精益前沿永無止境

◆吉爾·賈斯科 / 文

精益前沿永無止境

◆吉爾·賈斯科 / 文

編者按

本文發(fā)表于2015年5月的《工業(yè)周刊》。作者吉爾·賈斯科（Jill Jusko）是《工業(yè)周刊》雜志的高級編輯，曾擔任IW/MPI制造商調(diào)查項目主任，主要關(guān)注領(lǐng)域涵蓋持續(xù)改進、精益和六西格瑪戰(zhàn)略以及生產(chǎn)運營領(lǐng)導的最佳實踐等。本文以LeanCor公司、豐田公司和伊頓集團為案例，介紹了精益的本質(zhì)內(nèi)涵和最新發(fā)展。

“精益”一詞進入制造業(yè)已超過20年的時間，也許正因如此，越來越多的人開始提出這樣的問題：“精益以后是什么？”“我已經(jīng)完成了精益生產(chǎn)，下一步要做什么呢？”

在經(jīng)過20年的漫長發(fā)展之后，提出此類問題似乎合情合理。但精益生產(chǎn)的目的是什么呢？精益企業(yè)研究所這樣描述精益生產(chǎn)的核心理念：“實現(xiàn)客戶價值最大化，同時將浪費最小化?！贝送?，早期推動精益生產(chǎn)理念的吉姆斯·沃麥克（James Womack）創(chuàng)立的研究所表示，一個精益組織的最終目標“是通過一個零浪費的、完美的價值創(chuàng)造流程為客戶提供完美價值”。

完美是很難達到、很難維系的，因此，討論精益生產(chǎn)的時候必然會討論到持續(xù)改進。這也是精益生產(chǎn)永遠不會“完成”的原因。雖然精益生產(chǎn)永遠不會完成，它卻并非靜止不動。新理念、新技術(shù)將繼續(xù)推進精益的發(fā)展。下面是幾個例子。

發(fā)展中的橫向思維

《打造精益實踐流》的作者，LeanCor精益管理公司的首席執(zhí)行官羅伯特·馬欽科（Robert Martichenko）認為，精益在很大程度上起源于制造訂單的內(nèi)部履行過程，包括制造、分配、運輸和內(nèi)部供應(yīng)鏈等。精益的重點是把存在縱向組織架構(gòu)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)，因此才會出現(xiàn)流動和價值流這樣的術(shù)語。

然而，馬欽科認為：“在過去兩年內(nèi)，我認為各個組織逐漸認識到，如果只關(guān)注訂單履行（或組織的其他實物流層面），取得的改善是很有限的?！彼硎荆@類組織已開始認識到，整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)、銷售和市場營銷部門做出的決策，也會對訂單履行功能帶來浪費或變動。

馬欽科并不是指產(chǎn)品開發(fā)、銷售和市場營銷或整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中缺乏精益思維。他承認事實恰恰相反。他認為：“‘實施精益’的理念已經(jīng)貫穿組織上下?！比欢?，精益大多只在組織內(nèi)部的垂直層面實施，缺乏不同職能部門的協(xié)作。

馬欽科稱，LeanCor曾經(jīng)花了一段時間研究公司與各類客戶合作的成果。有些成果豐厚，有些卻不盡如人意。最終得出的結(jié)論是，不盡如人意的原因是公司主要與其他組織的訂單履行部門合作，但影響訂單履行流程的決策卻是別的部門做出的，且部門之間缺乏協(xié)作。馬欽科表示：“我們意識到，如果我們只關(guān)注訂單履行，就不會取得更大的進步。我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)的其他三個部分?！?/p>

現(xiàn)在，LeanCor的策略是讓更多的業(yè)務(wù)部門聚到一起，增加協(xié)同決策。據(jù)馬欽科介紹，現(xiàn)在已經(jīng)做到促進不同部門的領(lǐng)導人參與，且不斷獲得成功。

馬欽科說：“我們面臨的挑戰(zhàn)是，當我們開始討論業(yè)務(wù)決策給訂單履行流程帶來浪費時，我們意識到，制訂這些業(yè)務(wù)決策，并不是人們管理不善，或故意造成浪費。其實，他們的決策基礎(chǔ)是他們希望在自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行的原則、目標和績效?！?/p>

