海外市場區(qū)域化管理模式下組織結構設計研究

陳向東　董麗麗　劉颺　楊楠

【摘要】本文針對大型集團公司海外市場區(qū)域化管理模式下的組織結構設計進行深入分析，剖析了企業(yè)海外市場區(qū)域化管理的必要性，進一步研究了海外市場區(qū)域化管理面臨的問題與挑戰(zhàn)，提出了組織結構設計的具體建議。

【關鍵詞】海外市場；區(qū)域化管理；組織結構設計

一、海外市場區(qū)域化管理的必要性分析

首先，現(xiàn)行項目管理體制和分配機制極大的成功之處在于利潤最大化的結果導向促使項目部成員必須以高強度的持續(xù)付出保證項目的成功，真正實現(xiàn)項目利潤最大化。但時至今日，簡單的以項目部為經(jīng)營主體的機制已明顯不適應規(guī)模化、可持續(xù)性發(fā)展的需要，存在很多弊端，極致化的項目管理方式已漸成規(guī)?；?、可持續(xù)發(fā)展的制約因素。并且從結構角度講，虛擬組織是高度集權化的，其部門化、體系化程度很低，甚至沒有。過多、過濫使用虛擬組織，特別是受分配體制導向在較大范圍內長期、過度使用虛擬組織，對于企業(yè)長期發(fā)展不利。

其次，區(qū)域化經(jīng)營是守住、拓展海外市場的必由之路。作為一個大型企業(yè)，僅靠在少部分國家與地區(qū)的項目群和大部分地區(qū)的“大篷車”式的流動單項目經(jīng)營明顯已不能滿足業(yè)務規(guī)模長期擴張、可持續(xù)發(fā)展的需要了，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術正在重塑大型公司的經(jīng)營組織模式。在今天以混亂、不確定性和高科技為特點的世界中，無疑富于變化的公司將會是成功的。

最后，雖然傳統(tǒng)大型企業(yè)海外區(qū)域化經(jīng)營相較于同行業(yè)其它公司有一定的優(yōu)勢。作為最早一批進入海外工程承包市場的中國企業(yè)，能夠以“資源整合、一攬子解決方案提供商”的模式，保持著海外大型工程項目承包商的領先地位，與其它同類公司相比的差異化最明顯的就是品牌和已建成項目的優(yōu)良品質，這無疑是企業(yè)海外區(qū)域化經(jīng)營的一大競爭優(yōu)勢。

二、海外市場區(qū)域化管理面臨的問題分析

區(qū)域化管理模式下可能導致事業(yè)部失去管控能力在事業(yè)部下設區(qū)域部實際上是一種分權模式的組織結構設計。任何分權模式均可能最終導致“諸侯割據(jù)”的局面，特別是海外市場的區(qū)域部、區(qū)域公司或合資公司在較長時間的獨立運營后，由于信息不平衡或不及時，存在法律、稅務、屬權、治權，乃至國籍等諸多難點和障礙，均可能造成區(qū)域部或區(qū)域部負責人的“獨大”。

區(qū)域化與專業(yè)化的矛盾及可能導致的資源匱乏與浪費。作為一個事業(yè)部或區(qū)域部，為適應一定時期內的特定項目，建立、發(fā)展該領域的專業(yè)化能力和隊伍是可能的，也是必要的。但市場往往是多變的，在條件和環(huán)境變化后，這些原本寶貴的能力和隊伍又極有可能成為及時隨市場掉頭、轉向的阻礙。如一味維持，則很可能導致決策效率降低，人事矛盾和資源浪費。

區(qū)域化模式下難于兼顧項目的專業(yè)化和專家化管理區(qū)域化經(jīng)營的模式客觀上是將擴張業(yè)務規(guī)模的要求是放在首位的。而在手項目經(jīng)營過程和結果的好壞又反過來會對承攬新業(yè)務、新項目起巨大的推動或阻礙作用。

