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    海外大型工程生產(chǎn)要素管理要點

    2015-10-21 10:05:48蔣文雅楊國慶楊清新高作宏陳國柱
    石油化工建設(shè) 2015年4期
    關(guān)鍵詞:雇員分包機械設(shè)備

    蔣文雅 楊國慶 楊清新 王 璞 高作宏 陳國柱

    中國石油天然氣第一建設(shè)公司 河南洛陽 471023

    生產(chǎn)要素的合理使用與節(jié)約是項目目標(biāo)成本控制的主要途徑,因此如何更好地進行生產(chǎn)要素管理,對保證工程進度、實現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理意義重大。

    1 管理原則

    (1) 緊緊圍繞“ 效率、效益”這個中心進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置及管理;

    (2) 積極踐行“ 管理國際化、作業(yè)本地化”策略,實現(xiàn)“ 以當(dāng)?shù)毓墚?dāng)?shù)亍保?/p>

    (3) 要對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理,動態(tài)管理是優(yōu)化配置的手段與保證;

    (4) 要嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)要素管理的兩個主要環(huán)節(jié),即編制生產(chǎn)要素投入計劃,以及生產(chǎn)要素要按計劃、按規(guī)定投入到施工項目各階段實施。

    2 難點、關(guān)鍵點分析

    2.1 難點

    由于簽證政策原因和工程的特點, 促使工程實施分成國內(nèi)和國外兩個主戰(zhàn)場, 且本地用工比例和當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏嚴(yán)重制約工程進度和質(zhì)量。

    2.2 關(guān)鍵點

    實現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置, 關(guān)鍵在于如何實現(xiàn)項目有限資源的動態(tài)優(yōu)化配置,取得最佳優(yōu)化組合效應(yīng),進而實現(xiàn)項目最佳經(jīng)濟效益。

    3 采取的對策

    3.1 針對難點采取的對策

    3.1.1 在進行實施方案和施工組織設(shè)計編制時必須考慮生產(chǎn)要素的投入能力及水平

    實施方案、 組織設(shè)計的任何變更都可能導(dǎo)致生產(chǎn)要素投入上的變化,出現(xiàn)生產(chǎn)要素使用上的浪費。

    3.1.2 人力配置的依據(jù)是項目人力動遷計劃或投入計劃

    人力的配置方法就是按施工進度計劃和工種需求數(shù)量、勞務(wù)指標(biāo)、當(dāng)?shù)赜霉ぶ贫鹊冗M行配置。

    3.1.3 人力安排要強度適當(dāng)

    人力安排要強度適當(dāng), 提前進行臨時性的操作訓(xùn)練或試驗性操作練兵等。

    3.1.4 建立激勵機制

    讓每個隊伍有超額完成計劃的可能,以獲得更多獎勵。

    3.1.5 保持隊伍組織穩(wěn)定

    盡量作業(yè)人員和隊伍組織保持穩(wěn)定,防止頻繁調(diào)動,并應(yīng)敢于打亂原隊伍機制進行優(yōu)化。

    3.1.6 重視培訓(xùn)

    提高效率的關(guān)鍵在于人員的素質(zhì), 因此要重視對他們的培訓(xùn)。

    3.1.7 提高機械效率

    對于機械設(shè)備,關(guān)鍵在使用環(huán)節(jié),使用的關(guān)鍵是提高機械效率,提高機械效率必須提高設(shè)備的利用率和完好率。利用率的提高依靠合理調(diào)配,完好率的提高在于保養(yǎng)與維修。

    3.1.8 成立雇員管理組織機構(gòu)

    成立以項目經(jīng)理直接負責(zé)的雇員管理組織機構(gòu), 按照屬地管理分工對所管轄區(qū)內(nèi)雇員管理和提升國際化管理水平負責(zé)。

    3.1.9 雇員的組織使用

    雇員的組織使用按如下方案進行:

    (1)按工種專業(yè)組建施工隊,施工隊長由中方擔(dān)任,從外方選出一名副隊長、幾名班長。

    (2)各專業(yè)工種雇員編入中方施工隊, 由中方各專業(yè)施工班、伙長帶領(lǐng)外方人員作業(yè)。

    (3)錄用到各職能部門的管理雇員、服務(wù)雇員由各職能部門負責(zé)管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。

