淺析并購利弊

曹卓

摘要：兼并，從來都是商界最聰明的大腦們做的最復雜的游戲之一，而百事并購魁克幸運的成了近年來華爾街上演的悲喜劇中不多的一幕喜劇，至少開端良好。

關鍵詞：并購利弊；百事可樂134億；兼并魁克

一、公司介紹

魁克燕麥（quacker），是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。自從1960年它被一個苦于佛羅里達州悶熱天氣多年的大學足球隊教練發(fā)明之后，如今已成為美國運動飲料的領導者。80%的市場占有率，每年7%的增長速度，對于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場而言，它是一匹身價最高的黑馬。

百事可樂公司最初以生產碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利（Frito-lay）合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務納入公司核心業(yè)務。從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收歸麾下，進入多元化經營的高峰。

在將非戰(zhàn)略性業(yè)務剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項核心業(yè)務，在專業(yè)化的道路上不斷深入。

二、并購

這場并購的良好的開端就在除了百事可樂，世界第一大軟飲料公司可口可樂和世界最大的乳制品公司法國達能也都對它表示了濃厚興趣。一個真正優(yōu)良的標的物，對于一場巨型兼并來講至關重要。百事可樂是從什麼時候起動了“吃燕麥”的心思，外界無從得知，唯一的訊號就是，百事的首席運營官史蒂夫·雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上，令人大跌眼鏡地喝起了他的競爭對手魁克的“佳得樂”（Gatorade）運動飲料。

一樁“經驗主義”買賣

華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：

2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會魁克首席執(zhí)行官莫里斯。

11月4日 因嫌百事出價過底，雙方沒有談攏。

11月15日 百事首席財務官努義在一次行業(yè)大會上暗示，還會再做努力收購魁克。

11月19日 可口可樂提出出價157億美元收購魁克。

11月20日一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔（日后有內情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風云突變，而在此前，達夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程）。

11月22日 法國達能公司也表示對魁克的興趣。

11月23日 如出一轍，達能也突然宣布退出。

12月4日 終于到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣布換股并購成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此后的一個月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場交易。

百事可樂胖胖的董事會主席恩里科那天非常興奮：這是百事歷史上讓人激動的一天?？私o百事帶來的收益是巨大的。

并購后，百事一夜之間成了非碳酸飲料合法的領袖，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂同領域的1.5倍。魁克的早餐系列補充了百事的快餐業(yè)。雙方發(fā)達的配送系統(tǒng)，將強有力的推動并購后的百事飲料與食品業(yè)的發(fā)展。恩里科在百事股東大會上發(fā)表了對未來樂觀的預測：并購后，每年的稅收收入將從現(xiàn)在的6—7%達到7%，股票收益增長從現(xiàn)在的12—13%，上升到13%—14%。

對兼并后可能出現(xiàn)的心里恐慌，恩里科給魁克的員工吃了一個定心丸：“我們的并購不在于削減，而是更全面的發(fā)展，莫里斯與各位的工作都非常出色，我們非常歡迎你們的加入。”

股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，魁克上升了6%，達到94.31美元。

這場交易唯一讓人擔憂的就是魁克增長緩慢的谷物業(yè)務，可口可樂警告百事必須解決這個瓶頸，以及佳得樂拓展海外市場的棘手問題。協(xié)議中規(guī)定這些業(yè)務必須保持兩年，而百事的首席運營官史蒂夫·雷恩埃蒙德表示百事無意出售這些業(yè)務。

塵埃落定，可口可樂的反應倍受關注，如此湊巧，在這項并購達成之后，可口可樂的股票就一直呈下跌趨勢，盡管可口可樂的發(fā)言人巴斯克說百事與魁克的這次合并沒有對可口可樂形成壓力，但他不否認以后尋找合適的兼并對象的打算，同時他說：如果能花更少的錢從內部發(fā)展自己的品牌豈不是更好。此話的真實滋味，也許假以時日才能品嘗出來。