三、海外市場區(qū)域化管理模式下組織結構設計分析

1.事業(yè)部管理結構設計分析

堅持事業(yè)部制管理的同時需要克服其可能帶來的弊端，需要有效的指導、監(jiān)督和制約設立項目總監(jiān)、拓寬事業(yè)部辦公室管理職能，以橫縱兩條線完善項目管控體系及專業(yè)化支持體系，在事業(yè)部內建立并使用好項目總監(jiān)機制拓寬事業(yè)部辦公室的服務功能與管理職能，除原有的管理與服務職能外，新的事業(yè)部辦公室應更多地承擔，或至少部分承擔起項目管理辦公室的職能，以此應對項目進行集成化、系統(tǒng)化管理的需要，更高效地支持項目經(jīng)理的工作，制度化地堵漏防缺。

在項目管理結構中形成項目總監(jiān)監(jiān)管的項目管理體系及PMO提供的項目服務體系，以保證事業(yè)部對項目的知情和干預能力。把握市場開發(fā)與進入的階段、積極穩(wěn)妥地推薦區(qū)域化經(jīng)營正確判斷海外市場開發(fā)的階段與層次、理性配置資源區(qū)域化經(jīng)營的層面的預前設計重視并鼓勵事業(yè)部構建并發(fā)展專業(yè)化能力和創(chuàng)新能力。

2.無邊界組織和網(wǎng)絡化結構的組織設計分析

根據(jù)總公司的總體戰(zhàn)略安排，區(qū)域部的任務是“負責所轄區(qū)域內的市場拓展、項目開發(fā)、項目監(jiān)督管理，為事業(yè)部實現(xiàn)經(jīng)營目標的業(yè)務部門”。其中最主要和重要的是需要承擔市場和項目開發(fā)的任務，初期即應作為“市場部”、“銷售部”合二為一進行設計，主要功能應為“站住腳、尋機擴大規(guī)模，橫向擴張領域，縱向完善產(chǎn)業(yè)鏈。

推行無邊界組織模式、實現(xiàn)扁平化管理。在事業(yè)部內部構建網(wǎng)絡化結構組織、最大限度地發(fā)揮組織效能?？紤]采用機械與有機結構結合的管理結構，即總公司層級采用機械結構，凸顯剛性，而事業(yè)部內的區(qū)域部與成套業(yè)務管理部、財務、條法派駐顧問、項目部則須更多地采用有機結構。從本質上說，只有一種設計類型將會生存下來，就是運用電子技術進行配置的有機組織。以更簡單的方式表達即，組織中的每個人都是“指揮員”，同時也都是“戰(zhàn)斗員”。

3.薪酬結構設計分析

合理地進行多元化的薪酬設計與公司“成功”價值多元化導向相配合將是一個必須面對的課題。通常的薪酬結構設計導向主要有以下四種：崗位薪酬導向；以技能和勝任力為基礎；以績效考核為基礎；以市場為導向。對于公司的不同人群應采用不同的薪酬結構。

無論何種方式，區(qū)域部應按子公司（至少是模擬子公司）模式考核、運營，業(yè)務上需要自力更生，財務上需要自負盈虧；而不能按代表處方式，每年申請預算，按需花錢。必要的接待任務可向總公司或任務專屬部門按專項費用申請，實報實銷，不納入費用考核。

四、結論

面對國內外基礎設施建設、工程承包市場前景看好，以及國內對手大型化、集團化、專業(yè)化、市場競爭價格白熱化的局面，為進一步增強企業(yè)的發(fā)展活力和后勁，通過將原事業(yè)部內項目制管理向海外市場區(qū)域化經(jīng)營，深挖、拓寬在區(qū)域市場內的經(jīng)營寬度和縱深的調整和轉變是必然的趨勢。但在過程中仍須通過設立項目總監(jiān)作為增強事業(yè)部管控能力的抓手，做到信息平衡的同時抓好在手項目的管理，有效防范項目風險；事業(yè)部應著力打造個性化的專業(yè)化能力、形成自身的特長和優(yōu)勢仍是生存、發(fā)展的根本，不可片面強調市場能力。

參考文獻

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