如風達歸來

糜豐

在講究速度的物流江湖，李紅義從來沒有掉隊，他的拼命奔跑，其實是一個東山再起的故事。在沉寂許久后，如風達帶著“國內(nèi)最大落地配快遞公司”的名號重新闖入公眾視野。

盛夏的北京，悶熱無比，一場雷雨即將來臨。

李紅義搬進新辦公樓已經(jīng)半年有余，這棟九層高的灰色辦公樓位于亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)地盛北街，離老東家凡客誠品所在地，僅有半小時車程。

在物流快遞業(yè)，李紅義是一位受人尊重的“老江湖”。他所執(zhí)掌的如風達脫胎于凡客誠品的自營物流體系，正是這種電商基因讓如風達被譽為中國最具互聯(lián)網(wǎng)思維的快遞公司。作為國內(nèi)最早的電商自建物流創(chuàng)建者之一，李紅義摸索出了一套適合電商公司需求的服務標準，而這套標準，現(xiàn)在已成了行業(yè)標配。

只是從個人角度而言，福將李紅義似乎并沒有將福氣帶給自己。無論是卓越、紅孩子，還是凡客誠品，他每加入一家公司都是當年最火的。但親歷了中國電商物流崛起的李紅義，其間卻不斷改換門庭，跟著東家一起大起大落，收購別人，也被別人收購。

沉浮之間，往事并不如煙。2015年，在沉寂許久后，如風達帶著“國內(nèi)最大落地配快遞公司”的名號重新闖入公眾視野。一向低調(diào)，鮮少接觸媒體的李紅義接受了《商界》記者的采訪——成就與挫折，過去與未來，在他的口中云淡風輕，但我們依然能感受到這位物流老兵內(nèi)心的波瀾激蕩。

再戰(zhàn)江湖

“我今年又收購了三家快遞公司！”提及如風達的發(fā)展勢頭，李紅義頗為自豪。

李紅義，一米七五的個頭，體格強壯，一副典型的北方漢子身板，但他并不是那種喜歡煽情的“演講型企業(yè)家”，說話語速平緩，穩(wěn)重而謹慎。

作為中國電商行業(yè)最具代表性的自建物流，李紅義一手創(chuàng)辦的如風達在2014年8月，以全資并購的方式，從凡客旗下轉(zhuǎn)投中信產(chǎn)業(yè)基金。

改換門庭后的如風達，真的又像風一樣飛了起來。

從2014年底開始，如風達連續(xù)收購了河北建華、湖南創(chuàng)一、山東海紅、陜西飛遠4家區(qū)域落地配快遞公司，其落地配業(yè)務已經(jīng)覆蓋了全國15個省份。

收購的過程很順利，因為“對方心里最顧慮什么，我一清二楚”，李紅義說，他自己同樣被別人收購過，非常能理解這種心理，因此在做溝通和決策時會特別考慮對方的感受。

事實上，離開凡客后，李紅義一直憋著一股勁兒，他想證明如風達，也想證明自己。此番擴張，李紅義心中充滿著一種再戰(zhàn)江湖的豪情。

其實，很多年前，李紅義也有過同樣躊躇滿志的時刻。

2002年，在發(fā)小陳年的鼓動下，李紅義從山西太原來到北京，加盟卓越網(wǎng)，負責庫房建設和物流工作。彼時，卓越網(wǎng)剛成立兩年多，勢頭正猛——雷軍、王樹彤、陳年等后來的大佬們組成了卓越的夢幻團隊。

李紅義進入卓越的第一件事就是學電腦。在此之前，他在一家國營鋁廠干了十年的車間管理，與整天火花四濺、叮叮當當?shù)囊睙捾囬g相比，敲鍵盤更像是一件針線活兒。白天學物流，晚上學電腦，李紅義硬生生被逼成了一個互聯(lián)網(wǎng)人。

