杰夫?貝佐斯：激進(jìn)與偏執(zhí)的“電商大亨”

張銳

站在全球最大的電子商務(wù)帝國版圖之上，被視為史蒂夫·喬布斯之后全球最有價值的CEO，杰夫·貝佐斯無疑感觸到了自己存在的力量與氣場，同時更強(qiáng)烈感知到進(jìn)一步顛覆傳統(tǒng)與填充未來的激情與渴望。

果敢睿智地摒棄短期目標(biāo)，杰夫·貝佐斯率領(lǐng)著亞馬遜在追求長期回報中累積持續(xù)的擴(kuò)張動能。站在全球最大的電子商務(wù)帝國版圖之上，被視為史蒂夫·喬布斯之后全球最有價值的CEO，杰夫·貝佐斯無疑感觸到了自己存在的力量與氣場，同時更強(qiáng)烈感知到進(jìn)一步顛覆傳統(tǒng)與填充未來的激情與渴望。

從在線書商到萬有商店

出乎很多朋友和同學(xué)的意料，拿到普林斯頓大學(xué)畢業(yè)證書和電氣工程與計算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位后，貝佐斯拒絕了英特爾和貝爾實驗室提供的工作機(jī)會，而是選擇了一家并不怎么出名的公司Fitel，主要從事計算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)。之后，貝佐斯跳槽到一家紐約銀行家信托機(jī)構(gòu)，還與他人一起組建了一個套頭基金交易管理公司，并出任該公司副總裁。也正是在這里，他遇見了瑪肯吉·圖特爾，并與其結(jié)為伉儷。

偶爾一次上網(wǎng)沖浪時貝佐斯捕捉到了一個令自己瞳孔放大的數(shù)字——2300%，互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)每年以這個速度在成長。當(dāng)時西雅圖的微軟已漸成規(guī)模，看到這個數(shù)字后，貝佐斯馬上做出聯(lián)想，自己可否能像比爾·蓋茨那樣取得成功？緊接著，貝佐斯列出了20多種商品，然后逐項淘汰，精簡為書籍和音樂制品，最后選定了賣書籍。因為書籍特別適于在網(wǎng)上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，而音樂制品僅20～30萬種；另一方面，美國圖書發(fā)行業(yè)市場空間較大，全行業(yè)當(dāng)時年銷售額達(dá)2600億美元，但擁有1000余家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店的巴諾書店的年銷售額也僅占12%。幾周后，貝索斯提出了辭呈。令貝索斯引以自豪的是，自己創(chuàng)業(yè)選擇得到了妻子的全力支持。在開車回到西雅圖的路上，坐在副駕駛位置的貝索斯迫不及待地用筆記本電腦匆匆起草了一份商業(yè)計劃。

之所以選擇西雅圖，是因為那里有現(xiàn)成的技術(shù)人才，而且離大型渠道分銷商Ingram圖書部門的俄勒岡倉庫十分接近。然而，由于當(dāng)時手中只有30萬美元的啟動資金，貝索斯只能在西雅圖郊區(qū)租來一間車庫作為公司地址。起初，公司的注冊名稱定為Cadabra網(wǎng)絡(luò)書店，很多人聽到這個名字的都以為是“cadaver”這個單詞，意思是“尸體”。幾個月后，貝索斯才將名字改為“Amazon”（亞馬遜）。

公司成立初期，貝索斯在辦公室里擺放了一個大鐘，每當(dāng)有人購買亞馬遜的產(chǎn)品時，這個鐘就會響一聲，然后所有員工都會跑過來觀看他們是否認(rèn)識這個顧客?？墒遣坏綆字?，這個鐘就開始響個不停，以至于他們不得不趕緊撤走了這個大鐘。資料顯示，從1995年7月Amazon.com正式上線，運營的第一個月就覆蓋了全美50個州和全球45個國家，如此強(qiáng)大的市場穿透力與霸占力讓當(dāng)時的巴諾書店一時大驚失色，一場傳統(tǒng)與現(xiàn)代、線上與線下爭奪戰(zhàn)在兩大新老對手間展開。

