從管理效應(yīng)淺析企業(yè)基層人員管理的難點與對策

秦鳳微　黃思棉　韋麗

[摘要]基層人員是企業(yè)的基礎(chǔ)，更是企業(yè)能夠長久生存和發(fā)展的重要因素之一?；鶎庸芾碚咴诠芾砘鶎尤藛T時，會出現(xiàn)基層人員招聘困難、自我定位模糊、缺少合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、團隊精神弱化等問題，給管理者帶來了新的挑戰(zhàn)，管理效應(yīng)視角下基層管理者必須優(yōu)化管理對策：瞄準(zhǔn)基點，把關(guān)基層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)；逐層深入，增進(jìn)對基層人員的了解；巧用制度，創(chuàng)建基層人員發(fā)展的理想環(huán)境；活化鏈條，“因地制定”基層管理規(guī)則。

[關(guān)鍵詞]管理效應(yīng)；基層人員；難點；對策

[中圖分類號]F27 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1671-5918（2015）19-0090-03

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.19.044 [本刊網(wǎng)址]http：∥www.hbxb.net

一、問題的提出

伴隨市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)已進(jìn)入到全新的競爭時代。與此同時，公司也在朝著現(xiàn)代化和標(biāo)準(zhǔn)化日趨高速前進(jìn)，人才作為企業(yè)發(fā)展的先鋒，企業(yè)間的競爭追根究底就是人才間的競爭。企業(yè)的人才資源結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的管理者畢竟都是少數(shù)的，大部分人群還是屬于企業(yè)的基層員工，面對逐步壯大的企業(yè)團隊，開展基層人員的管理成為一項重大任務(wù)。企業(yè)必須重視基層員工的管理，從企業(yè)基層人員管理的難點出發(fā)，探求制約企業(yè)基層人員管理的原因，從而找出優(yōu)化基層人員管理的對策，才能提高基層人員的工作能力和效率，才能從本質(zhì)上增強企業(yè)的發(fā)展。本文正是選取管理效應(yīng)為視角，研究現(xiàn)有企業(yè)基層人員管理的難點，找出優(yōu)化的對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、企業(yè)基層人員管理的難點

（一）基層人員招聘困難

基層員工招聘和篩選時，很容易受到“暈輪效應(yīng)”的影響，所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，個人自身表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在招聘基層人員時，通常是初次接觸，對應(yīng)聘者缺乏客觀地了解與足夠的認(rèn)識，很容易造成“暈輪效應(yīng)”。我們偶爾會抓住應(yīng)聘者的個別特征，就像盲人摸象一樣，以點代面，把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個性或外貌特征與工作職位聯(lián)系在一起，進(jìn)而影響了面試者對應(yīng)聘者的正確認(rèn)知和評價。此外，并不是所有來應(yīng)聘的人都符合企業(yè)的職位要求，無法選出最合適、最符合職位要求的應(yīng)聘者，但是又必須在應(yīng)聘者之間做出選擇，這也是招聘基層人員時經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。

（二）基層人員自我定位模糊

企業(yè)大多數(shù)基層員工是由低學(xué)歷的人群組成，自我定位很模糊，他們對自己的未來迷茫，也不清楚自己想要做什么工作，很容易出現(xiàn)“羊群效應(yīng)”的現(xiàn)象。羊群效應(yīng)，也稱為從眾效應(yīng)，是指個人的觀點、態(tài)度和行為由于大多數(shù)人真實的或遐想的影響或作用，表現(xiàn)出與多數(shù)人群相一致的方向變化的現(xiàn)象。也就是說，人們經(jīng)常會將自己的意見否定，而追隨大眾所同意的。基層員工就像羊群一樣，是很散亂的，平時也是隨著大眾的方向盲目地選擇工作，全然不顧前面的工作是否合適自己。當(dāng)基層員工自我定位模糊時，就會隨波逐流，身邊的人群在做什么，他們也會不自覺地選擇做相同的或者相近的工作。

（三）基層人員缺少合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

大部分基層人員都是低學(xué)歷，文化程度不高，對自己的未來職業(yè)發(fā)展很迷茫，都是抱著“走一步算一步”的心態(tài)在工作?；鶎訂T工無法針對自身情況做出合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，基層員工不知道自己該找什么樣的公司，也不知道什么類型的工作才是適合自己的，即使他被一家公司錄取了，也無法了解到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展，無法對企業(yè)產(chǎn)生信任和期望，更加不能做到積極主動的努力工作，就不能為企業(yè)創(chuàng)造效益。長久以往，就會出現(xiàn)基層人員不斷地?fù)Q工作，企業(yè)也在不斷的招聘基層人員的惡性循環(huán)模式?；鶎訂T工根本沒有晉升的機會，只能每天重復(fù)簡單基本的工作，永遠(yuǎn)也無法走上管理層，對企業(yè)沒有歸屬感，都是抱著隨時會離開的心態(tài)在工作。

