BAT這么強大，小公司如何夾縫中求生

和斌斌

屈田曾任鼎暉投資副總裁，阿里巴巴投資并購副總監(jiān)，浸染互聯網圈15年，投過美團網、PPS、房多多、搜狗等。作為一個優(yōu)秀的前阿里人，他很懂怎么避免和BAT正面交鋒。

小而美的公司怎樣遠離BAT （百度、阿里巴巴、騰訊）射程？屈田的答案是：垂直領域都有機會。

為什么有機會？

首先，BAT們是平臺思維，目標是大而全，無暇顧及精細化領域。單看任何一個業(yè)務部門的規(guī)模，都相當于用幾十人的成本來對抗幾百人的專業(yè)小公司。

其次，BAT們近乎完美的制度和流程規(guī)范至極，但同時也容易拖延決策與執(zhí)行，產生視線死角。不如小公司靈活。

再者，BAT們既然站到了王的位置，自然就有王的顧慮，看重大局安穩(wěn)。而小公司最能體會不創(chuàng)新就死的滋味，更舍得豁出去搏命。

很多人喜歡用經驗來判斷未來，事實上不是所有的商業(yè)邏輯都能依賴歷史經驗，了解現象背后“為什么”更重要。如今很成功的UC瀏覽器，當初很多人不看好，認為PC端的互聯網項目已經沒有機會，移動端同樣沒機會。為什么PC端沒有優(yōu)秀瀏覽器？第一，和操作系統(tǒng)高度捆綁；第二，當時沒用很好的商業(yè)模式出現；第三，沒用核心團隊去做。其實瀏覽器只是一個入口，360、搜狗都是從瀏覽器切入，而后的做法是瀏覽器+導航。單憑一個項目的成敗判斷所在行業(yè)的趨勢是偏頗的。

實際上，新模式+強團隊，幾乎在任何領域都有機會。之所以很多領域沒有黑馬出現，是因為多數公司的核心團隊不夠優(yōu)秀。團購網站鼻祖高朋（Groupon）為什么失?。壳锓治龅溃浩淠Ｊ奖旧砭湾e了，過于追逐高毛利，導致供應商受到傷害而不愿重復合作。因此也無法真正給予消費者實惠，只好巨資推廣以吸引客戶，形成惡性循環(huán)，而不堪重負。最致命的是管理層不是大股東，團隊分歧較多，沒有強有力的長期作戰(zhàn)的心態(tài)。彼時人們也說團購是徒勞燒錢，其實沒看到核心邏輯。京東為什么能生存？因為有自建物流。同樣道理看美團，其業(yè)務從團購到電商，遵循“小切口大連接”的思路，圍繞衣食住行做“改善生活”的事，并在全國的城市中有一群出色的BD來溝通和維護運營商。以團購為原點，未來它可以連接無限個點。而且美團如今是個上萬人的公司，BAT不可能再組萬人團隊來做團購，只能通過收購和投資同類項目與美團競爭。

深度垂直才有壁壘

說到細分行業(yè)的競爭，最緊張的不是小公司，而是BAT。BAT的優(yōu)勢在線上，喜歡“輕”的工具性項目。在屈田看來，其實這類項目未來獨立發(fā)展空間不大，因為壁壘太低。大而全的弊端是淺，無法比垂直領域做得專業(yè)做得深，所以做車的易車網、做房的搜房網，市值比新浪、網易這種門戶還高。

小公司怎么競爭？屈田認為，學學田忌賽馬，讓具備技術背景和互聯網思維的人去做傳統(tǒng)行業(yè)，招一批所在領域的專家組成核心團隊，用你的長處和別人的短處競爭。傳統(tǒng)行業(yè)面臨產品與技術的轉型升級，衣食住行領域的O2O、互聯網金融、行業(yè)專家式的企業(yè)服務平臺、精細化深度化定制化的服務……和實體經濟結合的互聯網項目都充滿機會，連美甲的業(yè)務都融了幾千萬元。傳統(tǒng)行業(yè)還有巨大的細分需求沒有被挖掘出來，但是用戶的需求和痛點在哪里？有沒有更好的解決方案？新人做老事，才會做出不一樣的東西來。

進一步講，任何一個垂直行業(yè)都有其行業(yè)特殊性，無法用標準化模板來定義商業(yè)模式，唯一的共性就是“足夠專業(yè)”。在互聯網金融領域，P2P的門檻很低，壁壘在于資產端、債權類項目，比如金銀島，做大宗商品3000-5000萬元的貸款，這種貸款銀行不愿意做，BAT做不了也做不好。創(chuàng)業(yè)團隊靠的就是對行業(yè)、經銷商、倉庫等鏈條上管理的了解。屈田說：“各種垂直領域的貸款，凡是銀行沒有捆綁服務的都可以做。”

再比如，在線旅游領域中，很少有人做五星級精選酒店優(yōu)惠的項目。全國的五星級酒店一共也就幾百家，其優(yōu)惠信息多藏在線下，只有業(yè)內人士了解。另外，小公司還可以做與大平臺合作互補的事。比如家居生活電商品牌大樸網，主打純棉家居用品。自己設計，自己做外包，自己做品牌，和BAT是共生合作的關系，而非絕對競爭。

屈田總結，想要遠離BAT射程，小公司要做的是：立足長尾市場，深挖再深挖，垂直再垂直，做垂直行業(yè)的深度整合！“真正的好項目，即便在天使階段也會被VC搶，前期做好了就不愁后面沒錢。”