為了讓亞馬遜在傳統(tǒng)書店如林的競爭中站穩(wěn)腳跟，貝佐斯花了1年時間來建設(shè)網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫，而在接下來的比拼中，亞馬遜的優(yōu)勢更是全面展露出來。相對于巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)上卻可以拿出250萬冊的書目來，而且亞馬遜有高達(dá)30萬種以上的書目用來進(jìn)行購買折扣優(yōu)惠；更為重要的是，亞馬遜有著傳統(tǒng)書店無法企及的方便快捷服務(wù)。在亞馬遜網(wǎng)上購書，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)，從而大大節(jié)省了顧客的時間。速度也同樣表現(xiàn)在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存，而且亞馬遜更新的頻率讓人吃驚。數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達(dá)150次之多，而巴諾則不過3～4次。

公司成立的第三個年頭，亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成全球最大也是最出名的網(wǎng)絡(luò)書店，也正是在這一年，貝索斯開通了兒童書店，3個月后，亞馬遜音樂商店上線。次年，亞馬遜買下了藥店網(wǎng)站股權(quán)，并投資藥店網(wǎng)站，之后的短短兩個月，亞馬遜在投資寵物網(wǎng)站之后，又投資創(chuàng)建了家庭用品網(wǎng)站。至2000年1月，亞馬遜與網(wǎng)絡(luò)快運公司達(dá)成了合作協(xié)議，使用戶訂購的商品在一小時之內(nèi)能送上門，亞馬遜的客戶隨之突破1500萬。

完成了從純網(wǎng)上書店向網(wǎng)絡(luò)零售商華麗轉(zhuǎn)身的亞馬遜向人們展示了一個色彩斑斕的世界。進(jìn)入Amazon.com，你不僅可以看到和買到尿布、麻布、服飾、網(wǎng)球拍等五花八門的東西，你還可以享受到酒店預(yù)訂、旅游指南等服務(wù)；除了展示琳瑯滿目的第三方產(chǎn)品外，人們還可以看到亞馬遜還推出了名為Kindle 的平板電腦等自有品牌產(chǎn)品；此外，亞馬遜還向眾多的物流公司提供寬闊的倉儲空間，同時，亞馬遜進(jìn)入了云計算領(lǐng)域，并在影視節(jié)目制作行業(yè)玩得風(fēng)生水起。

為用戶體驗而入魔

亞馬遜有一個能讓員工引起恐慌的電子郵件，這就是只有杰夫·貝佐斯知道密碼的電子信箱jeff@amazon.com。貝佐斯借此閱讀到每一位顧客的投訴信后，會將郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的員工，而且只加上一個英文字符：一個問號。接到貝佐斯帶著問號的電子郵件，亞馬遜員工通常只有很短的時間對首席執(zhí)行官標(biāo)出的事項做出考慮與回答，并接受一連串管理人員的審閱，然后呈交貝佐斯本人。這種“升級郵件”是貝佐斯確?？蛻袈曇艨偰鼙还韭牭降莫氂蟹绞健?/p>

“潤滑劑營銷事件”幾乎是亞馬遜所有員工都知道的一個故事。一次，貝索斯通過郵件得知，瀏覽過亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類”欄目中潤滑劑產(chǎn)品的客戶都收到了推銷各種凝膠及其他性愛輔助產(chǎn)品的定制化電子郵件。電子郵件營銷團(tuán)隊收到貝索斯發(fā)來的問號后，做好了進(jìn)行解釋的準(zhǔn)備。在亞馬遜，直接營銷工具采取的是分散式管理，品類經(jīng)理可以針對曾瀏覽特定產(chǎn)品類別但并未購買的顧客進(jìn)行郵件推銷，而且這種方式也為亞馬遜帶來了上億美元的銷售額。然而，在聽完產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的陳述后，貝索斯堅決說“不”，在他看來，無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價，并作出了終止某些類別產(chǎn)品如衛(wèi)生和個人護(hù)理電子郵件營銷的決定。之后，亞馬遜專門打造出了一個集中式的過濾工具，完全關(guān)閉了品類經(jīng)理營銷敏感產(chǎn)品的渠道。

