矩陣式質(zhì)量管理模式在海洋工程企業(yè)中的應用

袁 鵬，施 丹

（1. 惠生（南通）重工有限公司，江蘇南通 226009；2. 中國船舶工業(yè)集團第七〇八研究所，上海 200011）

矩陣式質(zhì)量管理模式在海洋工程企業(yè)中的應用

袁 鵬1，施 丹2

（1. 惠生（南通）重工有限公司，江蘇南通 226009；2. 中國船舶工業(yè)集團第七〇八研究所，上海 200011）

文章基于對海洋工程企業(yè)的運營及其組織架構(gòu)的特點，結(jié)合質(zhì)量管理理論和實踐，提出一種具有廣泛適用性的矩陣式質(zhì)量管理組織架構(gòu)模式，以期促進質(zhì)量管理對企業(yè)運營發(fā)展和核心競爭力的提升起到積極有效作用。

矩陣式；質(zhì)量管理；海洋工程

0 引言

質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來實現(xiàn)質(zhì)量方針、目標的全部活動。質(zhì)量管理對任何一個規(guī)模企業(yè)來說都是一項復雜而全面的系統(tǒng)性管理活動，企業(yè)規(guī)模越大，所涉及的行業(yè)和專業(yè)越多，其質(zhì)量管理的難度也就越大。由于海工行業(yè)是典型的技術(shù)密集型、資金密集型、勞動力密集型的規(guī)模產(chǎn)業(yè)，其涉及的專業(yè)也非常廣泛，其質(zhì)量管理的難度可想而知，如何有效地做好企業(yè)質(zhì)量管理也是海洋工程企業(yè)永恒的研究課題，其中最重要的一個環(huán)節(jié)就是建立適合海工企業(yè)管理模式的質(zhì)量管理模式

1 矩陣管理模式

矩陣這一具體概念是由19世紀英國數(shù)學家凱利提出的一種數(shù)學工具和方法，后來由美國加州理工學院天體物理學系的F. 茨維基教授結(jié)合航天研發(fā)而提出的一種通過建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來解決問題的創(chuàng)新方法，后來被推廣成為激勵創(chuàng)新的一種管理方法。因此，矩陣管理就是借助矩陣數(shù)學方法，通過將與某個特定工作目標相關(guān)的元素組成一個縱橫交錯的矩陣，通過建立一個系統(tǒng)的管理，來使得各元素相互協(xié)調(diào)、聯(lián)系，充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造條件、激勵創(chuàng)新，從而達到工作目的[1]。

關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實踐是一家瑞典公司ASEA（ABB公司的前身）。二十世紀70年代末，巴納維克出任總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革：將公司管理組織扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。這種矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行也是ABB成功的主要原因，該組織結(jié)構(gòu)不僅提高了公司的效率，而且有效降低了成本。并且，由于其良好的創(chuàng)新與顧客回應，使得ABB的經(jīng)營具有差異化特征。矩陣組織結(jié)構(gòu)不僅具有高度的彈性，還有利于各地區(qū)的全球主管能接觸到全球各地的大量資訊，從而提供了面對面溝通的機會，非常有利于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，也極大地促進了公司全球企業(yè)文化建設(shè)。

職能型、項目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的組織設(shè)計。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指從公司各個職能部門中抽調(diào)特定項目需要的各專業(yè)人員，組成一個項目團隊，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下工作，以達到項目目標的一種組織設(shè)計。這種組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理分工和權(quán)限的不同而劃分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種型式，它們具有著不同的特征。職能型、項目型和矩陣型的特征如下表1所示：

表1 項目組織形式特征綜合表[2]

