結(jié)合案例論述建筑工程甲方項(xiàng)目管理

彭鈞華

（桂林駿達(dá)運(yùn)輸有限公司　廣西　桂林市　541002）

結(jié)合案例論述建筑工程甲方項(xiàng)目管理

彭鈞華

（桂林駿達(dá)運(yùn)輸有限公司廣西桂林市541002）

本文主要從甲方建筑工程項(xiàng)目管理的重要性入手，深刻分析甲方建筑工程項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，并就不同階段如何做好工程項(xiàng)目管理做了一定的闡述，就是甲方要從安全、質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度等方面對(duì)項(xiàng)目加以管理，要與勘察、設(shè)計(jì)、施工、政府等多單位加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，處理好方方面面的關(guān)系。

甲方；建筑工程；項(xiàng)目管理

引言

隨著我國(guó)建筑行業(yè)的快速發(fā)展，每個(gè)工程的投資渠道和規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，參與的各方比如甲方、施工方、監(jiān)理方等對(duì)每個(gè)過(guò)程都要進(jìn)行管理，尤其是目前甲方管理的重要性在整個(gè)工程中的作用越來(lái)越凸顯，其作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在管理過(guò)程的幾個(gè)階段中，比如準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段和竣工驗(yàn)收等階段，主要完成對(duì)質(zhì)量、安全、造價(jià)等方面的管理和對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工多單位的協(xié)調(diào)，完成各種社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

1　甲方項(xiàng)目管理重要性分析

近幾年，隨著我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也暴露了越來(lái)越多的問(wèn)題和矛盾，其中甲方對(duì)工程項(xiàng)目管理質(zhì)量問(wèn)題也逐漸暴露，此類事故也是越來(lái)越多，所以新時(shí)期如何加強(qiáng)甲方對(duì)項(xiàng)目工程的管理顯得越來(lái)越重要。但通常情況下，建筑工程管理都是一次性的，具有不可復(fù)制性，這種情況也推高了對(duì)甲方項(xiàng)目管理的素質(zhì)要求，加上施工現(xiàn)場(chǎng)具有很強(qiáng)的流動(dòng)性，不明確的因素也是非常多，這就要求甲方充分調(diào)動(dòng)多方因素，相互配合，才能促使工程項(xiàng)目順利圓滿的進(jìn)行。

2　甲方項(xiàng)目管理問(wèn)題分析

2.1技術(shù)水平和工作經(jīng)驗(yàn)不足

高的技術(shù)水平和良好的工程經(jīng)驗(yàn)是工程質(zhì)量能否得到保證，工期是否定期完成的一個(gè)重要條件。工作經(jīng)驗(yàn)主要是指施工人員工作的熟練程度，以及對(duì)于施工過(guò)程中一些棘手問(wèn)題的解決等等。技術(shù)水平則是指施工人員的創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)和個(gè)體速度，諺語(yǔ)“失敗是成功之母”就是告訴我們，一件事情失敗不可怕，可怕的是不知道從中汲取教訓(xùn)，這樣還會(huì)造成第二次、第三次的失敗，經(jīng)驗(yàn)很重要，需要我們?cè)趯?shí)踐中慢慢去積累，經(jīng)驗(yàn)工和非經(jīng)驗(yàn)工差距是非常明顯的，一個(gè)是事半功倍，一個(gè)是事倍功半，沒有高的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗(yàn)，就沒有高質(zhì)量的建筑。

2.2合同不規(guī)范

甲方人員在工作中往往不重視合同對(duì)質(zhì)量管理的約束，對(duì)合同中的如規(guī)范、圖紙、工作量表等應(yīng)要有清楚、正確、詳細(xì)的描述，要給各方一個(gè)明晰的質(zhì)量目標(biāo)，要有可執(zhí)行的、定量化的、可檢查的指標(biāo)，可以有效預(yù)防質(zhì)量引起的矛盾。要在合同中規(guī)定承包商的劃分界限，質(zhì)量責(zé)任，要賦予項(xiàng)目組織者絕對(duì)的檢查權(quán)利。要在合同中明確材料的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工藝使用等批準(zhǔn)制度。要在合同中明確對(duì)承包商的要求，撤換不符合要求工作人員的權(quán)力。

2.3隨意列支工程費(fèi)用

由于建設(shè)工程項(xiàng)目的周期性和與批復(fù)時(shí)間之間的差異性，一般情況下，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的周期，大多數(shù)在1年至3、4年不等，很多的企業(yè)在這種情況下，非常容易鉆政策的空檔，對(duì)于政策規(guī)定、物價(jià)水平、指標(biāo)內(nèi)含等內(nèi)容的變化都有可能提供建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用性支出的調(diào)整列支空間。