    3.2 針對關(guān)鍵點采取的對策

    3.2.1 優(yōu)化配置的對策

    生產(chǎn)要素是否優(yōu)化配置, 其標(biāo)準(zhǔn)主要是這些資源的使用是否帶來了生產(chǎn)的高效率和項目經(jīng)濟效益的提高, 必須做到以下幾點:

    (1) 使生產(chǎn)要素需求總量與工程實物量平衡,既要滿足現(xiàn)場需要,又要不要造成閑置浪費;

    (2) 節(jié)約使用資源,努力降低消耗;

    (3) 優(yōu)先保證重點工序或任務(wù)對資源的需要。

    3.2.2 動態(tài)優(yōu)化配置的方法

    動態(tài)優(yōu)化配置的方法主要有計劃配置和現(xiàn)場調(diào)節(jié)配置兩種,具體如下:

    (1) 根據(jù)合同工期、施工計劃等要求分配資源。

    (2) 依靠現(xiàn)場調(diào)節(jié)配置的方式做好過程控制。 以盡可能少的資源,滿足施工需求,達到降低成本,節(jié)約資源的目的,并定時進行分析和改進。

    4 人力管理

    4.1 管理原則

    (1) 以當(dāng)?shù)毓蛦T作為施工主體;

    (2) 核心作業(yè)任務(wù)或裝置以中方人員為主體進行施工;

    (3) 施工任務(wù)少時,可以少用當(dāng)?shù)毓蛦T,以避免雇員管理麻煩。

    4.2 當(dāng)?shù)毓蛦T管理業(yè)務(wù)分解

    如表1所示。

    4.3 管理要點

    人力管理的關(guān)鍵在于如何調(diào)動他們的積極性, 因此必須以個人的需求和行為觀點出發(fā), 進行恰當(dāng)?shù)墓膭睿?使其掌握新技術(shù)、新工藝,提高專業(yè)技術(shù)水平,以利于節(jié)約資源,縮短工期。

    4.3.1 當(dāng)?shù)毓蛦T管理

    對于當(dāng)?shù)毓蛦T,主要依據(jù)項目雇員招聘協(xié)議管理。 具體措施如下:

    (1)“ 師帶徒、傳幫帶”是幾十年來隊伍建設(shè)重要法寶之一,可以運用在本地雇員管理。

    (2) 中方隊長、班長是雇員的安全監(jiān)護人和管理者,對雇員的生產(chǎn)作業(yè)、安全防護進行管理和監(jiān)護。

    (3) 關(guān)心當(dāng)?shù)芈毠ど睿瑢?dāng)?shù)貑T工和中方員工一樣一視同仁。

    (4) 食宿由項目統(tǒng)一安排、集中管理。

    (5) 加強中外交流,讓雇員參與管理、培訓(xùn),不斷加強對雇員職業(yè)道德、專業(yè)技能、工作理念的培訓(xùn)。

    表1 當(dāng)?shù)毓蛦T管理業(yè)務(wù)分解

    (6) 善于接納當(dāng)?shù)毓蛦T意見,尤其是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T、技術(shù)骨干的意見與建議,合理改進自己的工作。

    (7) 規(guī)范化建立員工檔案。

    (8) 開展多種形式的文體活動。

    (9) 建立競聘上崗制度,打破員工國籍和身份的限制。

    (10) 成立雇員考核評價管理小組,每季度組織考核評價,原則是誰使用誰考核。

    4.3.2 當(dāng)?shù)胤职坦芾?/p>

    將施工周期長,技術(shù)要求相對較低,單一工程量較大的工程進行分包。將本地分包隊伍管理納入項目管理體系。具體措施如下:

    (1) 對分包隊伍的選擇,不單單在經(jīng)濟能力方面考慮,在其隊伍作風(fēng)、 綜合能力和合同執(zhí)行能力及工作表現(xiàn)方面進行考核選擇。

    (2) 在分包合同簽訂初期要求分包單位的管理體系、組織機構(gòu)和項目專業(yè)對口管理機構(gòu)對接, 接受對口中方專業(yè)人員監(jiān)督、管理。

    (3) 分包主要采取兩種形式,一種是劃塊分包,一種是部分工序分包。

    (4) 加強當(dāng)?shù)胤职犖槿^程管控,執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

