從康佳的內(nèi)憂外困看傳統(tǒng)企業(yè)的突圍之路

文/楊正豪

康佳為轉(zhuǎn)型打了一套組合拳，出戰(zhàn)略，推產(chǎn)品，聯(lián)合騰訊、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

康佳曾經(jīng)有過輝煌的歷史，作為彩電行業(yè)的龍頭，在國內(nèi)彩電業(yè)曾多年雄居第一。但近幾年，康佳的發(fā)展勢頭卻十分疲軟。

2015 年9月，康佳集團(tuán)股份有限公司發(fā)出公告稱，公司董事兼副總裁宋振華因個人原因，辭去公司第八屆董事局董事的職務(wù)及公司副總裁職務(wù)。

其實，早在2014年底，康佳內(nèi)部股東間的矛盾就顯露無余。其高層頻繁變動，其董事局主席就在兩周之內(nèi)換了兩次。而自6月份以來，康佳的內(nèi)部更是發(fā)生了百余項人事變動，簡直活活上演了一出 “宮斗劇”。

比混亂的管理更令人揪心的，是財報的鮮紅刺眼：2015上半年，康佳虧損近3億元人民幣，且各大券商都認(rèn)為，今年康佳的巨虧將成為定局。不管康佳講了什么故事，資本市場對其都不看好，在9月11日復(fù)牌之后，康佳連收七個跌停板。曾經(jīng)風(fēng)光無限的康佳，如今處于內(nèi)憂外困的境地！

內(nèi)憂外困，彩電行業(yè)老大風(fēng)光不再！

康佳曾經(jīng)有過輝煌的歷史，作為彩電行業(yè)的龍頭，在國內(nèi)彩電業(yè)曾多年雄居第一。但近幾年，康佳的發(fā)展勢頭卻十分疲軟。

此前,有中小股東代表歸結(jié)康佳下行原因指出,體制、法人治理結(jié)構(gòu)上的一些問題,導(dǎo)致了康佳近年來業(yè)績下滑、行業(yè)地位落后、資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢。這時，中小股東與央企大股東華僑城之間的矛盾開始顯現(xiàn)。

隨后，中小股東們與央企大股東的矛盾一度達(dá)到無法調(diào)和的地步。至2015年5月，中小股東通過股東大會形式，推翻了原有央企大股東控制的董事會，直接組建了新的管理層，中小股東們通過內(nèi)亂逼宮央企大股東妥協(xié)。

但是僅僅兩周后，劇情又發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，由中小股東選舉出來擔(dān)任董事局主席的張民于6月18日宣布辭職；大股東華僑城集團(tuán)提名的公司原總裁劉鳳喜當(dāng)選董事局主席。一個企業(yè)兩周連換兩個董事局主席！9月25日，此前由中小股東選出的董事宋振華也辭職了。

康佳頻繁的人事變動，令人大跌眼鏡，直呼 “看不懂”。據(jù)悉，自六月份以來，僅僅三個多月的時間，康佳內(nèi)部便發(fā)生了百余次的人事變動，其中，更有大量核心人才的流失。混亂的管理，嚴(yán)重的內(nèi)耗，讓康佳陷入了困境：上半年虧損近3億元。

除了內(nèi)亂宮斗之外，康佳所在的傳統(tǒng)電視行業(yè)也正面臨著巨大的危機(jī)：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。首先是互聯(lián)網(wǎng)視頻的崛起，使得觀眾的注意力從電視等傳統(tǒng)媒介分散向了電腦、平板、手機(jī)等媒介。其次，互聯(lián)網(wǎng)公司如樂視、小米等以新的打法攪局，對電視行業(yè)帶來了沖擊。

在內(nèi)憂外困下，康佳的電視產(chǎn)業(yè)營收出現(xiàn)了巨大的下滑甚至虧損。占其成本75%的彩電產(chǎn)業(yè)卻在產(chǎn)生巨額虧損，倘若撇開康佳在投資與地產(chǎn)項目的獲利，康佳集團(tuán)的財報或?qū)⒏与y看。

起底康佳的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路：有些一蹴而就

其實，在 “互聯(lián)網(wǎng)+”大風(fēng)的吹拂下，近年來彩電行業(yè)紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)謀求轉(zhuǎn)型。就在不久之前，長虹聘請知名藝人鄧超擔(dān)任其年輕化品牌CHiQ的產(chǎn)品經(jīng)理，大賺了一把眼球。

而康佳在 “互聯(lián)網(wǎng)+”之路上，也進(jìn)行了許多嘗試：

從2004年以來，康佳為轉(zhuǎn)型打了一套組合拳，出戰(zhàn)略，推產(chǎn)品，聯(lián)合騰訊、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。例如早在2014年，康佳推出了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的 “易戰(zhàn)略”，牽手騰訊游戲，合作推出易TV游戲電視。今年3月，與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同發(fā)布U50智能電視；特別是在9月16日，康佳發(fā)布公告宣布與天貓達(dá)成合作伙伴關(guān)系，并簽署互聯(lián)網(wǎng)電視商務(wù)合作協(xié)議。