很多人認(rèn)為，與喬布斯一樣，貝佐斯也非常清楚贏得消費者口味的重要性。在開發(fā)首款Kindle電子書閱讀器時，貝索斯不僅堅持這種設(shè)備必須無需連接電腦即可使用，還希望這種設(shè)備到哪里都可運行，而不是只能在有WiFi的地方才能使用；此外，他還要求這種電子書閱讀器不需要什么包月合同。結(jié)果是，Kindle團(tuán)隊設(shè)計出了一種新的商業(yè)模式——與移動運營商簽署協(xié)議，允許Kindle用戶在任何地方無需支付網(wǎng)絡(luò)費用即可下載電子書。正是如此，在使用者眼中，Kindle不僅是一款電子書閱讀器，還是一個便攜式的“書店”。

大方向上時刻關(guān)注顧客需求的同時，貝佐斯在細(xì)節(jié)方面的追求近乎苛刻。Kindle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個創(chuàng)意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個片段的同事都激動不已——只有貝佐斯例外，他以極為嚴(yán)肅的口吻對整個團(tuán)隊說：“我知道這個段子很精巧，很多人都會覺得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷?！?/p>

為了換來和維護(hù)顧客的長期信任而不惜犧牲自身短期利益的做法在貝佐斯的身上經(jīng)常發(fā)生。Kindle的推出會直接沖擊內(nèi)部紙本書籍銷售，貝佐斯不但沒有顧及，反而堅持以付給網(wǎng)絡(luò)作家約七成的版稅（最大的傳統(tǒng)出版商只為電子書支付17.5%的版稅），因為他認(rèn)為“這能讓消費者可以更方便取得內(nèi)容”。由于大多數(shù)顧客網(wǎng)購過程中需支付州銷售稅，亞馬遜特地在給予自己暫時免稅的州的州設(shè)立了倉庫，從那里向美國其他地方發(fā)貨，這樣就可以避免因銷售稅而造成的價格上漲從而帶來顧客消費成本的增加。

亞馬遜所占有的消費數(shù)據(jù)為貝佐斯確立和堅守鮮明的顧客導(dǎo)向策略起到至關(guān)重要的作用。資料顯示，亞馬遜累積投資上百億美元建立起的信息架構(gòu)中儲藏著上億筆全球最完整的消費者數(shù)據(jù)，包括消費者年齡、消費習(xí)慣、住在哪里、信用卡號碼等。這樣，當(dāng)買家登陸亞馬遜網(wǎng)站時，它就已經(jīng)準(zhǔn)備好要推薦給你的產(chǎn)品。另外，亞馬遜會通過500多個量化的指標(biāo)來衡量自己的運營表現(xiàn)，其中有80%以上的指標(biāo)圍繞客戶需求而制定。

當(dāng)然，貝佐斯并不想讓自己在取悅顧客方面唱獨角戲。給公司經(jīng)理以上員工開會時，貝佐斯每次總是要求留下一把空閑的椅子，然后告訴與會人員必須考慮現(xiàn)在正坐在這把椅子上的消費者———“那是現(xiàn)在這個房間里最重要的人物”。有心人，天不負(fù)。貝佐斯近乎狂熱的客戶導(dǎo)向思維最終也得到了回報。每年密歇根大學(xué)都會針對美國最大的225家公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，亞馬遜數(shù)年以來都出現(xiàn)在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。

永遠(yuǎn)盯著遠(yuǎn)方

雖然業(yè)務(wù)與品類創(chuàng)新高潮迭起，盡管用戶反饋好評如潮，甚至營業(yè)收入持續(xù)增長，但在過去20年中，亞馬遜卻很少盈利，甚至可以說沒有交出一份讓投資人滿意的財務(wù)報告。自然，貝佐斯聽到都是刺耳的嘲諷聲以及股東們的詛咒聲。在許多基金經(jīng)理的眼中，快速擴(kuò)大的亞馬遜就是一個“Amazon Bomb”（爆炸）；2000年最低潮的時候，《霸榮》周刊直接將亞馬遜描述為“Amazon Toast“（死定了）；5年前《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了“亞馬遜：破產(chǎn)邊緣”的封面文章……。每每聽到這些質(zhì)疑與聲討，貝佐斯總是不以為然并泰然自若地回答道：我們不要短期利潤，而要創(chuàng)造長期價值。