2 海工企業(yè)運營模式特點

筆者所在單位屬于海洋工程行業(yè)，海洋工程企業(yè)的工廠按海洋工程項目的工藝建造流程，根據(jù)不同建造階段、不同專業(yè)的特點來布置企業(yè)的各種生產(chǎn)設(shè)施，例如，加工設(shè)備設(shè)施、車間、船塢、滑道、碼頭等，海工各項目雖然差異大，但總體工藝流程及相關(guān)專業(yè)相似，因此不同的項目可以按其具體需要的流程通過這些生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施、車間、場地來實現(xiàn)建造，從這點來說，海洋工程企業(yè)有其工廠化運營的模式要求。但同時，由于海洋工程項目尤其顯著的項目特色：獨特性、一次性、臨時性，不同項目往往在具體客戶需求、法律法規(guī)、標準和工藝等方面差異較大，因此單一的工廠化運營模式將不利于項目的高效運作和項目目標的實現(xiàn)[3]，因此，海工企業(yè)一般也需要同時采用項目化的運作模式來運作每個項目，于是出現(xiàn)了將工廠化運營與項目化運營相結(jié)合的模式，也就是一種可以成為“工廠化項目管理”的矩陣管理模式，它成為國內(nèi)外大多數(shù)海洋工程企業(yè)的優(yōu)選運營模式，該模式吸收了工廠化運營和項目化運營的優(yōu)點，用矩陣方式將按職能劃分的部門和按工程項目設(shè)立的項目管理機構(gòu)有機結(jié)合了起來，形成適合海工企業(yè)運營的矩陣式組織形式，如下圖1所示：

圖1 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖

該模式具有充分發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢等特點，符合了海洋工程企業(yè)的運作要求。同時，由于海洋工程項目一般具有周期長、投資巨大、獨特性明顯等特點，企業(yè)一般需要突出項目管理職權(quán)，也就是采用的是突出項目經(jīng)理職權(quán)的“強矩陣”模式，筆者所在企業(yè)也采用了這種模式。在該模式下，企業(yè)在常規(guī)職能部門設(shè)置的基礎(chǔ)上，增加了項目管理部門，由項目管理部選派項目經(jīng)理、各職能部門選派各自專業(yè)的人員進入項目部，組成項目管理團體，在這種模式下項目團隊成員由項目經(jīng)理直線管理，職能部門經(jīng)理對各自參與項目的人員提供必要資源、指導和跨部門的協(xié)調(diào)配合。

3 矩陣式質(zhì)量管理模式

本文在結(jié)合海工企業(yè)的組織架構(gòu)模式特點和質(zhì)量管理有效性要求等方面進行了研究和探索，以質(zhì)量職能管理的有效性為主線，結(jié)合強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣的特點等方面進行了探索，總結(jié)出一種適合海工企業(yè)的矩陣式質(zhì)量管理組織架構(gòu)模式。

質(zhì)量管理組織模式一般有直線型部門制、項目制和矩陣式[4]，那么在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的海工企業(yè)中，質(zhì)量管理也大多采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)比較適宜，這樣一個項目質(zhì)量團隊可以集中執(zhí)行特定的項目，能有利于質(zhì)量團隊對項目要求的快速適應性和項目質(zhì)量管理水平的穩(wěn)定、持續(xù)改進提高，也能提高工作效率。但是，如果在質(zhì)量管理方面也采用項目為主的強矩陣式，對項目的質(zhì)量管理會帶來一些弊端，例如：質(zhì)量管理由于需要權(quán)威、獨立性和公平性，如果項目質(zhì)量管理人員直線向項目經(jīng)理匯報會造成一些質(zhì)量管理的執(zhí)行受到主觀的導向和制約，從而削弱質(zhì)量管理的權(quán)威、獨立和公平。而且，質(zhì)量管理對項目生產(chǎn)過程需要監(jiān)控，往往存在質(zhì)量與進度的取舍，如果都由項目經(jīng)理決定，往往會偏向于進度，從而可能存在不利于公司大局的決定。