對于當時的電商網(wǎng)站而言，面臨的最大問題就是配送，除了郵政，大型落地配送公司基本沒有，商品的落地分撥，同城轉(zhuǎn)運和入宅較為困難。

在陳年的主導下，李紅義參與了卓越初期的自建配送隊伍，成立了世紀卓越快遞公司?！斑@應該是國內(nèi)電商的第一個物流團隊”，彼時，“四通一達”在北京還沒有落地配業(yè)務，順豐和宅急送也沒開始涉足電商配送，日后的電商物流江湖遠未形成。

然而，正當李紅義準備在卓越大顯身手的時候，卓越卻被電商巨鱷亞馬遜以7500萬美元收購，李紅義也跟著去了新東家。但僅僅呆了一年，李紅義便離開了。

“亞馬遜要求管理層必須學英語，我一想，這洋文可比電腦難學多了?！?005年，李紅義加入母嬰電商紅孩子，負責紅孩子的庫房管理和自建物流，當時紅孩子只有不到500平方米的倉庫，配送站只有6個。

兩年時間里，李紅義一手建立了紅孩子的配送和倉儲體系，到2007年，李紅義轉(zhuǎn)向管理分公司，并主導收購了上海一家母嬰電商公司。

那時的紅孩子如日中天。但因為陳年的一個電話，李紅義又換了東家。

七年之癢

李紅義的辦公室里，放著幾件凡客送來的新款襯衣。

即便離開凡客了，但凡客印記卻始終伴隨李紅義。畢竟，七年的時間足以讓一個人發(fā)生改變。

2007年，陳年創(chuàng)辦了B2C模式的服裝電商——凡客誠品。在陳年的游說下，李紅義加入凡客，負責整個物流和庫房建設，但讓李紅義萬萬沒有想到的是，作為核心成員的他也會被“貶”。

有一天，因為庫房出現(xiàn)問題，陳年找李紅義談話，“你別管庫房了，既然公司一直有自建物流的打算，你就去搞個快遞公司吧?！?/p>

本來當時李紅義負責的業(yè)務范圍很廣，一下子改成了物流這一小塊，他感到委屈，但后來一想陳年是公司老板，肯定要賞罰分明。

哪里跌倒就在哪里爬起來，就這樣，李紅義拿著陳年給的10萬元錢，在2008年創(chuàng)辦了如風達。

跟幾年前相比，當時的電商配送環(huán)境開始發(fā)生變化，出現(xiàn)了很多落地配快遞公司，但這些公司只管將貨品送到，其他什么都不管。而凡客銷售的是服裝，對客戶體驗要求很高，在這種情況下，如風達就得摸索出一套適合凡客的配送模式。

但區(qū)區(qū)10萬元，又要租辦公室，又要招人，根本不夠用，到第三個月，如風達便無錢發(fā)工資了，李紅義甚至自己掏腰包發(fā)工資。當時，如風達的員工都急得不行了，有的還私下吐槽“陳年不夠意思”。

李紅義最終等來了凡客的撥款，而如風達團隊也很快摸索出一套個性化服務標準。

隨即，凡客推出試穿服務，用戶試穿，凡客每單補貼2元錢，之后，又推出30天免費退換貨、差額退款、收貨POS機刷卡等服務。這些個性化服務使凡客在用戶心中積累了相當高的美譽度，也直接為凡客帶來了銷售業(yè)績的上升，到2010年底，凡客平均增長速度超過500%。

“這些服務當時沒人做，我們第一個做，當然就很牛了”，李紅義說，后來其他落地配公司也開始跟著做，逐漸成為了行業(yè)的標準服務。

2011年的如風達發(fā)展到了鼎盛時期，業(yè)務已經(jīng)遍布國內(nèi)30多個城市，人員規(guī)模達到近5000人。但就在這一年，凡客進入調(diào)整期，訂單量波動很大。這時，擺在李紅義面前的最大問題是——在凡客訂單少的時候，如何把“坑”補起來。