2.4對(duì)工程進(jìn)度管理不重視

主要包括兩個(gè)方面：①對(duì)施工環(huán)境、工程本身的管理、勞動(dòng)力施工、物資供應(yīng)問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題等，有些建筑工程常常實(shí)施粗放式的管理，疏忽了細(xì)小環(huán)節(jié)的管理，最終影響建筑工程的正?？⒐ぃ构て诓坏貌幌蚝笸涎?。②由于施工工程的速度與質(zhì)量和成本是有關(guān)連的，往往速度越快越會(huì)增加工程建設(shè)的成本，但是在建筑工程施工中，甲方對(duì)于這三者之間的關(guān)系考慮從不夠周全，顧此失彼，要么是注重了工期忽略了質(zhì)量，要么是注重了質(zhì)量，延誤了工期。

3　結(jié)合工程案例談如何加強(qiáng)甲方建筑工程管理

一項(xiàng)工程總體占地面積為144畝，建筑面積為62000m2，合同價(jià)為14545萬(wàn)元，共蓋17棟單體。2009年8月開始規(guī)劃設(shè)計(jì)，2011年9月竣工交付使用，整個(gè)項(xiàng)目工期25個(gè)月，整個(gè)期間共簽訂了大概50多份合同，建設(shè)任務(wù)非常重，工期也非常緊湊。采取的主要舉措如下：

3.1優(yōu)化甲方項(xiàng)目管理頂層設(shè)計(jì)

①組織架構(gòu)。組織領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目管理的核心，2009年8月，該工程所在區(qū)區(qū)委、區(qū)政府成立了學(xué)校建設(shè)工程領(lǐng)導(dǎo)小組，一般由區(qū)長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，分管教育的區(qū)黨委委員為副組長(zhǎng)，相關(guān)的職能部門如工程辦、宣教辦、財(cái)政分局和中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)任組員。通常在工程開始前，采取慣用管理方法，上報(bào)審批通過(guò)了《××中學(xué)新校舍籌建工作責(zé)任范圍規(guī)定》，在工程施工階段前，要確定甲方項(xiàng)目管理人員，一般由工程辦主任擔(dān)任甲方代表，抽調(diào)現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)的管理工程師作為組成成員和常駐代表，加強(qiáng)甲方現(xiàn)場(chǎng)的管理能力，同事可以從所在轄區(qū)抽調(diào)多名有施工經(jīng)驗(yàn)的辦事員，分三班輪流值班加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管。②信息處理及審批手續(xù)方面。一般甲方實(shí)行“現(xiàn)場(chǎng)管理人員到基建辦主任到分管負(fù)責(zé)人”的扁平式的快速反應(yīng)機(jī)制，不僅可以縮短正常辦文辦事時(shí)間，而且也簡(jiǎn)化了各種審批手續(xù)。對(duì)于加快工程建設(shè)進(jìn)度有很大的益處。④在內(nèi)部職能分工方面。要一開始就針對(duì)甲方管理班子特點(diǎn)，制定《工程人員情況分工單》（見圖1），采取具體措施明確每個(gè)人的分工情況。此外還要針對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)，制定具體工作方案，比如《工地現(xiàn)場(chǎng)管理試行辦法》、《水電材料、施工裝飾審查實(shí)施方案》等，確保每項(xiàng)任務(wù)有章可循。

圖1　工程人員情況分工單

3.2抓緊時(shí)間前期進(jìn)行準(zhǔn)備

根據(jù)許多工程經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，往往前期準(zhǔn)備的時(shí)間要占到整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間的一半還多，可見前期準(zhǔn)備工作的重要，所以一般情況下，就要籌劃制定從工程設(shè)計(jì)任務(wù)書到工程竣工驗(yàn)收全過(guò)程的施工項(xiàng)目的關(guān)鍵路線圖和進(jìn)度表，確保關(guān)鍵工作任務(wù)無(wú)遺漏，工作時(shí)間不拖延。

3.2.1要立項(xiàng)籌劃

一般在工程籌備開始時(shí)，甲方要安排一名協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的工程師跟蹤辦理意見書、辦理施工前期審批手續(xù)、土地預(yù)審、項(xiàng)目選址意見書、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、立項(xiàng)、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)方案技術(shù)審查、環(huán)境評(píng)估、初步設(shè)計(jì)消防審查、地震安全評(píng)估、初步設(shè)計(jì)審查、人防、施工圖審查和質(zhì)量安全監(jiān)督和施工許可證等手續(xù)。在這中間遇到矛盾要及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，一個(gè)個(gè)的公關(guān)，確保按計(jì)劃完成。

3.2.2要做好現(xiàn)場(chǎng)的一平三通

所謂的“一平”就是指根據(jù)現(xiàn)狀情況，專門聘請(qǐng)土方清理單位進(jìn)行一次場(chǎng)地平整；所謂的“三通”就是一般要安裝臨時(shí)的變壓器，安裝好水表，為施工單位進(jìn)場(chǎng)施工提高良好的環(huán)境。這就要求甲方多次派人前出對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行多次看望。