因此，質(zhì)量管理不能照搬通篇一律的強矩陣式模式，而應從質(zhì)量職能管理有效性需求出發(fā)，進行適宜的組織架構(gòu)設(shè)計。

正如克勞士比所講，對于質(zhì)量管理職能，為了確保其有效性，質(zhì)量職能的執(zhí)行必須客觀而公正，質(zhì)量部門的經(jīng)理都必須直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導[5]，因此質(zhì)量管理需要從高層、質(zhì)量部經(jīng)理、質(zhì)量管理人員形成一條直線的直線型管理，也就是在質(zhì)量管理這個環(huán)節(jié)采用弱矩陣式模式：項目中的質(zhì)量管理人員同時接受質(zhì)量部經(jīng)理和項目經(jīng)理的管理，但質(zhì)量部經(jīng)理的職權(quán)大于項目經(jīng)理，也即直線管理還是屬于質(zhì)量部門，當然作為項目成員，項目質(zhì)量團隊也需要接受項目上的日常工作安排、匯報相關(guān)質(zhì)量管理事項、信息，項目經(jīng)理也需要就項目上的質(zhì)量管理提供管理、支持和協(xié)調(diào)，具體用圖形來表示就是質(zhì)量部經(jīng)理對項目質(zhì)量團隊的管理用實線表示，而項目經(jīng)理用虛線表示，如下圖2所示：

圖2 弱矩陣式質(zhì)量組織模式圖

在這種模式下，質(zhì)量部和項目經(jīng)理有著不同的分工和相互協(xié)作，并要避免項目質(zhì)量團隊因雙重管理而帶來一些弊端，因此，必須清晰界定各自責權(quán)。從前面的論述中可見，在質(zhì)量管理職權(quán)的策劃方面需要體現(xiàn)弱矩陣管理特點，突出質(zhì)量直線管理特點，以及賦予質(zhì)量職能部門對項目質(zhì)量進行整體管控的權(quán)利。以本企業(yè)中為例，質(zhì)量部門的主要職權(quán)有：

1）根據(jù)項目要求提供合適的項目質(zhì)量管理人力資源；

2）對項目的質(zhì)量管理進行總體策劃，負責編制項目所需的質(zhì)量保證文件，包括項目質(zhì)量計劃和程序文件等，形成系統(tǒng)的、特定的項目質(zhì)量體系文件；

3）指導項目管理團隊策劃項目質(zhì)量控制活動計劃；

4）制定項目審核計劃，對項目全過程進行監(jiān)控，確保項目運行符合公司體系要求；

5）對項目中的任何不符合項，質(zhì)量部負責組織相關(guān)責任方進行分析、采取糾正預防措施；

6）負責對于一些重大質(zhì)量事項做出決策，必要時，提請公司高層決策；

7）負責對項目整體質(zhì)量績效進行考核；

8）負責對項目質(zhì)量團隊進行績效考核，且部門權(quán)重占比為70%，并對項目質(zhì)量人員的任免有最終決定權(quán)。

那么，項目經(jīng)理作為項目第一責任人，無疑也是項目質(zhì)量的第一責任人，因此也必須積極有效的行使項目質(zhì)量管理職權(quán)，確保項目質(zhì)量過程和活動符合體系要求及所負責項目特定要求，以達成項目質(zhì)量目標。同樣以本企業(yè)為例，項目經(jīng)理在質(zhì)量管理方面的主要職權(quán)有：

