中外人力資源管理特點(diǎn)對比

黃霖

摘 要：人力資源管理的演變經(jīng)歷了“人事管理——人力資源管理——戰(zhàn)略性人力資源管理”三個階段。企業(yè)員工在這三個階段中也扮演了不同的角色，從“工具性資源”向“組織核心資源”轉(zhuǎn)變，又逐步向“組織最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)”方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源；中外企業(yè)；管理

一、人力資源培訓(xùn)

培訓(xùn)是人力資源管理的六大板塊之一，對人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)能夠幫助員工了解公司文化、熟悉辦公流程等，有助于組織的正常運(yùn)作和發(fā)展。

中國企業(yè)的人力資源培訓(xùn)注重的是崗位技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式是以內(nèi)部培訓(xùn)為主，輔以人才市場的培訓(xùn)。萬達(dá)集團(tuán)很注重對員工的培訓(xùn)，而對于集團(tuán)內(nèi)部的大量基層員工，他們采取的培訓(xùn)方式是由各個分公司組織，利用公司內(nèi)部資源進(jìn)行在崗培訓(xùn)，而借助人才市場進(jìn)行培訓(xùn)的手段只是針對少數(shù)的高層管理人員。這一培訓(xùn)方式在中國的企業(yè)中尤為常見。

國外的人力資源培訓(xùn)不僅注重培訓(xùn)崗位技能，同時重視對員工能力和素質(zhì)的開發(fā)和培養(yǎng)，經(jīng)常使用有計劃、針對性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目來培養(yǎng)和開發(fā)員工的能力。外國的人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目和途徑多種多樣，形式相對于中國企業(yè)更為新穎，包括研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等。沃爾瑪公司在培訓(xùn)員工方面會根據(jù)員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段創(chuàng)設(shè)不同的培訓(xùn)方式，真正做到因材施教。此外，沃爾瑪公司采用寓教于樂的培訓(xùn)方式，將員工在玩中學(xué)，在學(xué)中玩，能夠真正起到培訓(xùn)的效果。同時，公司會將員工置于實(shí)際的情景中進(jìn)行培訓(xùn)，鍛煉員工解決問題的能力，培養(yǎng)他們“跳出筐外思考”的能力。

二、人力資源使用

（一）方式。中國企業(yè)對人力資源的使用，其主要方式是中高層管理人員以內(nèi)部提拔為主，基層人員以外部聘用為主。國有企業(yè)的許多員工，尤其是中高層管理人員，大都是由公司內(nèi)部提拔起來的。以中國人壽為例，其內(nèi)勤崗位是不對外招聘的，而是在公司內(nèi)部進(jìn)行舉薦提拔。而外勤崗位則是通過各種校招、社招等外部聘用的方式進(jìn)行招募的。

對外企，尤其是美國企業(yè)而言，自由雇傭是其人力資源管理的基礎(chǔ)，也就是說外國企業(yè)對人力資源大多數(shù)是靠外部招聘的方式得到的，并且每一個人的就業(yè)機(jī)會是相等的，不受民族、膚色、國籍等因素影響。在沃爾瑪公司，每一個應(yīng)聘者所擁有的機(jī)會是平等的，都必須經(jīng)過基本的技能測試，真正做到人才適應(yīng)崗位。

（二）和組織發(fā)展的關(guān)系。中國大部分企業(yè)用工的主要目的是解決當(dāng)前的問題，是為了需要員工而招人，并不能很好地將員工與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。這樣一來，企業(yè)自身并沒有將這部分人力資源看成是重要的戰(zhàn)略資源，而員工也對企業(yè)沒有強(qiáng)烈的認(rèn)識和歸屬感，這樣不僅會導(dǎo)致人力資源的無效使用，同時還會提高公司的人力資源管理成本，造成無謂的浪費(fèi)。

相對而言，外國的企業(yè)在這一方面就做得比較好。外企的人力資源管理大都發(fā)展到了戰(zhàn)略性人力資源管理的階段，管理者能夠意識到“人”的重要性，并且能夠?qū)T工和組織的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)口號是“員工是合伙人”；并且有別開生面的“周六例會”，讓員工集思廣益，暢所欲言，并從中收集有利于企業(yè)自身發(fā)展的建議。這些行為不僅體現(xiàn)了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位，員工還能在一定程度上間接地參與企業(yè)的管理，使得員工感受到了自身的價值；此外，企業(yè)的這些舉動都能很好地體現(xiàn)出將員工與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，更有利于企業(yè)的進(jìn)步。