（四）基層人員團隊精神弱化

基層員工來自不同地方，擁有不同的文化程度、不同的年齡以及不同的背景，彼此在一起工作的時間有限，會不自覺地對他人防備，不愿意過多接觸和溝通交流，他們只在乎自身利益，不在乎整個團隊的發(fā)展。如此，就會出現(xiàn)“短板效應(yīng)”現(xiàn)象，也稱之為“木桶效應(yīng)”，是指盛水的木桶是由許多塊木板組成的，盛水量是由所有木板共同決定的，若其中一塊木板低于其余木板，那么盛水量將由最短的那塊木板所決定。整個部門甚至整個企業(yè)就如同一個木桶，每個基層人員就是一塊木板，只有所有的基層人員團結(jié)起來，不出現(xiàn)短板現(xiàn)象，企業(yè)才能長久發(fā)展。

三、企業(yè)基層人員存在問題的原因分析

（一）缺乏整體統(tǒng)一的培訓(xùn)

基層員工主要來源于剛畢業(yè)的大學(xué)生和高中生、跳槽的其他企業(yè)基層人員、在本企業(yè)長期從事基層工作的員工等幾個方面，表現(xiàn)出文化程度參差不齊，年齡差距大，工作年限長短不一等特點，很難對基層人員進(jìn)行整體統(tǒng)一的培訓(xùn)。如果企業(yè)不能為基層人員提供具有針對性的培訓(xùn)，只是為了讓新員工上手而進(jìn)行簡單的培訓(xùn)的話，那么員工就會產(chǎn)生消極倦怠的心理，基層管理者將會更加難以對基層員工進(jìn)行管理。由此看來，基層管理者能否管理好基層員工和基層員工是否能在該企業(yè)繼續(xù)就職，很大程度上是由企業(yè)能否提供給基層員工整體統(tǒng)一的培訓(xùn)和不定期的學(xué)習(xí)機會。

（二）發(fā)展晉升機制不健全

首先，基層員工發(fā)展晉升空間狹小是由于每個企業(yè)的管理層職位都是有限的，競爭者又多，其中包括每年都有大量剛畢業(yè)走上工作崗位的大學(xué)生，大學(xué)生們文化程度高，接受新事物能力強，除了工作年限外，大學(xué)生其他各方面都比長期從事基層工作的人員強。其次，與領(lǐng)導(dǎo)偏好有關(guān)。當(dāng)有管理層的崗位時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更傾向于大學(xué)生或者親戚朋友而不是從基層崗位中挑選出表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。此外，還由于部分企業(yè)的晉升機制不合理。通常來說，作為企業(yè)的員工，其發(fā)展晉升途徑通常是從基層崗位向高級職位上升，從簡單操作工作轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)復(fù)雜的管理工作，但是大多數(shù)企業(yè)都會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，員工一般都是在某個固定崗位上長期工作，很少有機會交換不同的崗位，基層員工根本沒有晉升的機會，他們只能重復(fù)簡單的操作工作，而無法走上管理崗。同時，并不是所有企業(yè)都會對基層人員的晉升給予足夠的重視，都認(rèn)為基層員工留不長久，沒有必要為其浪費成本，員工也無法感覺到被企業(yè)重視，沒有晉升機會，也看不到未來發(fā)展。endprint

（三）沒有良好的工作生活環(huán)境

現(xiàn)今社會，人才成本不斷增高，物質(zhì)生活水平也不斷地提高，人們不僅僅只在乎收入，還要求擁有良好的工作環(huán)境和舒適的工作氛圍，工作是否表現(xiàn)優(yōu)秀很大程度上也會受周圍工作環(huán)境的影響，良好的工作環(huán)境不僅可以帶動員工的工作情緒，也可以提高員工的工作效率，這正是現(xiàn)在很多企業(yè)都缺乏的。首先，基層員工彼此之間相處時間短，對對方都是抱著防備的心理，不愿過多交談，沒有一個可以彼此交流和信任的舒適氛圍。其次，各企業(yè)間隨時都處于競爭的狀態(tài)，要求員工要注重效益，注重工作付出，很少會把時間和成本花在維護(hù)工作環(huán)境方面，很多管理者也不是很重視與基層員工的交流和溝通，不會主動關(guān)心員工心里想什么，也不知道員工需要怎樣的一個工作環(huán)境。

