈之間的競爭，單單關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本的管理已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)的發(fā)展了，注重企業(yè)外部的整條價值鏈上的成本管理成為趨勢。價值鏈成本管理站在戰(zhàn)略的高度上對企業(yè)成本進行全面動態(tài)的管理，其正在逐步成為當代企業(yè)選擇的新型成本管理模式。

二、價值鏈與價值鏈成本管理

（一）價值鏈理論

1985年，邁克爾·波特首次提出“價值鏈”這一新概念，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本增值活動部分和支持性活動兩部分，如圖1所示。

基本增值活動主要由進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務五類主要活動組成。支持性活動則主要由企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃（財務、計劃等）、人力資源管理、研究與開發(fā)以及采購等四類活動構(gòu)成。后來，經(jīng)濟學家們從波特的價值鏈模型中得到啟發(fā)，開始提出價值鏈成本管理理論。

（二）價值鏈成本管理

1.價值鏈成本管理的理念。在一定意義上，價值鏈成本管理是結(jié)合價值鏈、作業(yè)管理、成本管理等理論所形成的新型成本管理理論體系。它主要有以下兩層含義：第一，是核心企業(yè)的成本管理應以價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化服務為核心，對此需要關(guān)注與改善企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟伙伴之間的鏈接合作關(guān)系，提高合作的凝聚力，因而要求在做決策時，核心企業(yè)不僅要考慮自身的利益也要全面兼顧價值鏈上其他聯(lián)盟企業(yè)的利益。第二，核心企業(yè)成功實施成本管理的關(guān)鍵，是需要通過與價值鏈上的聯(lián)盟企業(yè)進行深入的合作交流溝通，進行全方位的協(xié)調(diào)，優(yōu)化整個價值活動，建立信息共享、風險互擔的雙贏合作機制。

2.價值鏈成本管理的內(nèi)容。基于價值鏈的成本管理理論可以運用于企業(yè)從產(chǎn)品原料的購買、生產(chǎn)、銷售以及售后服務的整個價值增值活動過程，其重點在于確認價值鏈從橫向、縱向和企業(yè)內(nèi)部三個視角為企業(yè)進行成本管理提供了明確的方向，如圖2所示。

第一，橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析主要通過對處于同等競爭地位的企業(yè)進行調(diào)查分析對比，提高自身生產(chǎn)能力，采用獨特的經(jīng)營模式或生產(chǎn)銷售方式，來提升自身競爭力。毫無疑問，產(chǎn)品生產(chǎn)成本的高低對企業(yè)競爭能力的高低具有決定性的作用，企業(yè)必須了解企業(yè)自身與競爭對手在價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本水平狀況，進行深入的橫向價值高低比較，找到與競爭對手相比相對不足的地方，并采取相對應的措施，降低增值環(huán)節(jié)的成本，或制定適合自身發(fā)展的且與競爭對手相區(qū)別的新策略。同時，還可以同等的成本提供更高價值的產(chǎn)品或服務的方式來提高自身競爭力，這同樣也要求企業(yè)注重橫向分析來提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的價值含量。

第二，縱向價值鏈分析?？v向價值鏈分析要求企業(yè)必須立足自身實際情況，對自己所處的行業(yè)有足夠的了解，對上下游企業(yè)進行綜合分析，結(jié)合自己具備的優(yōu)勢選擇相關(guān)行業(yè)的某一領(lǐng)域，并明確自己在該行業(yè)內(nèi)價值鏈中的定位。結(jié)合考慮原材料價格、質(zhì)量、供貨速度以及配送效率等因素來選擇適合的供應商和物流商;根據(jù)企業(yè)自身的核心競爭力來確定目標市場、選擇顧客群體、確定分銷商。企業(yè)需要著重分析價值鏈縱向方面各個增值環(huán)節(jié)活動，對比尋找運營薄弱領(lǐng)域和問題，對價值鏈（供應鏈）進行縱向優(yōu)化匹配整合，必要時可通過向供應鏈上游或下游擴張，擴大企業(yè)自身的價值鏈范圍，以提升價值增值，降低成本擴大利潤。

