中國(guó)家族企業(yè)如何成功實(shí)現(xiàn)代際傳承

吳林穎 吳柯瀾

近些年，隨著家族企業(yè)創(chuàng)始人逐漸進(jìn)入暮年，中國(guó)家族企業(yè)在未來五至十年將迎來代際傳承的高潮。如何成功實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的代際傳承也成為當(dāng)今社會(huì)的熱點(diǎn)話題。美國(guó)P&G公司從家族企業(yè)起身，經(jīng)歷一百七十多年的發(fā)展成為世界上著名的公眾公司，是一個(gè)很好的案例研究對(duì)象。本文對(duì)P&G代際傳承過程進(jìn)行了研究，努力為即將代際交接的本土家族企業(yè)提供參照。

一、中國(guó)家族企業(yè)及其現(xiàn)狀

家族企業(yè)代際傳承中繼承人從內(nèi)部家族人員或職業(yè)經(jīng)理人中產(chǎn)生，而中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”的深遠(yuǎn)影響和中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育不足及信任缺乏等現(xiàn)象使得中國(guó)家族企業(yè)在代際傳承中普遍表現(xiàn)出“子承父業(yè)”的現(xiàn)象。

《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》（2012年）指出，代際傳承是中國(guó)家族企業(yè)面臨的最重要問題之一。然而，中國(guó)家族企業(yè)在代際傳承中忽視繼承人教育，以及創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化傳承等，只是職位交接或者物質(zhì)傳承的現(xiàn)象，使得中國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)“富不過三代”。

二、家族企業(yè)代際傳承模型

家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)過程而非簡(jiǎn)單的一個(gè)事件。蘭斯貝格將傳承過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭（Young Business Families） 、中年和管理進(jìn)入（ Mid- Life and Managing Entry） 、共同共事（Working Together ） 、放手和接收（ Letting Go and Taking Charge） 4個(gè)階段， 并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)。他認(rèn)為，在年輕企業(yè)家庭階段，創(chuàng)始人為建立或鞏固企業(yè)奮斗，創(chuàng)業(yè)壓力較大，可能不太關(guān)心傳承問題，但是對(duì)繼承人是否愿意以及能否成為繼承人關(guān)系重大。在中年和管理進(jìn)入階段，創(chuàng)業(yè)者可能受困于創(chuàng)業(yè)中的問題，忽視了繼承人已經(jīng)長(zhǎng)大，此時(shí)期讓繼承人從別的公司得到歷練不失為好的解決辦法（ Lansberg ，1999； David Zaudtke and Doug Ammerman， 1997）共同共事時(shí)期是權(quán)杖交接的重要時(shí)機(jī)，要進(jìn)行繼承人的選擇。放手和接手時(shí)期要求找到一種途徑幫助上一代放棄對(duì)企業(yè)與家庭的控制，又要強(qiáng)化他們?cè)诿總€(gè)系統(tǒng)中的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)完美過渡（ Lansberg ， 1999）。

三、家族企業(yè)代際傳承實(shí)現(xiàn)：案例分析

（一）P&G歷史概述

1. 1837——19世紀(jì)中期：一代創(chuàng)業(yè)，P&G建立

威廉·波科特于1801年，在英格蘭出生，后移居美國(guó)。波科特利用辛辛那提市龐大的肉制品市場(chǎng)得來的脂肪和油來生產(chǎn)蠟燭。期間他與當(dāng)?shù)赜忻南灎T生產(chǎn)商亞歷山大·諾里斯（Alexander Norris）的大女兒相遇并訂婚。

詹姆斯·甘博1803年出生于愛爾蘭，后定居達(dá)辛辛那提市。十八歲時(shí)，甘博與當(dāng)?shù)氐囊患曳试砩a(chǎn)商合作。不久，甘博與亞歷山大·諾里斯的小女兒相遇并結(jié)婚。

起初，波科特和甘博為著相同的原材料競(jìng)爭(zhēng)。隨后，雙方各出資3 596.47美元正式確立合作關(guān)系，預(yù)示著P&G正式成立。

2. 19世紀(jì)中期——1907年： 二代鞏固開拓，創(chuàng)新文化的建立

19世紀(jì)中期，P&G的第二代家族領(lǐng)導(dǎo)人接任家族企業(yè)。

波科特長(zhǎng)子亞歷桑德主要負(fù)責(zé)豬油事業(yè)。他在低價(jià)時(shí)囤積了大量的原材料，最終獲得為政府大量提供產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，使P&G獲得了在戰(zhàn)后穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。

喬治，波科特次子，他大力推動(dòng)了P&G與經(jīng)銷商的關(guān)系，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模， 波科特的小兒子哈利是消費(fèi)品領(lǐng)域的營(yíng)銷天才，是P&G品牌營(yíng)銷的創(chuàng)始人，利用其營(yíng)銷知識(shí)為P&G創(chuàng)造了“肥皂劇”營(yíng)銷的方式，使象牙香皂成為P&G的第一個(gè)品牌產(chǎn)品。