3.2.3要搞好圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工程招標(biāo)等方面的工作

就是在選擇勘察設(shè)計(jì)單位過(guò)程中，要采取競(jìng)賽的方式來(lái)確定綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位。為了加快前期準(zhǔn)備時(shí)間，在預(yù)算編制、施工圖審查、施工圖設(shè)計(jì)及標(biāo)書確定整個(gè)過(guò)程中，各方各單位要多次組織會(huì)議，相互協(xié)調(diào)、相互把關(guān)，聯(lián)動(dòng)進(jìn)行修改完善，節(jié)約前段準(zhǔn)備時(shí)間。

3.2.4要抓好安全管理，實(shí)施安全監(jiān)控

甲方要定期進(jìn)行安全行抽查或檢查，只有這樣，才能讓各個(gè)部門之間提高安全意識(shí)，不斷解決和完善工程中出現(xiàn)的問(wèn)題，使施工方的管理不斷規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，減少因?yàn)榘踩h(huán)節(jié)造成的損失，同時(shí)還要加強(qiáng)安全文化建設(shè)，不斷對(duì)于安全工作進(jìn)行宣傳。另外對(duì)于安全監(jiān)察還要落實(shí)全程監(jiān)控，這樣一來(lái)可以有效落實(shí)安全責(zé)任，二來(lái)可以有效預(yù)防有些部門出現(xiàn)漏檢查，最大程度的確保保障安全。

3.2.5要掌控工程進(jìn)度

一要搞好進(jìn)度統(tǒng)計(jì)。就是在施工任務(wù)完成的過(guò)程中，對(duì)施工進(jìn)展計(jì)劃情況落實(shí)情況做好跟蹤施工記錄，尤其是每項(xiàng)工作的工作進(jìn)度、開始日期和完成日期。要求對(duì)于記載要實(shí)事求是，填寫好有關(guān)的圖表，并與計(jì)劃安排表進(jìn)行對(duì)比，通常采取的比較方法有S型曲線比較法、橫道圖比較法等，從而得出超前、滯后、一致三種情況。

3.2.6要抓好工程質(zhì)量

工程質(zhì)量的好壞直接決定工程投資效益，這方面作為甲方要重點(diǎn)把好以下兩關(guān)：①工程材料關(guān)。就是要根據(jù)規(guī)范要求，要求施工單位必須按照合同所要求使用材料，必須落實(shí)使用報(bào)審制度。甲方必須參與驗(yàn)收、核查材料的品牌、性能規(guī)格的呢過(guò)檢驗(yàn)，確保材料過(guò)關(guān)。②工程隱蔽驗(yàn)收關(guān)。就是要求監(jiān)理單位落實(shí)工程巡查的基礎(chǔ)上，重視隱蔽工程驗(yàn)收，施工方要首先完成自檢并，在監(jiān)理和甲方驗(yàn)收合格后方可落實(shí)下一道工序。

3.2.7要較好處理協(xié)調(diào)內(nèi)外矛盾

作為一個(gè)系統(tǒng)工程，牽涉到方方面面的關(guān)系，甲方必須從工程管理的角度出發(fā)，對(duì)人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，內(nèi)部協(xié)調(diào)則注重施工方、學(xué)校方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方之間的分工與合作，確保順利順暢。

4　結(jié)束語(yǔ)

總之，工程項(xiàng)目管理是一個(gè)全面系統(tǒng)的學(xué)問(wèn)，這里面的甲方就起到了一個(gè)主導(dǎo)和很關(guān)鍵的作用，它可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理進(jìn)行很好的整合和協(xié)調(diào)，能夠讓整個(gè)項(xiàng)目順利和諧的進(jìn)行下去。作為甲方，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理時(shí)必須要全面細(xì)致，必須要突出重難點(diǎn)，要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，充分發(fā)揮在工程項(xiàng)目管理中的作用，把項(xiàng)目從頭到尾管理好。

[1]王珍微.試論甲方工程項(xiàng)目管理要點(diǎn)分析[J].城市建設(shè)理論研究，2014，10.

[2]任家良.關(guān)于甲方建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的思考[J].城市建設(shè)理論研究，2013，35.

[3]張偉.基建項(xiàng)目管理中的甲方管理探討[J].城市建設(shè)理論研究，2014，03.

[4]李達(dá)旻.淺談甲方施工項(xiàng)目管理的幾個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊，2013，10.

TU71

A

1673-0038（2015）19-0128-02

2015-3-22

彭鈞華（1975-），男，助理工程師，本科，主要從事基礎(chǔ)工程建設(shè)工作。