阿爾迪：堅(jiān)持簡單

丁昀

在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

許多人認(rèn)為亞馬遜會在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因?yàn)閬嗰R遜做的是電商。但其實(shí)，沃爾瑪?shù)木€上購物平臺是全美第三大電商平臺，2014年線上銷售額達(dá)120億美元，且增長速度不亞于亞馬遜。

所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實(shí)體零售企業(yè)，就是德國的阿爾迪。

阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數(shù)億美元后于2006年徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病绹?014年已拓展了1300余家門店。在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

少即是多

——精品經(jīng)營造就低價(jià)

從20世紀(jì)20年代初起，阿爾迪的企業(yè)精神便誕生了——堅(jiān)持簡單。

這不僅僅是喊口號而已，而是從商品、賣場、陳列、促銷等經(jīng)營層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環(huán)節(jié)都依照簡單原則運(yùn)作，盡可能的簡單，而且要一直堅(jiān)持。

阿爾迪經(jīng)營原則非常簡單，1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)——最低的價(jià)格?！边@個(gè)原則一直堅(jiān)持延用至今。一切經(jīng)營活動都是為這條原則服務(wù)。

“價(jià)格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營理念也是“天天平價(jià)”。特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理等時(shí)髦、復(fù)雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。

在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。

這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/33。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規(guī)模效應(yīng)，所以能夠給予阿爾迪最低的進(jìn)貨價(jià)格，進(jìn)而讓阿爾迪保持商品的最低售價(jià)。

由于保證絕對最低價(jià)，少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇，消費(fèi)者也省去了對比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項(xiàng)商品的銷量很高。貨物品種少的另一個(gè)好處就是，運(yùn)輸和倉儲方便、高效，極大簡化了賣場管理。

阿爾迪從不在繁華地段開店，選址均位于居民區(qū)附近，大學(xué)校區(qū)附近或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。

同時(shí)，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300～1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡單快速，費(fèi)用可降到最低。很多門店沒有或只有少部分貨架，商品就裝在紙箱里，碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復(fù)加。除少量日用品和食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均撕開紙箱就賣，賣光之后直接更換紙箱，節(jié)省了日常上架、調(diào)整貨架、陳列及保持貨架衛(wèi)生的工作。

大而化簡

——“摳門”的管理，“偷懶”的服務(wù)

在運(yùn)營管理上，阿爾迪也盡可能簡化。

比如，在阿爾迪經(jīng)過測試后，發(fā)現(xiàn)找零錢的時(shí)間會影響銷售效率，所以價(jià)格尾數(shù)全部規(guī)整。消費(fèi)者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，比如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等。而在低價(jià)吸引下，顧客也不計(jì)較這些“不完善”。

但在另一些方面的管理則是讓許多經(jīng)營者都無法理解，更不敢效仿。比如說，阿爾迪向消費(fèi)者提供無條件退貨，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因?yàn)榘柕险J(rèn)為，這樣可以省掉與客戶糾纏的客服人員、律師費(fèi)、電話費(fèi)。

阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達(dá)給指揮部門的。

員工的創(chuàng)新建議，往往都是馬上就可以實(shí)施的簡單手工方案或是實(shí)用的點(diǎn)子，這些是坐在辦公室里的管理者所想象不到的。日積月累，這竟然慢慢成了阿爾迪的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。例如阿爾迪運(yùn)貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠(yuǎn)的路；甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，因?yàn)檫@樣可以減少風(fēng)阻降低油耗——這就是來自阿爾迪員工的建議。

阿爾迪另一個(gè)驚人的舉措是不做預(yù)算。阿爾迪將繁雜的預(yù)算體系視為“對管理能力的最大浪費(fèi)”。耗費(fèi)大量管理成本且實(shí)則對消費(fèi)者貢獻(xiàn)不大。將精力節(jié)約出來，可用在關(guān)注顧客、開展業(yè)務(wù)等有實(shí)質(zhì)性意義的地方。阿爾迪連經(jīng)營分析做得都很少，只關(guān)注較為核心的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。少一點(diǎn)就是多一點(diǎn)，多的用處往往不大。

阿爾迪還有一個(gè)原則，就是禁止公司從最高層到最底層的所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個(gè)小時(shí)，這都會增加到商品的成本上”。

阿爾迪舍棄掉的繁冗還有很多，沒有控制部門、沒有市場研究部門、沒有客戶調(diào)查、沒有ISO9000體系、不參與公眾活動、不赴供應(yīng)商的飯局……

在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4～5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。來自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

阿爾迪的員工有很多升遷機(jī)會，據(jù)稱擔(dān)任其超市經(jīng)理的員工可配公車，升任部門主任的年薪可達(dá)到20萬馬克（約合人民幣95萬元）。這大大提升了阿爾迪對人才的吸引力。阿爾迪充分挖掘了員工的潛能。包括店長在內(nèi)的每個(gè)人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個(gè)人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米。任何人休假，都能有同事立即頂上他的工作，而無須額外雇用臨時(shí)工。

阿爾迪拒絕來自企業(yè)發(fā)展中不同領(lǐng)域的誘惑，諸如擴(kuò)充產(chǎn)品種類、涉足其他商業(yè)領(lǐng)域、基于供應(yīng)商優(yōu)惠政策做采購決定等。但它并不是對某些品類的商品有偏見。如阿爾迪過去從不經(jīng)營冷鮮肉，是因?yàn)椴环细咪N售量和高動銷比這兩個(gè)原則。但隨著冷鏈技術(shù)的改進(jìn)，冰箱走入大量家庭，這兩條原則已符合，阿爾迪迅速增加了這一品類。

再比如條碼掃描技術(shù)，阿爾迪也開始引入了，是因?yàn)樗鼈冋业搅烁附莸膭?chuàng)新方法——阿爾迪在自有商品的多個(gè)面上都打上條碼，使得掃描速度大大加快，不會出現(xiàn)國內(nèi)超市那種掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度的事。

但值得注意的是：阿爾迪只是不在網(wǎng)上賣東西，但不抵制新技術(shù)，阿爾迪現(xiàn)在也有自己的App，用來推送促銷海報(bào)——這樣可以節(jié)約紙張費(fèi)用。（編輯/南風(fēng)）endprint