甘博的兒子諾里斯發(fā)明了象牙香皂，開啟了P&G的科研之路。諾里斯關(guān)注與化學(xué)教授的技術(shù)交流以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的差異性。同時(shí)提出一種系統(tǒng)化、嚴(yán)謹(jǐn)化的流程，生產(chǎn)出具有穩(wěn)定性且符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

3. 1907——1934：三代多元化發(fā)展，企業(yè)文化傳承和職業(yè)化管理

1883年，亞歷桑德的兒子庫(kù)柏加入公司，當(dāng)時(shí)他只有21歲。他從一線工人做起，后來升至象牙谷經(jīng)理， 1890年成為公司總經(jīng)理，1907年擔(dān)任總裁，1930年任董事長(zhǎng)。

他為P&G建立了直銷隊(duì)伍，形成了新的營(yíng)銷模式，也促進(jìn)了P&G價(jià)值觀的形成。讓員工感受到P&G是他們的歸屬，而這種歸屬感最終成為P&G不朽的企業(yè)文化。他也是P&G上市的主要推動(dòng)者，以其獨(dú)特的視角，對(duì)P&G進(jìn)行了人力資源改革。他創(chuàng)建了帶薪休假制度和利潤(rùn)分享制度。更重要的是，他創(chuàng)造了公司職業(yè)化管理的開端，選定的繼任者是一位職業(yè)經(jīng)理人：杜普雷。

4. 1934至今：公司職業(yè)化管理

1934年，杜普雷成為公司歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。此后，P&G的創(chuàng)始家族再?zèng)]有擔(dān)任過P&G的總裁。在1930年至今的八十多年里，共有10位職業(yè)經(jīng)理人掌舵P&G，他們帶領(lǐng)P&G經(jīng)歷多元化和跨國(guó)發(fā)展，P&G一路成長(zhǎng)為世界上最長(zhǎng)壽的企業(yè)之一。

（二）P&G代際傳承成功的實(shí)現(xiàn)路徑

1. 繼承人的培養(yǎng)

根據(jù)蘭斯貝格家族企業(yè)代際傳承模型，對(duì)P&G兩次成功傳承過程進(jìn)行分析。

在兩次代際傳承的“年輕企業(yè)家庭”階段中，我們可以看到，P&G非常重視在此階段對(duì)繼承人的教育和培養(yǎng)。這在一二代的代際傳承中表現(xiàn)得尤為明顯。諾里斯接受的化學(xué)教育為P&G日后的技術(shù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，也為P&G建立了重視科學(xué)技術(shù)的企業(yè)文化。哈利、喬治的營(yíng)銷理念，為P&G日后建立良好的營(yíng)銷體系奠定了良好的基礎(chǔ)，也是P&G至今在營(yíng)銷領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的必要條件。

在“中年和管理進(jìn)入”和“共同共事”階段，P&G非常重視繼任者在企業(yè)內(nèi)部得到的歷練，這在二三代之間的代際傳承中表現(xiàn)得更加明顯。庫(kù)伯于1883年進(jìn)入P&G，從基層一線工人開始，距離他1907年成為公司總裁有24年之久。

“放手和接手”階段，P&G也實(shí)現(xiàn)了完美的過渡。在庫(kù)伯擔(dān)任公司總裁之后的五年內(nèi)，諾里斯等二代傳業(yè)者紛紛隱退，專注于其他利益如：在辛辛那提市的政治，宗教團(tuán)體和慈善組織參與等。

2. 創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化傳承

在P&G的代際傳承中，我們同樣看到了創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化的傳承和豐富。這也是家族企業(yè)的代際傳承成功的關(guān)鍵。在一二代傳承中，創(chuàng)始人的積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神在二代得到傳承，他們?cè)赑&G成長(zhǎng)的過程中不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、傳承持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。在二三代的傳承中，二代的創(chuàng)新精神得到充分的傳承和發(fā)展，并進(jìn)行了豐富。這些企業(yè)文化是P&G發(fā)展的精神支柱。

四、結(jié)論與啟發(fā)

通過以上對(duì)P&G代際傳承的研究，我們可以看到，二代繼承人的技術(shù)和管理等相關(guān)專業(yè)教育，為P&G日后技術(shù)和管理相結(jié)合的管理模式奠定了基礎(chǔ)，成為P&G可持續(xù)發(fā)展的重要基石。三代繼承人在企業(yè)內(nèi)部受到的歷練不僅使創(chuàng)始人和二代創(chuàng)業(yè)精神得到傳承，同時(shí)也能使繼承人及早熟悉和傳承企業(yè)文化，為P&G企業(yè)文化和價(jià)值觀的不斷豐富和傳承作出了極大的貢獻(xiàn)。相對(duì)于P&G，中國(guó)家族企業(yè)在進(jìn)行代際傳承時(shí)，更應(yīng)該將目光放在對(duì)繼承人的教育和歷練上，在代際傳承中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神、企業(yè)文化的良好傳承，而非僅僅物質(zhì)的轉(zhuǎn)移或者職位的交接。

（作者單位：1.中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院；2.中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)政學(xué)院）

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