工程總承包模式下的業(yè)主管理探討

鄂亮

【摘 要】針對建筑市場中所產(chǎn)生的工程總承包模式，本文主要基于業(yè)主的角度出發(fā)，對其工程施工過程中所需要進(jìn)行管理的幾個關(guān)鍵方面進(jìn)行淺談，希望能夠形成一份淺陋的參考資料。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；總承包模式；業(yè)主管理

一、前言

現(xiàn)階段，隨著市場管理與職責(zé)的進(jìn)一步細(xì)化，總承包已經(jīng)成為建設(shè)工程重要的實現(xiàn)模式，其對工程項目優(yōu)化管理與控制起著重要的推動作用，在我國建筑市場中越發(fā)受到青睞。而業(yè)主作為工程項目的直接利益方，在工程項目建設(shè)施工的過程中是否有效管理不但關(guān)系到工程成本的支出，還關(guān)系到建筑質(zhì)量等，因此強(qiáng)化其探討力度也就顯得異常的重要。

二、工程總承包模式中業(yè)主管理存在的問題

1、前期缺乏足夠深度與廣度的論證工作

對于工程項目來說，項目決策屬于業(yè)主最為重要的職責(zé)之一，而業(yè)主的決策主要涉及到前期項目的定義、規(guī)劃以及招投標(biāo)等。根據(jù)現(xiàn)階段市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，一個項目在定義方向關(guān)系到整個工程的75%～95%投資額度，而前期規(guī)劃則是35%～75%，到了施工時僅僅5%～35%。因此，對于工程業(yè)主來說，前期論證屬于業(yè)主工程管理的重要方向，也是工程導(dǎo)向的根本階段。但是，就目前大部分工程項目來說，其前期論證存在兩大問題：一是在進(jìn)行項目前期論證時，大部分業(yè)主所計劃的時間較短，導(dǎo)致相關(guān)論證較為容易遵循原有計劃方案，換句話說就是屬于工程項目計劃方案的書面表達(dá)，因此具體的考慮也就缺乏起碼的廣度與深度，缺乏針對性；二是在進(jìn)行前期論證時，部分業(yè)主過于干涉專家組的論證工作，而專家組由于利益層面受到業(yè)主牽制，無法基于項目全生命周期進(jìn)行論證，導(dǎo)致決策的缺乏科學(xué)性。

2、過于重視短期利益的實現(xiàn)

部分業(yè)主由于市場環(huán)境的影響，過于重視短期的利益行為，對項目定義、規(guī)劃以及建造等缺乏全生命周期的考量。例如，在項目定義時，由于籌措資金的短缺與缺乏社會效益等，大部分業(yè)主在立項定義時只考慮近期項目的使用功能，容易造成工程無法適應(yīng)市場與社會的正常變化，后期改擴(kuò)建等需要較大，不利于業(yè)主與社會的整體效益。

3、市場發(fā)展落后

在實施工程總承包模式的過程中，業(yè)主需要把工程進(jìn)行一個或幾個層面的劃分，然后有選擇性與承包商或總承包商分包合作。但是就現(xiàn)階段來說，我國建筑市場中大部分總承包企業(yè)對大型項目的管理能力較低，無法體現(xiàn)總承包模式下的真正作用，在職責(zé)與協(xié)議模糊的情況下較為容易引起糾紛；另外，對于項目定義與設(shè)計監(jiān)理等，部分總承包企業(yè)還缺乏正確的認(rèn)識，整個建筑市場缺乏正確的監(jiān)督與服務(wù)手段。例如，工料測量過程中的價格有效評估、監(jiān)理以及咨詢服務(wù)等等。

4、缺乏激勵與約束機(jī)制

在實施總承包模式時，其主要目的是提升建造產(chǎn)業(yè)鏈的價值優(yōu)勢，從而有效避免與弱化產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)存在的影響。而作業(yè)工程業(yè)主來說，其在選擇總承包模式時，需要嚴(yán)格考慮自身的利益是否可以得到最大化。而相對來說，業(yè)主在整個項目上工作人員與管理工作較少，但這并不代表激勵與約束機(jī)制就可以缺失，而這個問題對于大部分業(yè)主較為困擾。