（四）管理規(guī)則不靈活

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，一個優(yōu)秀的公司，必須有配套的管理制度規(guī)則，否則整個公司將會像無頭蒼蠅一樣到處亂竄，當(dāng)然，這些管理制度規(guī)則必須是靈活的，才能更好管理好一群員工，乃至一個員工，才能讓公司正常運用及長久發(fā)展。但是，我國部分企業(yè)對基層員工的管理規(guī)則都過于僵化，沒有考慮地區(qū)差異化，都是按照公司統(tǒng)一管理規(guī)則執(zhí)行，都沒有考慮各區(qū)域的實際發(fā)展情況，每個區(qū)域都是不相同的，面對的人群的總體特征也不相同，每個地區(qū)分公司、每個部門和每個人都會不一樣。

四、企業(yè)基層人員管理的優(yōu)化對策

（一）瞄準(zhǔn)基點，把關(guān)基層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)

在基層員工引進(jìn)和聘用時，為了避免暈輪效應(yīng)的出現(xiàn)，首先，了解自己的人才需求與目標(biāo)，并以此制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，在每個考核選項設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重（評分比例），依據(jù)綜合情況選出合適的人才。招聘者要端正錄取心態(tài)，不被學(xué)歷和資歷所迷惑，應(yīng)抱著客觀的評審態(tài)度。設(shè)置合理的考核期，再決定擬錄用人選的去留。其次，定期對基層人員進(jìn)行培訓(xùn)。我們要知道，創(chuàng)造一個怎樣的員工才能符合企業(yè)需要，因此培訓(xùn)應(yīng)該更具有針對性，根據(jù)“一個蘿卜一個坑”的原則，根據(jù)崗位要求培養(yǎng)出能充分發(fā)揮自我才能的人。注重培養(yǎng)基層員工的忠誠度，培養(yǎng)一個員工需要花費巨大的人力財力物力，員工的流失成本是相當(dāng)高的，培養(yǎng)一個不忠誠的員工，無異于浪費資源。再者，幫助基層員工規(guī)劃未來。通常基層人員除了注重收入外，更害怕看不到自己的未來，因此企業(yè)要對招聘的基層員工進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源體系和人力資源規(guī)劃，對基層人員做長期的有預(yù)見性的戰(zhàn)略培訓(xùn)，讓基層員工明白，企業(yè)除了提供一個平臺外，還能告訴他們接下來的路該怎樣走更好，可以增加他們的技能，提高他們的學(xué)習(xí)能力，對他們將來打下奠基石。

（二）逐層深入，增進(jìn)對基層人員的了解

“沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”。自我幻想基層人員自發(fā)的對企業(yè)產(chǎn)生忠誠，對企業(yè)的工作不擇不扣執(zhí)行是不現(xiàn)實的，基層人員進(jìn)入團隊開展工作帶有目的性，這是不可回避的問題，也不是消極悲觀的看法，我們要做的是加以引導(dǎo)，使基層人員的需要同企業(yè)、部門的發(fā)展結(jié)合起來。首先，要了解基層人員的心里預(yù)期。每個基層人員都有自己的需要，有的渴望通過銷售獲得提成與高收入回報，而有的則是看重晉升平臺，或者僅僅是覺得這樣的工作環(huán)境能養(yǎng)家糊口，能體現(xiàn)自己的價值，獲得尊重。不管出于何種角度，從馬斯洛的需要層次論觀察，人的需要主要是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。在基層人員團隊中，存在種種客觀的實際需要，以目前的情況來說，前三者需要每一個基層員工都能擁有的，因此基層人員本身更看重的是在整個團隊中能否獲得尊重，通過他們的努力換來成就感。換而言之，他們非?？释ぷ骺冃У玫匠姓J(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任，在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長等。其次，還要熟悉基層人員的“SWOT'。每個基層員工都擁有屬于自己的（SWOT），即優(yōu)勢、不足、潛力和壞習(xí)慣。我們除了將需要層次論作為一種分析基層人員問題的工具運用到基層管理實踐，認(rèn)真體察基層人員的種種需要外，還應(yīng)熟悉他們的特性，就好比熟悉武器的性能一樣，把他們的綜合狀況與組織目標(biāo)結(jié)合起來，利用他們的優(yōu)勢與特長，合理有效地進(jìn)行資源分配，在某種程度上就能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2的優(yōu)勢，同時喚醒基層人員的工作熱情，充分調(diào)動他們的積極性，提高工作效率。