1）組織項目質(zhì)量團隊制定項目質(zhì)量目標，并報質(zhì)量部審核、公司高層批準；

2）負責組織項目質(zhì)量團隊策劃好項目質(zhì)量控制計劃；

3）負責組織、指導項目質(zhì)量團隊按計劃進行日常質(zhì)量管理活動，并做好各專業(yè)之間、及與客戶之間的協(xié)調(diào)工作；

4）負責督促相關(guān)人員或單位按要求處理好質(zhì)量不符合項；

5）負責對項目質(zhì)量團隊進行績效考核，且項目權(quán)重占比為30%，并有權(quán)提出項目質(zhì)量人員任免的建議。

從上述項目和部門的責權(quán)劃分可以看出，這種弱矩陣式質(zhì)量管理組織模式主要有如下優(yōu)點：

1）質(zhì)量部門有權(quán)對項目運作進行獨立質(zhì)量審核，因此能保證不同項目都符合公司體系的要求；

2）質(zhì)量問題的最終決策由權(quán)威的質(zhì)量部門判定，避免項目上的主觀干擾；

3）體現(xiàn)質(zhì)量管理的獨立性、客觀性，從而能保證質(zhì)量管理的公平、公正；

4）增強質(zhì)量管理人員的權(quán)威性，便于加強質(zhì)量管理的有效性；

5）公司高層能全面、客觀獲取項目質(zhì)量運行的總體情況，有利于公司質(zhì)量目標、方針的落實；

6）有利于提升客戶滿意度，質(zhì)量部門能獨立得到客戶對項目質(zhì)量的意見，避免項目可能發(fā)生的隱瞞現(xiàn)象，并有針對性的與項目一起采取有效措施進行改進，從而不斷提升客戶滿意度。

因此，該模式既能高效、聚焦一個項目的質(zhì)量管理，為項目順利運行提供保障，又能獨立、有效的執(zhí)行質(zhì)量職能管理，為公司和項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)提供保障。在筆者所在的公司經(jīng)過近5年的運行，優(yōu)勢明顯：質(zhì)量部門能總體控制各個項目的質(zhì)量管理活動，確保各項目處于良好的運行狀態(tài)；同時，項目質(zhì)量團隊既能認真履行好質(zhì)量職能管理的職責，又能積極組織、協(xié)調(diào)好項目各項質(zhì)量活動，使得公司的各種質(zhì)量關(guān)鍵績效指標持續(xù)保持同行業(yè)較好水平；并且，這種矩陣式質(zhì)量管理模式也得到了諸多知名國際油氣巨頭的認可，成為國內(nèi)少數(shù)幾個同時獲得多個知名國際油氣巨頭公司供應商資格認可的企業(yè)，取得比較滿意的效果，也為企業(yè)核心競爭力的提升起到了積極的促進作用。

4 結(jié)束語

本文提出的矩陣式質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)模式既適應現(xiàn)代海洋工程企業(yè)管理模式，又能滿足質(zhì)量職能管理的需要，既發(fā)揮了項目組織模式管理的優(yōu)勢，又體現(xiàn)了質(zhì)量職能管理的有效性，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障，也提升了企業(yè)的核心競爭力。當然，在日后的運營中，還需要根據(jù)具體運營情況，不斷完善該組織結(jié)構(gòu)模式，以不斷提升企業(yè)和項目的質(zhì)量管理水平。

［1］ 吳紅艷. 矩陣管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用分析[J].價值工程, 2009年第2期:95-96.

[2] (美)項目管理協(xié)會, 2009. 項目管理知識體系指南[M].北京:電子工業(yè)出版社,28.

[3] 甘仞初. 企業(yè)管理的重大變革, 北京理工大學學報[J]. 1999(4).

[4] 汪泉發(fā). 質(zhì)量模式和方法論的演化及進展[J]. 標準科學, 2011(12).

[5] (美)菲利浦·克勞士比. 質(zhì)量免費——確定質(zhì)量的藝術(shù)[M]. 北京:中國人民大學出版社,2006.

Application of Matrix Quality Management Model on Offshore Engineering Enterprises

Yuan Peng1, Shi Dan2
(1. Wison (Nantong) Heavy Industry Co., Ltd., Jiangsu Nantong 226009 China; 2. Marine Design and Research Institute of CSSC, Shanghai 200011, China)

Based on the characteristics of the operation and organization structure of offshore engineering enterprises, and combined with the quality management theory and practice, the article puts forward a kind of matrix quality management organization structure model with wide applicability, in order to promote the positive and effective role of the quality management on enterprise development and core competitiveness. Key words: matrix; quality management; offshore engineering

C931

A

10.14141/j.31-1981.2015.03.012

袁鵬（1973-），男，工程師，研究方向：船舶及海洋工程行業(yè)生產(chǎn)和質(zhì)量管理。