一次午餐時間，有員工向貝佐斯提議應(yīng)當(dāng)引入一項新的運費政策，內(nèi)容是顧客可選擇付一筆年費，享受大部分產(chǎn)品免運費服務(wù)。而當(dāng)時亞馬遜只規(guī)定25美元以上的訂單免運費。貝佐斯聽后，馬上召集管理層討論，但由于擔(dān)心此舉會侵蝕公司利潤從而放大虧損，當(dāng)時幾乎所有的高管和財務(wù)人員都舉手反對，但最終貝佐斯力排眾議采納了新的運費方案。結(jié)果，這項名為Prime的服務(wù)推出后，此前一年只在亞馬遜上購物幾次的用戶一個月就數(shù)次下單。而現(xiàn)在，Prime 會員服務(wù)在全球已獲得近 5 成的年增長，上千萬用戶每年支付99美元購買Prime服務(wù)為亞馬遜帶來10多億美元的現(xiàn)金收入，至于形成的銷售增量更是無法估算。

九年前貝佐斯決定推出名為AWS的亞馬遜云計算業(yè)務(wù)同樣被分析人士和亞馬遜的內(nèi)部不少員工斥為“不務(wù)正業(yè)”，然而，作為先行者，AWS如今已經(jīng)擴(kuò)張到了全球11個區(qū)域市場的190多個國家和地區(qū)，商業(yè)客戶100多萬個。最新財報顯示，今年第二季度，AWS業(yè)務(wù)營收達(dá)到18億美元，同比增長81%。盡管云計算業(yè)務(wù)在亞馬遜整體銷售額中的占比不到8%，但AWS的營業(yè)利潤達(dá)到3.91億美元，超過了亞馬遜全球產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)營業(yè)利潤6.84億美元的一半。這種令人嘆服的結(jié)果無疑是對貝佐斯押注長期的一次有效檢驗。

類似的，在開發(fā)Kindle時，貝索斯認(rèn)識到一種主要為消費娛樂內(nèi)容而設(shè)計的平板電腦本身并沒有什么用，除非其擁有豐富的內(nèi)容。因此，跟蘋果一樣，亞馬遜在推出其平板電腦產(chǎn)品以前就已經(jīng)整合了一個由圖書、應(yīng)用、視頻和音樂等內(nèi)容組成的生態(tài)系統(tǒng)。此外，亞馬遜還能利用來自于出售數(shù)字內(nèi)容的交叉補(bǔ)貼來將Kindle的售價保持在較低水平；與此相比，那些本身并不出售內(nèi)容的平板電腦廠商則無法做到這一點。對貝索斯來說，這又是其“長期觀點”的一個例證，其目的在于將Kindle變成iPad的主要競爭對手。

除了Prime、AWS、Kindle等這些核心產(chǎn)品都是因為貝佐斯近乎執(zhí)拗般的堅持而得以最終橫空出世并成為亞馬遜如今最重要的利潤管道外，在貝佐斯的力主之下，亞馬遜還在全球建立了150多個倉庫，此舉同樣一度招來了市場的非議和分析家的廣泛質(zhì)疑。但現(xiàn)在，這些倉儲中心除了為亞馬遜本身承擔(dān)貨物配送職能外，還被允許用來為第三方商家提供貨物儲存服務(wù)，而亞馬遜會向它們收取存儲費，并從完成配送的訂單中抽取一定比例的分成。資料顯示，目前有超過200萬第三方商家將商品存放在亞馬遜的倉儲中心里，他們每年大約為亞馬遜貢獻(xiàn)40%的商品銷量。更為重要的是，倉儲基地從建設(shè)到投入使用并非一朝一夕，而通過開放眾多的倉儲中心，亞馬遜形成了他人難以復(fù)制的優(yōu)質(zhì)物流優(yōu)勢。