    (5) 利用“日碰頭會”的形式解決分包隊伍在當(dāng)天工作中存在的問題。

    (6) 對分包隊伍工作能力、技術(shù)力量、整體素質(zhì)、合同執(zhí)行力進行考察、考核。

    (7) 尊重本地分包商工作方法、工作習(xí)慣及工藝流程。

    (8) 劃清分包界面、提高分包合同的質(zhì)量,通過合同簽訂給分包運行提供風(fēng)險隔離屏障。

    4.3.3 中方員工管理

    中方員工以項目人力動遷計劃為依據(jù), 嚴(yán)格執(zhí)行項目下達的節(jié)點計劃、日計劃、周計劃,實行以勞動定額為基礎(chǔ)的考核,吊裝隊(班)、機運隊(班)除承擔(dān)大型設(shè)備吊裝以勞動定額考核計獎外,其它時間段均以配合工種的平均獎標(biāo)準(zhǔn)核算效益工資。對于零星工程,保運工程效益工資考核,依據(jù)計劃完成情況具體確定。

    (1) 依據(jù)項目規(guī)模和工程特點配備管理人員和各工種工人。

    (2) 強化外事紀(jì)律教育,提升中方形象。

    (3) 教育中方員工要理解和包容當(dāng)?shù)毓蛦T,尊重兩國文化傳統(tǒng)、民族信仰及法律的差異。

    (4) 認真學(xué)習(xí)和遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī),不斷完善管理制度,從制度上先符合所在國國情。

    (5) 倡導(dǎo)中方員工學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言的同時,鼓勵當(dāng)?shù)貑T工積極學(xué)習(xí)漢語。

    (6) 實施過程中以施工4級進度計劃與合同為依據(jù),以動態(tài)平衡和日常調(diào)度為手段,達到勞動力優(yōu)化組合。

    (7) 加強勞動保護和安全衛(wèi)生工作,改善施工條件,保證職工健康與安全生產(chǎn)。

    5 機械設(shè)備管理

    5.1 基本方法

    機械設(shè)備的管理不僅和現(xiàn)場生產(chǎn)進度相關(guān), 而且決定著施工中所消耗的機械臺班量,管理的基本方法包括:

    (1) 機械設(shè)備是選擇租賃還是購買,可以根據(jù)施工計劃及資金能力進行比選;

    (2) 機械設(shè)備的型號及數(shù)量要根據(jù)工程實物量及特點確定;

    (3) 嚴(yán)格控制油料消耗;

    (4) 做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作;

    (5) 讓機械設(shè)備在最小范圍內(nèi)移動,不頻繁轉(zhuǎn)場。

    5.2 具體原則

    (1) 對于當(dāng)?shù)胤职こ?,施工使用的機械設(shè)備均由分包商自行準(zhǔn)備。

    (2) 生產(chǎn)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理項目使用的機械設(shè)備,并做好使用中的管理、維護和保養(yǎng)。

    (3) 確保按照施工組織的順序投入機械設(shè)備。

    5.3 機械設(shè)備來源

    機械設(shè)備的供應(yīng)渠道主要有以下幾項:

    (1) 從公司自有機械設(shè)備中調(diào)配。

    (2) 從合作公司和當(dāng)?shù)厥袌錾献赓U所需的機械設(shè)備。

    (3) 項目部專門購置機械設(shè)備。

    (4) 將機械施工任務(wù)分包給專業(yè)隊伍。

    5.4 機械設(shè)備選擇

    機械設(shè)備選擇的依據(jù)是:項目的施工條件、工程特點、工程量多少及工期要求等。選擇的原則主要是滿足施工的要求、安全可靠、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理??梢圆捎梅猪椩u分、綜合費用比較等方法進行選擇。

    5.5 機械設(shè)備使用要求

    (1) 建立機械設(shè)備使用責(zé)任制,實行人機固定。 每天進行車輛的日常檢查,將機械的使用效益與個人經(jīng)濟利益聯(lián)系起來。認真執(zhí)行交接班制度,填好運轉(zhuǎn)記錄。

    (2) 充分考慮機械設(shè)備的維修時間,提高單機效率,為施工機械創(chuàng)造良好的現(xiàn)場環(huán)境,如交通、照明設(shè)施,施工平面布置要適合機械作業(yè)要求。