根據(jù)協(xié)議，在接下來的36個月內(nèi)，雙方合作在康佳產(chǎn)銷的智能電視產(chǎn)品中預(yù)裝阿里巴巴家庭娛樂服務(wù)平臺，提供賬戶、支付等服務(wù)。天貓主要提供軟件技術(shù)支持以及電商資源支持。而智能電視售出后主要由天貓聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)電視牌照機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)容、應(yīng)用和服務(wù)的運(yùn)營。

康佳方面對此次合作抱著極高期待，在公告中稱， （合作）一方面將有助于增加本公司智能電視產(chǎn)品的銷量，另一方面本公司可獲得運(yùn)營收入分成，從而拓寬本公司的收入渠道、增加本公司的收入。康佳方面預(yù)測，在合同順利履行的情況下，公司預(yù)計可獲得約人民幣10億元的運(yùn)營收入分成 (包括預(yù)分成)。

且不說康佳的 “互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略將取得多大的成效，僅從其 “互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略本身來講，有些一蹴而就。首先，對于天貓來講，康佳只是其眾多合作伙伴的一個，而康佳卻將公司的希望寄托于天貓，雙方的戰(zhàn)略將產(chǎn)生優(yōu)先級的不協(xié)調(diào)。其次，康佳的 “互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略其實還是在生產(chǎn)機(jī)器、銷售機(jī)器，只不過拓寬了渠道，而互聯(lián)網(wǎng)電視核心的軟件應(yīng)用、內(nèi)容和服務(wù)的運(yùn)營都丟給阿里去做，這無疑會弱化康佳的品牌，反做了阿里的嫁衣。

康佳看似 “互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，實則是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)家電思維的產(chǎn)物。長此以來，康佳將更加趨向家電制造產(chǎn)業(yè)鏈的底層。

傳統(tǒng)企業(yè)的突圍之路

傳統(tǒng)企業(yè)如康佳、長虹、海爾等，想進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型，其實非常困難。其實，這并不是 “互聯(lián)網(wǎng)思維”、 “互聯(lián)網(wǎng)基因”這些玄之又玄的東西能夠解釋的，所謂屁股決定腦袋，傳統(tǒng)企業(yè)的 “互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，不可能效仿完全的互聯(lián)網(wǎng)公司，只能根據(jù)自身實際情況來進(jìn)行 “互聯(lián)網(wǎng)+”的升級改造。

傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大區(qū)別，是資產(chǎn)的輕重?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如小米、蘋果、樂視等都只是把控設(shè)計、營銷以及銷售，而通過外包進(jìn)行產(chǎn)品的制造，這樣可以隨時向制造工藝更加先進(jìn)的代工廠下單。

而康佳這類傳統(tǒng)家電企業(yè)卻是有多條生產(chǎn)線的重型資產(chǎn)，屬于勞動密集型的企業(yè)。但低附加值的制造板塊，卻不能丟棄，原因是這種大型國有企業(yè)承擔(dān)著GDP與就業(yè)的任務(wù)，甩掉這些勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，對于就業(yè)率將有不利影響。而且工藝的不斷改進(jìn)，對于生產(chǎn)線的要求也越來越高，企業(yè)還要負(fù)擔(dān)更新生產(chǎn)線的巨額成本。所以傳統(tǒng)企業(yè)是綁著沙袋跑步的選手，很難與輕型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在同臺競技。

最近，以犀利著稱的格力集團(tuán)掌門人董明珠，炮轟小米沒有核心技術(shù)，身為手機(jī)廠商卻不生產(chǎn)手機(jī)。其實，生產(chǎn)制造與設(shè)計銷售分離，是當(dāng)今世界的趨勢，就連蘋果公司也是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)丟給富士康。這反映了生產(chǎn)與消費(fèi)關(guān)系的變遷：隨著生產(chǎn)力的過剩，以往簡單滿足消費(fèi)者需求的套路已經(jīng)難以行得通，當(dāng)今時代所需要的，是制造更多需求。

而出色的設(shè)計、營銷給消費(fèi)者帶來了更多個性化的選擇。處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的公司如蘋果等其實引領(lǐng)了潮流文化，制造了更多的需求，我們都明白，我們更換手機(jī)的速度根本不需要那么頻繁。我們買單的，并非蘋果的核心技術(shù)，而是其出色的設(shè)計、絕佳的用戶體驗以及對其文化的認(rèn)同感。這推動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

董明珠所謂下游廠商的強(qiáng)大動搖制造業(yè)的言論其實是偽命題，因特爾公司就是很好的例子，作為產(chǎn)業(yè)鏈的底層，因特爾卻把握著整個IT行業(yè)的命脈！其實，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題并不是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的問題，而是核心競爭力的問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的突破轉(zhuǎn)型，恐怕還是要加強(qiáng)自身的核心競爭力，整合資源、提升核心技術(shù)水平，同時強(qiáng)化自有品牌的影響力。即使處于行業(yè)的底層，也將對行業(yè)擁有發(fā)言權(quán)。