三、人力資源管理

國有企業(yè)對于人力資源的管理主要遵循的是制度化和人情式相結(jié)合的方式，但是人情式是占主要部分的。盡管我國的法制相對完善，但是由于儒家文化以及我國注重人情文化的根基扎實(shí)，影響深遠(yuǎn)，這一文化影響甚至蔓延到了企業(yè)文化。國有企業(yè)盡管會制定相關(guān)的規(guī)則來規(guī)范員工的行為，但是由于大環(huán)境的影響，人情式的人力資源管理方式大部分時候還是會超越制度化的管理方式。

同樣地，外國企業(yè)也遵循制度化的管理方式，但是他們對企業(yè)制度的落實(shí)執(zhí)行是十分到位的。尤其是美國，其管理的基本理念是注重制度性安排，組織結(jié)構(gòu)清晰明了，有非常明確的等級分層，分工明確，責(zé)任清楚。此外，外國企業(yè)的管理制度還強(qiáng)調(diào)了“人本管理”，沃爾瑪公司確立了“尊重個人”的原則，不僅尊重每一個顧客，還尊重每一個員工，及時采取行動幫助員工解決問題，保護(hù)員工的權(quán)益，也在一定程度上提高了勞動生產(chǎn)率。

四、人力資源激勵

對組織內(nèi)部人力資源進(jìn)行激勵是非常有必要的。激勵最核心的作用就是調(diào)動員工工作的積極性，從而有利于組織形成凝聚力、員工保持良好的工作績效、激發(fā)員工持之以恒的工作熱情等。中外企業(yè)都意識到這一點(diǎn)，對人力資源的激勵都有各自的做法。

（一）環(huán)境創(chuàng)造。在人力資源的激勵方面，我國企業(yè)偏向的是激勵機(jī)制的創(chuàng)設(shè)和完善，忽略了對工作環(huán)境的創(chuàng)造。有一個良好的工作環(huán)境對員工而言是非常重要的。擁有一個良好的工作環(huán)境有利于組織和員工更好地發(fā)展。以中國人壽廣州分公司的某個職場為例，由于工作場所狹窄，該職場內(nèi)并沒有給每位員工安排一個相對固定的位置，而是擺滿了帶有小桌板的椅子供員工辦公，這種工作環(huán)境并不適合員工工作與發(fā)展。

相反地，國外企業(yè)就非常重視對環(huán)境的創(chuàng)造。大部分企業(yè)能夠清楚地意識到人力資源對其組織的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，因此他們會在環(huán)境上讓員工感到舒適，調(diào)動其工作積極性，進(jìn)而推動企業(yè)自身的發(fā)展。谷歌公司在這一方面就做得很出色。公司內(nèi)部除了設(shè)置有辦公區(qū)外，還有各種休閑區(qū)，可以供員工釋放壓力、品嘗美鍛煉身體等。此外，谷歌公司內(nèi)部的墻上都會設(shè)置有可以涂畫的區(qū)域，員工一旦有了靈感，可以隨時隨地地記錄下來。相比較外國企業(yè)而言，大部分中國企業(yè)有過于遵守“傳統(tǒng)”之嫌，“保持工作場所干凈整潔”即為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境這種想法已經(jīng)不適合當(dāng)代組織的發(fā)展。

（二）激勵機(jī)制。中外企業(yè)的激勵機(jī)制大體上是一致的。都注意到了員工的晉升以及適當(dāng)?shù)募有剑⑶矣兄贫ㄏ嚓P(guān)的管理制度來規(guī)范對員工的激勵。但是大部分外國企業(yè)，尤其是國際企業(yè)都會對員工（尤其是高層管理人員）實(shí)施股票期權(quán)的激勵制度。例如沃爾瑪公司，其對員工的有效激勵政策主要集中在三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃以及損耗獎勵計劃。而這些獎勵機(jī)制在中國的企業(yè)中幾乎是不能夠看到的。

總結(jié)：綜上所述，由于我國和外國文化上的差異，以及人力資源的發(fā)展處于不同的階段，使得中外在人力資源管理上存在一定的差異。我國的一些大型企業(yè)的人力資源管理也在逐步走向國際化，也在不斷地朝著戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展，這就要求這些企業(yè)的高層管理人員多學(xué)習(xí)外國的人力資源管理技術(shù)和特點(diǎn)，不斷地借鑒和學(xué)習(xí)，取其精華，去其糟粕，并且結(jié)合自身的組織特點(diǎn)，創(chuàng)設(shè)一套更加符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理制度，對人力資源進(jìn)行更完善的管理，從而推進(jìn)組織更好的發(fā)展。

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