    5.6 機械設(shè)備進場、退場

    施工機械、設(shè)備進場(退場)采取“ 合理配置、資料齊全、狀態(tài)完好”為原則,提高施工機械、設(shè)備的使用效率和節(jié)約投入成本。

    (1) 按照施工進度計劃的要求,編寫詳細的機械、設(shè)備進場(退場)計劃。

    (2) 生產(chǎn)部門負責(zé)組織落實機械、設(shè)備進場(退場),對施工機械、設(shè)備牽頭進行管理。

    (3) 施工機械、設(shè)備在進入施工現(xiàn)場前必須經(jīng)過檢查,查驗不合格不得進場投入使用。進場施工機具、設(shè)備必須有廠家生產(chǎn)許可證、合格證或當(dāng)?shù)匕踩O(jiān)督部門頒發(fā)的準(zhǔn)用證。

    (4) 嚴(yán)禁擅自拆除機械設(shè)備上的自動控制機構(gòu),力矩限位器等安全裝置及監(jiān)測、指示、儀表、警報器等自動報警、信號裝置。

    5.7 調(diào)度原則

    (1) 以施工計劃為依據(jù),圍繞完成計劃開展工作。

    (2) 生產(chǎn)部門統(tǒng)一負責(zé)項目機械設(shè)備調(diào)度,按照施工計劃行使調(diào)度權(quán)力。

    (3) 必須提前申請使用,同一部位、不同單位提出使用申請,原則上只派一臺設(shè)備。

    (4) 能使用叉車的不用吊車,能用隨車吊的不用吊車,能用小吊車的不用大吊車。

    (5) 確保按照工程施工組織的順序投入吊車等機械設(shè)備。

    (6) 在遵循周計劃、月計劃的前提下,以機械設(shè)備最大利用率、最高可用負荷為原則分解到每半個臺班。特殊情況可以將計劃作業(yè)任務(wù)繼續(xù)分解成2天-5天的滾動計劃。

    (7) 要實地了解施工進展情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,信息反饋要迅速。

    5.8 機械設(shè)備資料管理

    (1) 建立機械設(shè)備管理臺賬,主要記錄機具設(shè)備名稱、規(guī)格型號、功率、出廠編號、公司編號、出廠日期、調(diào)入日期、原值、重量、外型尺寸、使用率和完好率等。

    (2) 建立機械設(shè)備技術(shù)檔案,技術(shù)檔案應(yīng)包括:當(dāng)?shù)卣l(fā)放的作業(yè)許可證、設(shè)備隨機技術(shù)文件(說明書)、合格證、設(shè)備到貨驗收記錄、設(shè)備技術(shù)狀況評價表、大修竣工資料、事故報告單等。

    5.9 機械設(shè)備維護和修理

    (1)日常檢查:施工機械設(shè)備每次運行都要進行逐點檢查,由主要操作人員進行,可與日常保養(yǎng)結(jié)合起來,如果發(fā)現(xiàn)較大問題,應(yīng)立即報告,及時組織修理。

    (2) 定期檢查:由專業(yè)的維修工人負責(zé),操作工人參與檢查,按計劃規(guī)定的時間,全面檢查設(shè)備的性能及實際磨損程度,以確定修理的時間及種類。

    (3) 對于技術(shù)復(fù)雜的大修理工作由專業(yè)的機修單位負責(zé)。

    (4) 生產(chǎn)和安全部門隨時監(jiān)督和檢查機械設(shè)備的資料、定期維護保養(yǎng)記錄。

    5.10 機械設(shè)備油耗控制

    (1) 一般小型輪式車輛按照規(guī)定的行車?yán)锍踢M行油耗控制。

    (2) 土建類機械車輛主要依靠外租,對于輪式車輛,油耗由出租方負責(zé);對于履帶式外租車輛,每天統(tǒng)計、對比、分析,并結(jié)合工作量得出油耗范圍,出現(xiàn)超出范圍的情況,要進行跟蹤、分析,及時提出改進措施。

    (3) 對于吊裝車輛,按照配合的專業(yè)、吊裝工況及起吊次數(shù)計算標(biāo)準(zhǔn)范圍,對油耗超出的進行分析、改進及考核。

    (4) 發(fā)電機使用按照生活和生產(chǎn)兩部分考慮:下班后,生產(chǎn)用發(fā)電機及時關(guān)閉;營地用電按照上班時間、用電高峰和休息時間三個階段進行發(fā)電機的控制。