很多的事實可以進(jìn)一步佐證貝佐斯側(cè)重關(guān)注長期價值的經(jīng)營與管理理念。作為個人燒錢項目之一，貝佐斯斥資4200萬美元打造了一座能工作 1 萬年的“老爺鐘”， 據(jù)悉，上面的“世紀(jì)針”每 100 年才走一格，而里面的布谷鳥則要每過 1000 年才出來一次。自然，在“老爺鐘”建造好之后，人們不僅能夠參觀數(shù)十年或數(shù)百年，甚至能夠參觀數(shù)千年到一萬年。無獨有偶，貝索斯還擁有一家名為“Blue Origin”（藍(lán)源）的太空飛行公司，主要從事乘客或者貨物運輸。據(jù)悉，藍(lán)源公司今年內(nèi)將第一次測試其太空載客飛船和火箭，未來會運營太空觀光旅游服務(wù)。此外，貝佐斯還自己出資2.5億美元在兩年前收購了令人燙手的《華盛頓郵報》，現(xiàn)在他每月到該報上班一天，而且相信這家報紙會在自己手中起死回生。

作為對自己經(jīng)營理念的虔誠堅守，在至今每年致投資者的正式信函中，貝佐斯都要在末尾附上1997年亞馬遜股票上市時其發(fā)給股東名為《一切都與長期有關(guān)》的首封公開信中的一句話：“我們將做持續(xù)的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應(yīng)將不會進(jìn)入我們的決策視野?！碑?dāng)然，支持貝佐斯在眼光永遠(yuǎn)只盯著遠(yuǎn)方的道路上走的更遠(yuǎn)的還是如同AWS那樣響當(dāng)當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)。資料顯示，上市當(dāng)年，亞馬遜股價僅為200美元左右，營業(yè)收入為51.1萬美元，如今二者分別飆升至570多美元和750億美元；更令人驚訝的是，今年第二季度，亞馬遜凈利進(jìn)賬9200萬美元，一舉摘掉戴了20年的虧損帽子，受此影響，亞馬遜市值突破2600億美元，超越沃爾瑪成為全美第一大零售商。當(dāng)然，貝佐斯的身價也隨之扶搖直上，個人財富增至503億美元，躍居全球第五大富豪的顯位。而面對亞馬遜的如日中天之勢，曾完全看衰貝佐斯的《霸榮》周刊和《哈佛商業(yè)評論》雙雙首度將“全球最佳CEO”的桂冠戴到了“光頭哥”的頭上。

是是非非的CEO

白癡、腦殘、蠢貨……，這些罵人的話在貝佐斯針對員工時幾乎張口就來。有人說貝佐斯只溺愛自己擁有的1.64億客戶，而不關(guān)注競爭對手和企業(yè)員工，因為他認(rèn)為“只有顧客才能送上錢來”。因此，現(xiàn)年51歲的貝佐斯刻在13.2萬名員工心目中的形象可能并不友好，甚至人們普遍認(rèn)為貝佐斯與粗暴的喬布斯好有一比。

不按常理出牌對于貝索斯來說是家常便飯。在亞馬遜，經(jīng)理級別以上的會議禁用PPT，取而代之的是閱讀。會議開始前，貝佐斯要求與會者必須每人事先準(zhǔn)備一份打印出來不超過 6 頁的備忘錄，這份備忘錄必須言簡意賅，又能清晰描述問題本身、解決方案、大量圖表、數(shù)據(jù)和分析。會議開始后，全場鴉雀無聲，大家都在全神貫注地閱讀自己或者其他人的備忘錄。在貝索斯看來，PPT的信息傳遞效率非常低，聽眾看到的只是總結(jié)性的要點，它對于報告者很容易，但其他人很難真正地接收到信息，而采用集體閱讀備忘錄的形式有助于保證團(tuán)隊的注意力不會被分散。

