基于提高勞動效率的人力資源整合與管理

竇占東

摘 ?要：文章以通鋼礦業(yè)公司為例，構(gòu)建和實施基于提高勞動效率的人力資源整合與管理，對于提高企業(yè)運行效率、降低人工成本，提升精細化管理水平發(fā)揮了重要作用。

關(guān)鍵詞：勞動效率;人力資源;整合與管理

中圖分類號：F272 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?文章編號：1006-8937（2015）06-0025-02

通鋼礦業(yè)公司是通鋼集團的主要原料生產(chǎn)基地，是集采礦、運輸、選礦、球團生產(chǎn)、生鐵冶煉為主體的較大冶金礦山企業(yè)，公司下轄四個子公司、兩個參股公司和14個直屬單位，在冊員工4 561人，2013年生產(chǎn)鐵精礦313萬 t、球團礦120萬 t、生鐵37萬 t，實現(xiàn)利潤2.31億元。公司成立于2007年，下屬各礦山既有建礦70多年的老礦山，也有建礦不足6 a的新礦山，在國有企業(yè)體制機制下持續(xù)的改革調(diào)整成為必然。構(gòu)建和實施基于提高勞動效率的人力資源整合與管理，對于提高企業(yè)運行效率、降低人工成本、提升精細化管理水平發(fā)揮了重要作用。

1 ?課題實施背景

1.1 ?降低人工成本費用的需要

近年來中國鋼鐵業(yè)持續(xù)低迷，礦山產(chǎn)業(yè)也步入低谷，降本增效成為各企業(yè)深化管理的主渠道。經(jīng)過系統(tǒng)分析研究，通鋼礦業(yè)公司在降低勞務費和外包外委費用方面還有一定空間。

1.2 ?發(fā)揮人力資源整體優(yōu)勢的需要

通鋼整體改制后，剝離了各礦山原來的專業(yè)維修隊伍，各單位維修力量分散于各車間、工段中。隨著企業(yè)的發(fā)展，對技能人才的需求越來越大，技術(shù)力量分散管理的劣勢暴露明顯。

1.3 ?實現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)量提升的需要

企業(yè)管理提升是一項系統(tǒng)的、長期的工作，持續(xù)的勞動組織優(yōu)化是人力資源管理的重要工作之一，同時也是提高勞動效率的重要手段。通鋼礦業(yè)公司各單位經(jīng)歷了產(chǎn)能調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化等多個時期，現(xiàn)在已處于平穩(wěn)期，提升企業(yè)管理質(zhì)量勢在必行。

1.4 ?應對人力資源階段性短缺的需要

近幾年，通鋼礦業(yè)公司退休員工逐年增多，而新技術(shù)、新設備的應用和信息化、自動化的改造尚在路上，造成礦業(yè)公司階段性人力資源短缺，需要我們立足自身，深挖人力資源潛力。

2 ?課題實施的具體內(nèi)容

2.1 ?持續(xù)開展勞動組織優(yōu)化工作

2.1.1 ?合理修訂生產(chǎn)崗位勞動定額標準，精干一線崗位作業(yè)人員

①勞動定額是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，隨著勞動條件和勞動工具的改善和進步，勞動定額標準也在不斷的調(diào)整和修訂。作為礦山企業(yè)，精干一線員工隊伍最有效的辦法就是通過各種有效措施提高產(chǎn)量定額標準。

②近年來，通鋼礦業(yè)公司從改進采礦方法、修訂爆破參數(shù)、提高設備運行效率等方面入手，著重解決制約勞動效率提高的客觀因素，為一線員工提供良好的作業(yè)條件和穩(wěn)定的作業(yè)對象。

③通過崗位練兵、技能大賽、集中培訓等方式，進一步提高生產(chǎn)員工的操作技能。同時，在生產(chǎn)一線全面推行全額計件工資分配模式，極大調(diào)動了廣大員工工作的積極性、主動性。

④通過改善客觀工作條件和制定主觀激勵措施，使井下采掘、爆破、運礦、提升等崗位的效率大幅提升，勞動定額標準逐年提高，在保證安全生產(chǎn)的前提下，生產(chǎn)一線崗位人員配備逐年減少。