第三，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈涉及企業(yè)管理的各個方面，包括企業(yè)內(nèi)部職能部門設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售及售后服務等價值鏈活動，而內(nèi)部價值鏈分析主要通過分析“作業(yè)成本法”來進行。因此，要求企業(yè)深入研究直接或間接影響產(chǎn)品增值的各個活動作業(yè)環(huán)節(jié)，在確保產(chǎn)品質(zhì)量水平的前提下，最大限度減少人力資源、物質(zhì)資源、資金資源等的投入水平，提升效率節(jié)約成本。

三種價值鏈分析方法可以單獨使用也可以組合使用，這需要根據(jù)企業(yè)自身需要來選擇。

三、價值鏈成本管理在電子商務中的應用

隨著價值鏈成本管理理念的提出，不少電商采用這個新興管理模式，進行內(nèi)外部分析整合，降低經(jīng)營成本，提高自身競爭力。

（一）電子商務的橫向價值鏈成本管理

天貓在電子商務之間的競爭日益激烈的今天，憑借自身的經(jīng)營模式成功在2014年“雙11”上斬獲571億的銷售額，堪稱奇跡。淘寶網(wǎng)早起跨越C2C和B2C兩大業(yè)務的經(jīng)營，在淘寶仍處于主攻C2C市場的時候，像京東商城、蘇寧易購等B2C經(jīng)營模式的電商不斷涌現(xiàn)出來，給其造成了不少沖擊。天貓作為淘寶旗下新興B2C電子商務平臺，在2011年從淘寶商城中分離出來正式改名后，集中全面主攻B2C商業(yè)平臺模式。通過橫向價值鏈成本管理的理念對競爭對手的經(jīng)營模式進行深入的分析，天貓成功避開京東商城、蘇寧易購的自營模式，采用集市模式，即自己不做零售，相當于在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建一個商城，并吸引那些品牌企業(yè)來此虛擬商城開店經(jīng)營。

網(wǎng)購銷售平臺的客流量是賣家決定是否入駐的關(guān)鍵。單單從流量來看，天貓遠遠超過京東。天貓有一個發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，成功依附淘寶客戶端，利用淘寶已有的客流量，成功地擴張了自己的影響力，以較少的宣傳費用吸引了大量的用戶。在2014年我國零售排行榜上，天貓以7630多億元的銷售額雄居榜首。這些成功，都歸因于天貓在橫向價值鏈分析中，善于分析和把握當今市場的變化和需求，采取獨特創(chuàng)新的營銷方式和經(jīng)營模式形成了自身特色，才使自身在競爭對手中脫穎而出。

除了天貓的集市模式和京東的自營模式，另一種值得一提的是唯品會運用“品牌折扣+限時搶購+正品保險”的商業(yè)模式。這些多樣的商業(yè)模式的創(chuàng)立都是在橫向價值鏈成本管理思想的指導下形成的。

（二）電子商務的縱向價值鏈成本管理

在產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)，唯品會通過與品牌廠商建立靈活多樣的合作模式，不斷使貨源價格最大優(yōu)惠化，如采用大批量采購、跨季度采購、計劃外庫存采購等獲得優(yōu)惠價格產(chǎn)品。

在物流配送方面，唯品會采用輕公司物流外包“干線+落地配”的模式，如圖3所示。唯品會與當?shù)匚锪鞴竞献?，首先將商品從自家倉儲中心配送至目標城市，然后再選擇當?shù)氐目爝f物流企業(yè)（包括四通一達、順豐速運、EMS等快遞公司）做“送貨上門”的二次落地配送。這種“干線+落地配”的物流模式，在很大程度上分散了經(jīng)營風險，減少物流成本投入，增強自己的競爭力。