亞馬遜的企業(yè)文化被稱作是“角斗士文化”，而貝索斯將人們尋求共識的自然沖動稱為“社會凝聚力”，并直言對這種東西深惡痛絕。因此，作為“亞馬遜的14個領(lǐng)導(dǎo)原則”之一，貝索斯鼓勵手下的人不要用交流的方式解決工作問題，而是充滿激情地進(jìn)行爭論與辯駁以及相互批評?；谶@種理念，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，因為只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。

正是以分散管理作為組織的圭皋，貝佐斯在亞馬遜廣泛推行了“兩個披薩原則”的團(tuán)隊管理模式，即如果兩個披薩都喂不飽一個團(tuán)隊，那說明它太大了。由此，貝佐斯總是要求團(tuán)隊盡可能地變小，而一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊過大，貝索斯就會將他們拆散。因此，在亞馬遜50人以上的部門里，經(jīng)理需要經(jīng)?！皟?yōu)化”自己的下屬，也就是說，他們必須解雇那些表現(xiàn)最差的下屬。也正是如此，有媒體評論亞馬遜的很多員工都生活在高壓與恐懼之中。

排開上述另類管理方式不說，貝佐斯給予員工的工資福利也算不上慷慨，甚至還有些摳門。在亞馬遜，辦公桌是用門板改造的；管理人員不能彩色打印，只用黑白打??；公務(wù)出差從來沒有頭等艙的待遇。就像10年前不愿意發(fā)給員工公交卡一樣，如今亞馬遜也不向員工提供免費午餐，在公司食堂吃東西也沒有補(bǔ)貼。對于新入職員工，亞馬遜給開出的基本工資屬于行業(yè)平均工資，同時新員工到職時還會領(lǐng)到一個背包，里面有一個電源適配器，一個筆記本電腦基座，以及一些新人培訓(xùn)材料。不過，當(dāng)員工辭職的時候，公司會要求他們返還所有配發(fā)的東西，包括那個背包。

無疑，貝佐斯聽到了來自員工的不少牢騷甚至罵聲，也有人擔(dān)心在貝佐斯治下亞馬遜是否能夠留住員工。的確，亞馬遜是一個員工跳槽頻繁的企業(yè)，但也是一個高手云集、英雄望歸的明星公司。有人觀察統(tǒng)計，在貝佐斯的手下，有獲得過羅德獎學(xué)金（全球本科畢業(yè)生最高獎學(xué)金）的精英，也有奪得過全美拼字大賽冠軍的驍將，甚至還有不少的工程博士以及火箭科學(xué)家。之所以如此，人們也逐漸認(rèn)識到，貝佐斯對待員工盡管苛刻與暴躁，但都是基于工作任務(wù)導(dǎo)向，而從沒有個人恩怨，并且貝佐斯的幾乎每一個批評與堅持都是對的。

當(dāng)然，除了人格魅力之外，貝佐斯現(xiàn)在也在不斷地改進(jìn)員工的福利。如亞馬遜的員工現(xiàn)在有公交卡了，可以免費乘坐西雅圖的公交車，還可以將把自己的車停在“南湖聯(lián)盟”區(qū)的亞馬遜辦公樓里，費用是每月220美元，公司補(bǔ)貼180美元。另外，亞馬遜也給員工分四年發(fā)放“干股”，并且逐漸遞增：員工通常在第一年年底拿到5%，第二年年底拿到15%，然后在后兩年里，每6個月可以領(lǐng)到20%。貝佐斯說采取這種做法能讓員工持續(xù)勤奮地工作。

其實，“光頭哥”也并不是一個冷血與冷面之軀。在給商品打包裝時，亞馬遜員工會蹲著或跪在地上工作，貝佐斯建議給每個人發(fā)一副護(hù)膝，后來有人建議改成用桌子給商品打包，貝佐斯欣然認(rèn)可；在公司的化裝舞會上，貝佐斯打扮成仆人，手持道具托盤，跟扮成女仆的妻子共舞；在媒體脫口秀中，貝佐斯會趴在地上表演如何使用隨身馬鞍?！敦敻弧冯s志據(jù)此評論指出：“貝佐斯謙遜得讓人沒有戒心！”