（三）巧用制度，創(chuàng)建基層人員發(fā)展的理想環(huán)境

一是要形成一個和諧的團隊氛圍。和諧的團隊氛圍是經(jīng)過部門長期發(fā)展形成的，把部門全體成員結(jié)合在一起的行為方式、價值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)，它對基層團隊的組織成員具有巨大的凝聚作用。對基層人員，要灌輸公司的正面文化理念，把基層人員的歸屬關(guān)系納入團隊中來，擺明公司的規(guī)章制度和團隊的工作模式，依照章程辦事，敲碎新員工內(nèi)心的小算盤。依據(jù)公司提供的有關(guān)基層人員的級別劃分與晉升退出機制，為基層人員的發(fā)展提供一個努力方向，滿足基層人員的物質(zhì)或晉升通道等心理預(yù)期，逐步建立整個團隊的內(nèi)在價值觀念。二是界定基層人員的工作模式。鑒于個人的情況差異，對基層人員工作前的常規(guī)化準(zhǔn)備、拜訪線路的固定方式、拜訪流程的標(biāo)準(zhǔn)形式、工作思路配合執(zhí)行的思路與規(guī)范程度、總結(jié)改進(jìn)的流程，可形成員工本人的常態(tài)模型。盡可能明晰基層人員的工作職責(zé)，做到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，以便于考核的數(shù)字化，更好的實現(xiàn)狠抓執(zhí)行。在此過程中，企業(yè)基層管理者要以身作則，盡量避免員工找到違紀(jì)的借口，同時加強對團隊新成員的督促跟蹤，讓其感覺到關(guān)注與鼓勵，于無形中他們感受到壓力，增加責(zé)任感。三是把握基層人員的關(guān)系尺度。企業(yè)基層管理者與基層人員的關(guān)系好比“刺猬之間”的關(guān)系，面對寒冬的環(huán)境，為互相取暖的需要靠得太近會扎傷彼此，離得太遠(yuǎn)又會挨凍，保持適度的空間和距離非常重要。企業(yè)基層管理者需要拿捏好與基層人員的距離，既不過分親近，也不過分疏遠(yuǎn)，對基層人員的獎勵與懲處，要做到“有據(jù)可依”，一碗水要端平，對基層員工的要求，秉持合理態(tài)度，做到“不輕給，不少給，不吝給”。

（四）活化鏈條，“因地制定”基層管理規(guī)則

要加強對基層人員管理，既要活用公司的規(guī)章制度、加深對基層人員的了解，也要“因地制宜”的健全基層自主的管理制度。首先，樹立典型，突出個別能力。根據(jù)基層人員的工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對能夠以身作則，優(yōu)秀完成考核的人員，打造成團隊的表率，樹立個人榜樣；對工作效果突出的工作板塊、操作模塊，也要抓出典型。通過榜樣的帶動力量，以此為參照物引領(lǐng)和規(guī)范銷售工作，激發(fā)基層人員釋放激情，更好地完成考核任務(wù)。同時，突出個別榜樣的能力。就好比“鯰魚效應(yīng)”，在沙丁魚群中放入一條鯰魚，把思維敏捷、工作上進(jìn)的人員引入到隊伍中甚至上升為管理層，為一個達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)的基層團隊（沙丁魚群）注入活力，給那些因循守舊的懶惰員工帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚群”的生存意識和競爭求勝之心，提高工作業(yè)績。其次，“蘿卜”和“大棒”相結(jié)合。對于自覺性較差的基層員工，一味創(chuàng)造良好的環(huán)境去幫助他們，并不一定能讓他們感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅?；鶎庸芾碚咭紶柪米约旱臋?quán)威進(jìn)行威脅，及時制止他們的消極散漫心態(tài)，激發(fā)員工的潛力。自覺性實在太差的員工，又喜歡自我滿足、停滯不前、消沉抱怨，假定他們是你的一只被鱷魚咬住的“腳”，試圖用手掙脫你的腳，鱷魚只會同時咬住你的手和腳。這說明，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)鱷魚咬住你的“腳”時，換句話說當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的員工背離了你的期望，并給團隊帶來巨大損害時，你只能立即砍掉這只“腳”，不要延誤，也不要存在任何僥幸心理。

（責(zé)任編輯：章樊）endprint