    5.11 機械設(shè)備盤點

    (1) 執(zhí)行年終清查盤點制度,對賬、卡、表、物進行核實,做到賬實相符。

    (2) 盤點應(yīng)做到“ 三清”即數(shù)量清、存放地點清、使用情況清,并執(zhí)行月度報告制度。

    6 保證措施

    6.1 材料采購

    6.1.1 強化事前控制,優(yōu)化資源網(wǎng)絡(luò)

    嚴(yán)格控制供應(yīng)商的范圍和資質(zhì), 充分發(fā)揮國內(nèi)采購和地采相結(jié)合的采購優(yōu)勢,結(jié)合效率與效益原則,避免曲折迂回對項目工期造成的影響。

    6.1.2 積極催交催運,保障項目進度

    根據(jù)“ 與項目進度相匹配”的原則,按照倒排工期、考慮余地的辦法安排采購工作,使采購工作緊跟施工進度。采購物資原則上比工程建設(shè)的需用期提前到貨, 保證施工進度按照項目總體進度計劃進行。

    6.1.3 優(yōu)化運輸方案,確保渠道暢通

    面對跨國運輸工作戰(zhàn)線長、途經(jīng)國多、運輸協(xié)調(diào)難的特點,對運輸方案提前策劃,組織討論、對比和優(yōu)化運輸方式,對比各運輸線路。 另外要派人到實地測量數(shù)據(jù),制定包裝方案,確保項目施工所需物資的運輸通暢。

    6.1.4 規(guī)范清關(guān)文件,加速清關(guān)速度

    積極與相關(guān)單位、部門進行銜接,搜集具體要求,對相關(guān)崗位人員提前進行宣貫、培訓(xùn),并加大催交力度,使清關(guān)工作更加順利。

    6.2 技術(shù)支持

    6.2.1 提高預(yù)制化程度,有效縮短施工工期

    為滿足預(yù)制質(zhì)量,節(jié)約現(xiàn)場用工數(shù)量,減輕施工壓力,在國內(nèi)設(shè)置大型預(yù)制廠,從型材和鋼管堆放、除銹、下料預(yù)制、防腐、包裝設(shè)置“ 一條龍”生產(chǎn)線,保證工程順利實施。

    6.2.2 裝備一體化配置,提高機械化程度

    (1) 混凝土攪拌、澆注設(shè)備一體化

    設(shè)置大型標(biāo)準(zhǔn)化混凝土攪拌站一套, 并配置混凝土攪拌運輸車和混凝土輸送泵車,使混凝土從攪拌、運輸?shù)綕沧⑿纬梢惑w化服務(wù)鏈,提高了混凝土澆注工作效率。

    (2) 吊裝設(shè)備一體化

    配置50t、100t、250t、400t、600t等大型吊裝機械, 特別是大型設(shè)備、煙囪及塔架采用地面分段組焊、吊裝的工藝,縮短工期,減少空中作業(yè)的勞動強度及安全風(fēng)險。

    (3) 電氣、儀表自動化檢測設(shè)備一體化

    配置電氣、儀表自動化安裝及檢測設(shè)備,既縮短施工工期,又能提高安裝及調(diào)試質(zhì)量。

    6.3 目標(biāo)成本監(jiān)控

    最終衡量生產(chǎn)要素管理成功與否的指標(biāo)是效益, 因此項目部提前組織進行成本分析、測算,將成本分解到各個詳細項目,并制定各個項目的計劃目標(biāo)費用,每月進行統(tǒng)計、監(jiān)控。 每季度進行一次成本分析會,歸集分析本季度最終實際成本,對實際成本和計劃成本偏離的項目進行糾偏分析,并制定改進措施。另外,在責(zé)任目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上研究進一步挖掘成本降低的潛力,并制定成本降低措施(成本比對要有具體的計算依據(jù)支持),并形成成本分析報告。

    工程實踐表明, 海外大型工程生產(chǎn)要素管理要點的執(zhí)行確實提高了效率,縮短了工期,降低了成本,實現(xiàn)了項目目標(biāo)成本控制目標(biāo),具有一定的推廣應(yīng)用價值。

    1 李曉光,管理學(xué)理論,北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2004.

    2 張俐,關(guān)于施工企業(yè)工程項目成本控制的思考[J],新疆電力,2006.

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