馬欽科說：“現(xiàn)在需要的，是整體心智模式的變化。大多數(shù)組織或者以銷售和市場營銷為中心，或者以財務(wù)為中心，或以產(chǎn)品開發(fā)為中心。我們這樣建議，‘如果嘗試一下讓你的公司以供應(yīng)鏈為中心，會怎么樣呢？’這樣一來，你所有的業(yè)務(wù)決策都會支持供應(yīng)鏈的橫向流動?！?/p>

位居前沿還是返樸歸真？

人們經(jīng)常把一家制造公司的事跡與精益生產(chǎn)聯(lián)系起來，那就是豐田汽車公司及其豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。2015年3月下旬，這家日本汽車制造商宣布推出“豐田新全球架構(gòu)”（TNGA，Toyota New Global Architecture），即“通過改善汽車生產(chǎn)的銷量和質(zhì)量實現(xiàn)可持續(xù)增長的綜合方法”。

4月，豐田宣布將在墨西哥建立一個新工廠，也是其首個TNGA工廠，并擴大在中國的一家合資企業(yè)的規(guī)模，以應(yīng)用TNGA創(chuàng)新。

很多關(guān)于豐田公告的新聞報道都關(guān)注了該公司的零件共享戰(zhàn)略、新型汽車平臺，以及相關(guān)的成本削減，卻忽視了實踐背后的思維方式。

豐田總裁豐田章男在一次投資者會議上解釋說，最終的目的是開發(fā)出更智能的方式，生產(chǎn)客戶渴望的汽車?！案玫钠嚒敝皇且粋€常見說法。豐田章男將新的商業(yè)模式稱為“重新評估從規(guī)劃、設(shè)計、零部件采購到生產(chǎn)等各項活動的框架，以生產(chǎn)世界各地的人們都樂意擁有的有吸引力的汽車”。

在概括工廠的改變方式的時候，他表示，“我們在這里使用的一個關(guān)鍵短語就是簡單和瘦身”。新氣象的元素包括把緊湊型設(shè)備直接安裝在工廠地板上，而不是安在地板下或吊在天花板上；噴漆車間面積更小，生產(chǎn)線可以根據(jù)需求的變化輕易加長或縮短。據(jù)豐田估計，通過這些創(chuàng)新，初始工廠投資額可在2008年的水平上降低40%。

此外，豐田還表示，包括零件和動力系統(tǒng)組件戰(zhàn)略分享在內(nèi)的一體化車輛開發(fā)方法，其目標是將資源消耗降低20%以上。根據(jù)豐田執(zhí)行副總裁光壽加藤介紹道，通過精簡、新技術(shù)和新工作流程產(chǎn)生或節(jié)約的資本，可以用于再投資，開發(fā)“更好的汽車”。

同時也不能忽略人的因素。“開發(fā)現(xiàn)場與生產(chǎn)現(xiàn)場的共同之處在于，兩者都承認，最重要的是相信人們思考及自我訓練的能力。至今為止，支持豐田增長的一直是我們的員工?！必S田表示，“是我們的員工一直在努力改善自己工作場所的做事方式，不斷實踐新的途徑和方法?！?/p>

那么，豐田是嘗試了新的理念和做法，還是對黃金標準加以改進？

“我們認為，TNGA的宣布及相關(guān)的突破創(chuàng)新表明，豐田達到了最佳狀態(tài)?！薄敦S田之路》的作者杰弗里·萊克（Jeffrey Liker）和吉姆·摩根（Jim Morgan）在精益企業(yè)研究所網(wǎng)站上的一篇博文中這樣寫道，“它代表了豐田之路的真正內(nèi)涵——通過產(chǎn)品開發(fā)工程、供應(yīng)商和制造商之間精密而嚴格的合作，通過研究創(chuàng)新，提供更高的客戶價值。這一直是十多年來產(chǎn)品過程開發(fā)的哲學，反映出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的返樸歸真?！?/p>

伊頓的3D精益

另外一個案例是美國的伊頓公司位于北卡羅來納州夏洛特附近的Kings Mountain工廠。這個工廠擁有約 400 名員工，為北美重型卡車市場生產(chǎn)變速箱。該工廠已經(jīng)贏得了內(nèi)部和外部的制造卓越大獎，包括北卡羅萊納州新鄉(xiāng)卓越制造獎和伊頓業(yè)務(wù)卓越獎等。