對外兼并與內部發(fā)展，多元化與專業(yè)化從來都是企業(yè)必須面對的重大抉擇。可口可樂與百事可樂，帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。自從1886年可口可樂與1898年百事可樂誕生后，他們就成了商業(yè)史上對峙最為明顯的對手，因為接近的口味，同樣的野心。

30年代，5分錢的價格戰(zhàn)。到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢下，突然慌了陣腳，宣布更改配方，然后慘敗。進入90年代，競爭更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運會上，保安人員對進場觀眾例行的問話就是“有沒有帶刀子、武器或者百事可樂瓶罐”，因為悉尼奧運會的贊助商是可口可樂。前不久，可口可樂還與百事對峙公堂，百事控告可口可樂實行壟斷性經營。

三、百事與魁克曾有的兼并“傷心事”

百事1993年收購必勝客，塔克—貝爾，肯德基，成為全球第一快餐商，由于過分多元化，導致整體業(yè)務下降。1997年，只能將其賣掉。

魁克1994年收購snpple的水果汁生產線，但因整合不當，企圖將其完全并入自己的軌道，放棄snapple自己的渠道而失敗。1997年將其賣掉。

這場兼并中的性格人物：

羅杰·恩里科 現(xiàn)任百事董事會主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，1983年出任百事總裁，風格奔放，他率先邀請麥克杰克遜為百事做形象宣傳。

史蒂夫·雷恩埃蒙德 百事可樂現(xiàn)任總裁，并購后將接替恩里科的位置。曾是一名美國海軍上校，從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家，1999年擔任百事總裁兼首席運營官。

羅伯特·莫里斯14年的卡夫首席執(zhí)行官，到魁克后，大刀闊斧，削減開支，精心打造佳得樂名牌。

四、合并鑄就雙贏格局

與魁克聯(lián)姻使百事可樂得到了含金量頗高的Gatorade品牌，并大幅提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場的份額。盡管就市場規(guī)模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語，但其成長速度卻是后者的三倍。恩里科說，他相信與魁克的交易將強化百事可樂高端與低端產品，使百事可樂形成更為強大的產品鏈。他預計合并后的新公司每股盈利將可實現(xiàn)十幾個百分點的增長率。

擁有如此多知名品牌，將有力促進百事可樂的市場零售，為其爭奪競爭十分激烈的便利店飲料零售市場增添勝算。目前這一交易還有待監(jiān)管機構的批準，但有分析家懷疑百事可樂可能會面臨來自反壟斷機構的壓力。

分析家大部分將注意力集中在百事可樂龐大的零售機分銷網絡中，魁克的Gatorade品牌可借助百事的這一渠道進一步擴大銷量。恩里科說，他認為這一市場領域的機會多多，與國際市場一樣有很好的前景。恩里科還特別提及，華爾街忽略了這樁交易的品牌促進效果。實際上，Gatorade飲料與超市貨架的擺放位置與百事飲料品牌如TropicanaTwister相近，在將這兩種品牌同時納入囊中后，百事可樂更容易獲得零售商的青睞，兩種品牌的銷售也可以相互促進。他還補充說，魁克的食品業(yè)務已擁有成熟品牌，且利潤頗豐。

到目前為止，大部分分析家對百事與魁克的合并評價積極，盡管百事可樂的股價因交易出現(xiàn)了下調?！斑@是一個合并策略非常明確的交易，”UBSWarburg公司分析師卡羅琳·萊維在接受報界采訪時表示，“我們相信交易將會給百事可樂帶來更多的銷售額和機會?！钡灿腥藫模绾翁幚砜斯镜氖称窐I(yè)務將是個棘手問題，萊曼兄弟公司的分析師邁克爾·布蘭卡認為，合并后魁克公司的食品業(yè)務將會成為百事公司的增長負累，他也擔心Gatorader的市場業(yè)績能否繼續(xù)維系。

（作者單位：湘潭大學）