三、工程總承包模式下業(yè)主方強(qiáng)化管理的相關(guān)對策

1、構(gòu)建項目決策體系

對于業(yè)主來說，其在工程總承包模式下屬于重要的引導(dǎo)方，因此在實際決策工作上可以構(gòu)建某一項目的決策體系，進(jìn)而在進(jìn)行相關(guān)決策時可以基于項目全生命周期角度出發(fā)，全面把握工程所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境以及社會成本等。同時，其還在招投標(biāo)組織、管理以及評估工作上作為主要參與方，并有效延伸到相關(guān)承包合同條例的制定、協(xié)調(diào)等工作上，在為業(yè)主提供最為專業(yè)決策信息參考的同時，也有利于整個工程的系統(tǒng)化與條例化發(fā)展。而在構(gòu)建項目投資評估模型時，業(yè)主一定要充分與專家組做好溝通工作，尊重相關(guān)專家的知識作用，從而確保項目投資目標(biāo)較為符合業(yè)主的需求，并清晰地把握自身的職責(zé)，把工程管理與控制的核心工作從實施環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到項目定義與規(guī)劃工作，體現(xiàn)自身在工程項目中的主動性與全局控制性。

2、構(gòu)建項目風(fēng)險管理機(jī)制

對建筑工程來說，施工建造屬于花費(fèi)時間最長、管理最為混亂的階段，其對業(yè)主的管理工作提出較多的要求。而在施工建造的過程中，由于政策影響、市場物價變化以及相關(guān)違約糾紛等，其都會一定程度地影響與波及到工程的施工成本。雖然在工程總承包模式下，業(yè)主的部分風(fēng)險得到弱化與消除，但是對于大部分業(yè)主來說，在項目施工建造的過程中，其成本管理、安全管理以及政策把控等還存在較大的不確定性。因此，業(yè)主對工程進(jìn)行管理時，通過構(gòu)建項目風(fēng)險管理機(jī)制，把傳統(tǒng)管理上的重視實物、過程等管理模式過渡到原因、重件、主體行為等管理工作上，充分尊重自身在工程管理中的主導(dǎo)作用，為施工建造提供更為便利的條件。另外，在日常工作上還要強(qiáng)化與承包商、建設(shè)單位等利益相關(guān)方或參與方的溝通工作，最大程度地分解和承擔(dān)工程施工過程所可能遇到的風(fēng)險問題，建立一個“互惠互利”的合作關(guān)系，其對整個工程項目的管理工作均具有絕對的意義。

3、構(gòu)建工程信息集成管理系統(tǒng)

以項目全生命周期管理為核心，服務(wù)項目生產(chǎn)運(yùn)營為宗旨，以項目業(yè)主為主體，在工程建設(shè)初期就著手建立項目的信息集成管理系統(tǒng)，將項目的各參建方、利益相關(guān)者納入項目信息集成系統(tǒng)統(tǒng)一管理，消除信息孤島，使項目的所有信息自始至終貫穿于項目整個生命周期。而在此基礎(chǔ)上，業(yè)主將可以基于工程項目出發(fā)，構(gòu)建系統(tǒng)化的信息檔案管理、反饋以及存儲體系，及時檢驗、評估以及考證相關(guān)工程投資決策是否具有科學(xué)性與合理性，并為后續(xù)相關(guān)工程的投資與決策提供參考經(jīng)驗，為業(yè)主在建筑市場的長久發(fā)展提高基礎(chǔ)性保障。

4、構(gòu)建激勵與約束機(jī)制

在日常工作上，業(yè)主要基于工程項目的施工階段出發(fā)，對整個工程進(jìn)行細(xì)化與劃分，把具體責(zé)任落實到個人身上，并根據(jù)相關(guān)計劃方案執(zhí)行績效考核，為工程的相關(guān)管理工作注入足夠的激勵工作。同時，其相關(guān)工作也可以直接與工程掛鉤，讓相關(guān)管理人員直接深化某一階段或工作的管理，提升業(yè)主管理的針對性。

四、結(jié)論

綜上所述，推行工程總承包是我國建筑市場未來發(fā)展的必然選擇，其對優(yōu)化我國建筑市場的管理，提升經(jīng)濟(jì)效益與社會效益具有絕對的意義。因此，在實際工作上，各業(yè)主一定要提高認(rèn)識力度，在迎合自身需要的前提下，不斷推動工程總承包模式的發(fā)展繁榮，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入一劑強(qiáng)心劑。

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