在工廠中，隨處可見精益和持續(xù)改進的工具和方法，包括賦能工作團隊、視覺控制、工作現(xiàn)場走動、蜂窩制造、6S和領(lǐng)導者標準工作。另外還有3D打印。

乍一聽，你不會覺得3D打印是一種改善工具，但是，現(xiàn)在3D打印已經(jīng)成為Kings Mountain工廠工具箱的一員。

在對一個手動流程實施自動化的時候，高級制造工程師亞歷克斯·阿伯內(nèi)西（Alex Abernethy）想嘗試一下3D打印方法，搞清楚使整個方案生效的固定裝置的性質(zhì)。阿伯內(nèi)西解釋道，固定裝置包括一些細微的、錯綜復雜的細節(jié)，幾乎沒有辦法用機器制造。即使工廠可以找到一個生產(chǎn)固定裝置的車間，其時間和金錢成本也會過高。

在尋求替代方案的時候，伊頓公司會見了3D打印機的一個當?shù)胤咒N商，對方進行了測試打印。制造工程部經(jīng)理特拉維斯·伯特（Travis Beert）說：“3D打印給我們留下了深刻印象，項目就這樣開展起來?！?/p>

在最初獲得成功后，伊頓公司開始使用3D打印機進行各種各樣的改善工作，最開始是改善手工裝配領(lǐng)域的防錯設(shè)備。伯特介紹道：“亞歷克斯迅速打印出了一個原型。如果到機械車間制作它，可能要花10到12周的時間。”

3D打印機也用于制造安全裝置。例如，工程師為工作中使用重槌的組裝人員制造了塑料護具。他們還制造了維護組件和5S 組織工具。

此外，3D打印機使得伊頓公司可以快速地修改設(shè)計，伯特和阿伯內(nèi)西稱之為一個關(guān)鍵優(yōu)勢。例如，當一個打印出的工具出現(xiàn)磨損時，阿伯內(nèi)西說：“我會審查設(shè)計，找出弱點，調(diào)整設(shè)計，然后加強功能?！彼谥芰谝粋€酒店房間把設(shè)計方案通過無線設(shè)備發(fā)送到3D打印機，當他周一返回工廠時，這個設(shè)計已經(jīng)變成了實物。

伊頓Kings Mountain工廠3D打印機的使用（現(xiàn)在該工廠有了第二臺更大的3D打印機，用于打印更大的設(shè)計）推動了精益行為，加強了員工參與。伯特表示，3D打印機明顯增加了操作員之間的互動，他們更傾向于提供反饋，并提出設(shè)計需求。阿伯內(nèi)西說，工程部門與工廠內(nèi)部機械車間對設(shè)計和創(chuàng)意改進的協(xié)作也得以加強。

此外，協(xié)作不僅僅局限在Kings Mountain工廠。伯特說，其他的伊頓工廠也對該工廠的3D打印項目感興趣，已經(jīng)購買或正在考慮購買自己的打印機。不僅如此，不同的工廠之間也在分享知識。舉例來說，一個伊頓工廠最近向Kings Mountain工廠展示了一個工具，這個工具的設(shè)計目的是為了避免一臺機器上的調(diào)試環(huán)節(jié)。伯特表示：“我們也可能采取同樣的做法，并做出一些修改。”

避免好高騖遠

對于大多數(shù)實施精益生產(chǎn)的企業(yè)來說，現(xiàn)在問“下一步怎么做”還為時過早?！肮緦嵤┚嫔a(chǎn)的元素已有幾十年的時間，但是普遍的共識是，95%的嘗試都不是真正的精益生產(chǎn)。”剛從Marquip Ward United包裝工具解決方案公司運營副總裁職位退休的杰里·所羅門（Jerry Solomon）表示，“原因之一就是，大多數(shù)公司僅僅關(guān)注簡單的工具，而不是更具包容性的元素。他們大都忽視了精益生產(chǎn)最重要的支柱，也就是對人的尊重。因此，在過去幾年參加的所有精益會議中，人們最常討論的話題就是文化?！?/p>

應(yīng)該問的不是精益之旅之后要做什么，更好的問題也許是，我的精益之旅的下一步是什么？只有具備不斷進取精神的公司才會獲得持續(xù)發(fā)展。

（趙燦 編譯）