另外，基于唯品會“閃購、限時打折”的特色營銷方式，唯品會形成獨特并具有競爭力的“零庫存”倉儲管理模式。唯品會特賣商品通常一周開售3到4期特賣活動，每期推出若干個不同品牌，一旦限售時間結(jié)束，該批次的品牌產(chǎn)品就要必須從倉庫撤掉，騰出空位給新的商品。除了倉庫本身消化庫存能力強外，唯品會在物流上的低成本還得益于“分倉分站”的模式實現(xiàn)急速的配送速度。唯品會在北京、上海、廣州和成都四個地區(qū)建立了物流中心或分站，確保同款產(chǎn)品不會在不同的倉庫存放，因而這些分站推出的特賣會各不相同。這樣一來就大大減少了唯品會及品牌商的現(xiàn)金流壓力，并且加速了品牌商的資金利用率和周轉(zhuǎn)率。

不同物流模式的選擇都是電商們根據(jù)自身價值鏈情況選擇的不同成本管理方式。在唯品會、淘寶選擇物流外包的同時，基于縱向價值鏈成本管理的考慮，不少電商例如京東商城，還選擇自建干線運輸運營，通過縱向延伸價值鏈，實現(xiàn)供應鏈的縱向一體化，從而改善并提高運輸能力、運輸效率以及投遞精準性。

（三）電子商務企業(yè)的內(nèi)部價值鏈管理

亞馬遜知道商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的傳遞完成了價值的積累與轉(zhuǎn)移，進而傳遞給顧客，最終形成企業(yè)的自身利潤。因此，除了在外部與上下游合作伙伴建立良好關(guān)系外，亞馬遜非常注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，不斷改善提高廣告、倉庫存儲、銷售以及售后服務等內(nèi)部業(yè)務，良好的客戶關(guān)系和品牌口碑為亞馬遜取得明顯的競爭優(yōu)勢。

一是品牌塑造。亞馬遜從成立之初就很注重自身品牌的塑造，2012年在市場上投入的廣告宣傳費用高達24.08億，大量的廣告在很大程度提高了亞馬遜的品牌在消費群眾中的知名度以及其品牌價值。二是價格優(yōu)勢。由于減少了中間商環(huán)節(jié)，使亞馬遜擁有數(shù)十萬件在價格上低于一般供應商40%的商品，從而使其價格比傳統(tǒng)書店有更大的優(yōu)勢，并不斷以低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務吸引了越來越多的消費者。除了價格的競爭優(yōu)勢之外，亞馬遜把“將顧客奉為上帝”作為企業(yè)精神，與部分企業(yè)將重心放在競爭對手身上不同，亞馬遜把重心放在顧客身上。三是注重客戶關(guān)系。亞馬遜采用了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)分析每位客戶的資料，從而判斷客戶的消費偏好和習慣，另外在售后環(huán)節(jié)還會有郵件提醒。這些都直接或間接地加強了企業(yè)與顧客的互動，使顧客在消費過程中都能感受到購物樂趣，并提高顧客滿意度和忠誠度。

當當網(wǎng)作為國內(nèi)最大圖書零售網(wǎng)站，一直在鑒借亞馬遜的內(nèi)部管理模式，不斷地采取擴大自己的圖書的種類，豐富采購渠道以減少成本等方式來提高自身的競爭力。

實踐證明，價值鏈成本管理模式在為電商們選擇合適的經(jīng)營模式、物流模式、供應鏈等戰(zhàn)略上提供了思路，在很大程度上提高了資金、資源的有效利用，有效地提高綜合競爭力，成功吸引大量的客戶。

四、結(jié)束語

時代在不斷地變化，當前企業(yè)之間的市場競爭不斷地加劇，企業(yè)經(jīng)營也面臨著各種風險，價值鏈成本管理作為一種科學的成本管理方式在企業(yè)戰(zhàn)略管理中顯得越發(fā)重要。越來越多的企業(yè)在其成本管理中引入價值鏈分析法，為企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益，但價值鏈成本管理模式還需要我們進一步的探索、研究。

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[4] 趙紅英.基于價值鏈分析的管理會計研究——以亞馬遜公司為例[J].會計理論，2015（4）

（作者單位：河海大學企業(yè)管理學院 江蘇常州 213000）

（責編：賈偉）