2.1.2 ?加大勞動組織方式創(chuàng)新及設備工藝改造升級力度，部分

輔助生產(chǎn)值守崗位實現(xiàn)無人值守

①通過崗位寫實測評，進一步實施兼工作業(yè)，實現(xiàn)崗位兼管值守。井下設備看管操作崗位，根據(jù)設備所在作業(yè)水平及其他崗位當班人員作業(yè)地點，本著就近整合的原則，由其他當班作業(yè)人員兼管作業(yè)。各生產(chǎn)單位高壓配電站、低壓配電室、牽引變電所崗位可由其它崗位兼管的，直接實行兼工作業(yè);不能實行兼工作業(yè)的，班制定員調(diào)減為一人，操作由值班電工配合。各單位聯(lián)合泵站、壓風站等崗位，本著就近整合和誰使用誰負責的原則，由臨近崗位負責定時巡檢與起停機操作。各單位輔助生產(chǎn)的衡器站室，通過調(diào)整計量時間或計量地點等辦法，合理整合單位內(nèi)部各衡器計量站值守力量。

②通過跨區(qū)域整合和簡單設備投入，實現(xiàn)多崗位專人巡檢值守。各單位井上水泵、壓風站等多工種并存且距離較近的崗位，通過在固定地點設立視頻監(jiān)控中心，在看護地點設置照明及監(jiān)控設備，通過視頻監(jiān)控各處設備運行情況，實行多崗位專人巡檢值守。供電單位井上高壓配電所和井下配電所通過勞動組織方式轉(zhuǎn)變，與用電所在單位相近崗位實行跨區(qū)域、跨單位整合，從而實現(xiàn)人員優(yōu)化。

③通過設備升級、技術(shù)改造，實行專人巡檢制，最終實現(xiàn)無人值守。通過在井下水泵站內(nèi)設置監(jiān)控設備和遠程控制系統(tǒng)，在當段水平信號房內(nèi)設置視頻監(jiān)控中心，由信號工兼工作業(yè)，定時巡查，按生產(chǎn)調(diào)度要求起停水泵，實施遠程控制。生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)砂泵、水泵較多的單位，通過技術(shù)改造升級，并設置視頻監(jiān)控中心，分別監(jiān)控砂泵站和水泵站的設備運行情況，并配備專人巡檢。計量單位軌道衡器通過技術(shù)升級與設備改造，實施集中控制，實現(xiàn)計量數(shù)據(jù)通過自動檢測系統(tǒng)直接傳遞到調(diào)度指揮中心。

2.1.3 ?實行維修技術(shù)力量整合，發(fā)揮人力資源整體合力

①對礦業(yè)公司設備維修人員狀況和各單位設備大中修外委項目進行全面調(diào)查分析和系統(tǒng)梳理。由組織人事處對各子公司、直屬單位設備維修技術(shù)力量進行系統(tǒng)調(diào)查與分析，按照所學專業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)特長等模塊，建立礦業(yè)公司設備維修人員信息庫。由機械動力處對各子公司和直屬單位年度外包外委維修項目構(gòu)成情況進行全面分析和嚴格審查，在此基礎(chǔ)上，科學安排分解維修任務，并對外包外委維修項目進行合理分類。

②對各直屬單位和子公司設備維修技術(shù)力量進行內(nèi)部整合。各子公司、直屬單位打破現(xiàn)有設備維修人員分區(qū)域配備和條塊管理模式，將所有設備維修人員進行集中管理，并根據(jù)生產(chǎn)組織實際合理安排檢修時間，保證維修力量統(tǒng)一調(diào)度使用。礦業(yè)公司從各直屬單位抽調(diào)部分技術(shù)水平高、個人素質(zhì)好的維修人員組成礦業(yè)公司大中修專業(yè)隊伍，在原單位從事日常設備點檢維護工作，年度檢修或出現(xiàn)突發(fā)設備事故時由礦業(yè)公司機械動力處統(tǒng)一調(diào)配，全力完成各項檢修及搶修任務。

③對各直屬單位和各子公司之間設備維修技術(shù)力量進行整合，實現(xiàn)礦業(yè)公司內(nèi)部維修技術(shù)力量共享和互補。礦業(yè)公司按照“區(qū)域化、專業(yè)化、高效化”管理檢修任務的原則，以直屬單位為主成立聯(lián)合檢修隊伍，并合理安排各子公司的工藝設備檢修時間，通過認真分析和論證，實現(xiàn)檢修任務自營。