對于如風達的生存問題，李紅義有想法，陳年也有想法。李紅義的想法是接外單，而陳年的想法是不能什么單都接，比如競爭對手的單就不能接。

兩人達成一致后，如風達在訂單不飽和的時候開始接外單——第一個客戶是小米，2011年，正好趕上雷軍做小米手機，因為從卓越時期建立的老關系，如風達順理成章成了小米最初的獨家物流合作伙伴。

沒過多久，如風達簽下了另一個重要的客戶——招商銀行。當時凡客跟招商銀行在商談發(fā)行聯(lián)名信用卡的事情，招商銀行的一位副總就問，聽說如風達的服務很好，可不可以對外？李紅義一聽正中下懷。

外單倒是有了，但如風達的業(yè)務量依舊不飽和，隨著凡客的經(jīng)營逐漸深陷困境，陳年開始大規(guī)模裁員，如風達也狠狠地挨了幾刀。到2013年，如風達的配送網(wǎng)點被砍掉一大半，員工規(guī)模從近5000人一下子變成不足1000人。

到了2014年，凡客再也無力養(yǎng)活一支配送隊伍，在當年6月決定將如風達出售給中信旗下的物流公司天地華宇。在與中信談判初期，陳年就對李紅義說，如風達走出去會有更好的發(fā)展，留在凡客的體制內(nèi)會受到制約。

6月30日晚，陳年通過微博發(fā)表感言：“在凡客歷程里，如風達的貢獻不可磨滅。有了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，如風達在專業(yè)快遞的方向上，一定會有更強大的未來?！?/p>

就這樣，李紅義再一次換了東家。

斯文人是帶不好隊伍的

“理解不理解不重要，執(zhí)行最重要，有問題可以反饋，但必須先執(zhí)行?！?/p>

在如風達的大會小會上，李紅義說得最多的三個字就是：執(zhí)行力。

事實上，快遞業(yè)遠遠不是收發(fā)包裹這么簡單，對于李紅義來說，要管理幾千名快遞員絕非易事。一旦對撒在四面八方的配送人員管理不力，就必然會出大亂子。

因此，李紅義采取了準軍事化的管理方式，展現(xiàn)出了強硬的一面?！拔胰绻瀼匾粋€決策，一夜之間，全國的站點就得必須執(zhí)行。”

李紅義要求上傳下達必須通暢——具體的辦法就是在公司內(nèi)部建立了一套在線視頻培訓系統(tǒng)，一旦發(fā)布重要信息，就通過視頻上傳到培訓系統(tǒng)，各地的配送站負責人都要下載觀看，并傳達給其他員工。在他看來，這有助于公司推出的服務和標準在最短時間內(nèi)得到執(zhí)行。

在凡客期間，有時候陳年去找李紅義開會，發(fā)現(xiàn)總會有一個人拿著攝像機跟著。拍攝完之后，對底下員工發(fā)新聞說，陳總接見李總，或者李總做了什么重要指示。當時，陳年很難理解，一個互聯(lián)網(wǎng)公司怎么搞這么一套，內(nèi)部開會干嘛還要攝像，搞得跟新聞聯(lián)播似的。

陳年偶爾也會看下這些內(nèi)部視頻，畫面上，李紅義在臺上向員工們喊話，“公司為了縮減成本，以后每個包裹提成減少1塊錢，大家說好不好？”下面居然整齊地回答：“好！”陳年感嘆，減薪居然是這么談成的。

除了強調(diào)執(zhí)行力，李紅義還制定了絕對不能違反的“天條”。比如貨款的安全、對客戶的態(tài)度等等都不能違反，如果無故和客戶吵架就直接拿下，不能有任何含糊。

李紅義明白，管理物流隊伍，就得靠“武”，因為這本身就不是一支“文”的隊伍。

正是因為李紅義的強硬作風，在如風達，大多數(shù)員工是“怕”他的。但也有例外，曾經(jīng)有一個快遞員因為對站點管理不滿，一個電話直接打到李紅義那兒抱怨，李紅義耐著性子聽完兩個小時的電話，并對他進行了寬慰。第二天才知道，那個快遞員當時喝高了，就直接告了“御狀”。