④通過短期的嘗試與運行，在全面評估和細致劃分崗位職責、單位職能、費用管理等基礎(chǔ)上，成立礦業(yè)公司檢修公司，大幅度降低了外委外包費用，實行人力資源合理利用，最終達到維修技術(shù)力量整合目的。

2.2 ?持續(xù)進行勞務派遣工精簡置換工作

2.2.1 ?勞務派遣工精簡置換的依據(jù)

①受當年通鋼整體改制影響，通鋼礦業(yè)公司各子公司在增產(chǎn)擴能過程中使用了大量的勞務派遣工，派遣工比例達到了30%，已經(jīng)嚴重超出《勞務派遣暫行規(guī)定》中規(guī)定的比例。

②各子公司和直屬單位增產(chǎn)擴能后，產(chǎn)量已經(jīng)處于相對平穩(wěn)期，設備運行狀況良好，員工操作技能更加熟練，通過崗位寫實分析，崗位人員逐漸呈現(xiàn)富余狀態(tài)。

③面對鋼鐵行業(yè)嚴峻的形勢，降低勞務費用已成為重要的降本增效措施之一。2014年集團公司下壓礦業(yè)公司勞務費20%，同時冶金區(qū)大型化改造富余的正式工要置換礦業(yè)公司勞務派遣工，勞務派遣工精簡勢在必行。

2.2.2 ?勞務派遣工精簡置換的方法

①由于礦業(yè)公司勞務派遣用工比例較大，所以混崗現(xiàn)象較為嚴重。在崗位寫實與分析的基礎(chǔ)上，合理壓縮崗位定員，以定員為依據(jù)進行人員配備，超員的勞務派遣工直接予以精簡，超員的正式合同工置換其他崗位的勞務派遣工。

②通鋼礦業(yè)公司全員績效考核已經(jīng)推行多年，勞務派遣工上崗后即進行績效考核，績效考核結(jié)果作為月份績效工資分配依據(jù)。同時，各月份績效考核結(jié)果匯總即為本人年度績效考核結(jié)果，并進行全員績效排名。按照定員標準，同一崗位有多名派遣工，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，由低分向高分逐一精簡，保證了精簡的公平性與合理性。

③勞務派遣工精簡置換后的去向。通鋼礦業(yè)公司各子公司所選用的勞務派遣公司均為當年適應增產(chǎn)擴能需要而成立的，用工單位只有各子公司，受地域環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展程度和勞務派遣費用等諸多因素影響，精簡下來的派遣工既存在違約的法律風險，又存在上訪等不穩(wěn)定因素。

為解決上述問題，將一部分精簡下來的派遣工介紹到礦業(yè)公司接續(xù)工程承包單位，一部分分流到簡單的勤雜類崗位，在不增加費用的前提下，降低人工費用，引導部分人員主動轉(zhuǎn)崗或離職。同時對外積極承攬采礦、選礦活源，以共同經(jīng)營或出勞務的形式，減輕人員壓力。

3 ?取得的成效

3.1 ?勞動組織得到了進一步的優(yōu)化

2013年礦業(yè)公司對各子公司和直屬單位共進行了三次編制定員優(yōu)化，定員優(yōu)化比例達到了17%，有效地提高了各崗位的工作效率。

3.2 ?外委外包費用得到有效降低

通過維修技術(shù)力量整合，2013年外委外包費用降低了232萬元，下降比例為13.4%。

3.3 ?勞務費用大幅度降低

通過一系列的勞務派遣工精簡置換措施，2013年精簡派遣工291人，直接降低勞務費用780萬元。

3.4 ?勞動效率大幅提高

在降低費用、加強管理的同時，礦業(yè)公司勞動效率得到大幅度提高。

4 ?結(jié) ?語

在當前嚴峻的形勢下，人員整合與調(diào)整才剛剛開始，人力資源管理工作任重道遠。

參考文獻：

[1] 趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2] 趙曙明.21世紀全球企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略[J].中國人力資源開發(fā)，2000，（3）.