但這一件小事引起了李紅義對員工心理問題的重視，隨即制定了一個類似“政委談心”的制度，要求各級管理人員每個月必須有針對性的找員工談心。

在很多人看來，李紅義的管理風格帶著明顯的國企色彩，鐵腕而又不失人性化。對于這一點，他從來不否認，畢竟曾經(jīng)干過多年的車間管理，整天和一幫冶煉工人大聲嚷嚷，他覺得以前那套辦法是行之有效的。

“做物流，沒有狠勁，沒有幾板斧是不行的，一個斯文人，是帶不好隊伍的?！币晃蝗顼L達的員工這樣評價李紅義。

“我很難，你過來幫我吧”

在一起共事過的人看來，李紅義是一個硬漢，在工作中有一股剛猛的狠勁，但他同時又不喜言說，性格中帶著一種隱忍。

李紅義最艱難的時候，是在凡客期間如風達被迫裁員的時候，5000人陸續(xù)裁減至不到1000人，那是什么滋味？不是他李紅義不行，而是時運不濟。但這些話，李紅義只有藏在肚子里，牙打碎了往嘴里吞。

“經(jīng)歷多了，這種事挺過來就好了”，在李紅義口中，永遠都是云淡風輕，從國際巨頭亞馬遜出走到紅孩子是這樣，被迫裁員時依然是這樣。

如風達被中信收購后，李紅義需要得力的幫手輔助他東山再起。他找到一位以前的老同事，希望能夠來如風達。但李紅義并沒有對其許愿，承諾高薪和前途，只是說了一句“我現(xiàn)在很難，你過來幫我吧”。那位老同事被李紅義簡單而真誠的一句話打動了，幾天后就去如風達報到了。

李紅義也是一個知恩圖報的人，對陳年一直懷著感激之情，不希望聽到有人說陳年的不好，即使離開了凡客，也和老東家保持著密切的往來。

“現(xiàn)在凡客的配送業(yè)務，還是由我們在做，今年我們還收購了凡客在北京、上海、廣州3個城市的倉儲中心?！睂τ诶罴t義來說，除了門庭改換了，其他與凡客的一切都沒怎么變，送的還是凡客的貨，用的還是凡客的倉庫，連身上穿的也還是凡客的襯衣。

這一次的風

2015年4月，如風達在平靜中迎來了七歲生日。七年前，中國消費者網(wǎng)絡購物全年590億元，七年后，這一數(shù)字已經(jīng)變?yōu)?.8萬億元，整體電商市場總額超過12.3萬億元。

時代在變，如風達也在變。被中信收購后，如風達從凡客的自營物流體系變成了社會化物流體系，換言之，以前不能做的業(yè)務，現(xiàn)在可以做了。

目前，如風達已初步完成倉配一體化的全國布局，在其客戶名單上，除了凡客，還有亞馬遜、小米、當當、蘇寧易購以及一些銀行機構。近期，如風達成為了菜鳥和京東到家的簽約服務商，提供O2O“最后一公里”配送服務。此外，如風達還為廣西中煙這樣的傳統(tǒng)企業(yè)提供電商服務，幫助其完成從傳統(tǒng)貿(mào)易向O2O業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級。

“我們以前做的是電商物流，現(xiàn)在要做物流電商，堅持為客戶提供差異化和個性化服務?！崩罴t義毫不掩飾自己的雄心，他期待率領如風達在物流江湖打下一片更廣闊的天地。

但雄心勃勃的不只有李紅義，順豐從2014年起就開始在全國范圍內(nèi)收購落地配企業(yè)，意圖整合自身的線上線下資源，逐漸形成一個閉環(huán)的O2O模式，而韻達、申通等也相繼與終端便利店進行合作，擴充O2O方面的物流板塊。

隨著整個物流終端的邊界逐漸模糊，在未來，如風達不得不面臨一個更加殘酷的競爭局面。

只有跑得快，才能像風一樣到達，這一次，李紅義能領先嗎？