中國(guó)企業(yè)缺失了什么？

陳春花

在人們的注意力不斷移向新的變化的今天，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該安靜下來思考：為什么會(huì)出現(xiàn)眾多企業(yè)不復(fù)存在的現(xiàn)象？今天依然存活的企業(yè)，是否可以確定今后可以走得更好？這兩個(gè)問題需要企業(yè)自己尋找到答案，但是有一點(diǎn)可以確定，如果再次迷失，不知道企業(yè)需要解決的問題是什么，企業(yè)就不會(huì)像現(xiàn)在這樣幸運(yùn)：顧客也不會(huì)寬容并給予企業(yè)多次修正的機(jī)會(huì)。因?yàn)樯鲜銎髽I(yè)的表現(xiàn)，確切的說是缺失了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素——顧客的認(rèn)同。如果企業(yè)缺失這些東西，企業(yè)就無法走得更遠(yuǎn)，我把這些因素歸納為三個(gè)：戰(zhàn)略、環(huán)境互動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見。

缺乏戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)，很大程度上是戰(zhàn)略缺失的原因，大部分的企業(yè)只是能夠解決眼前的問題，更多的關(guān)注如何競(jìng)爭(zhēng)，與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)的問題，就如騰訊和360之間的紛爭(zhēng)，如果企業(yè)陷入這樣的紛爭(zhēng)，就表明企業(yè)沒有戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略不是基于同行的競(jìng)爭(zhēng)，而是基于顧客價(jià)值的創(chuàng)造，基于對(duì)未來的判斷，基于對(duì)變化的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰(zhàn)略邏輯的能力，中國(guó)企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。

絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。2005年我參加一個(gè)關(guān)于中國(guó)是否可以誕生行業(yè)“冠軍”的研討會(huì)，雖然大家得出的結(jié)論是能夠誕生行業(yè)冠軍，只是話題卻是圍繞著，如何打造接班人，如何提升管理效率，如何降低成本，怎樣發(fā)揮人力資源的能力等等。這些話題所呈現(xiàn)出來的思考是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理與效率如何提升的方向，而以內(nèi)部提升作為思考的出發(fā)點(diǎn)，正是管理理念而非戰(zhàn)略思考。就拿中國(guó)的家電行業(yè)來說，在20世紀(jì)80-90年代，因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)在戰(zhàn)略上選擇低成本，用價(jià)格作為貼近顧客的能力，低成本的戰(zhàn)略幫助中國(guó)家電企業(yè)全行業(yè)戰(zhàn)勝了國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)的地位，使得全行業(yè)具備了擁有中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的能力，并因此具備參與國(guó)際分工的能力，使得世界家電制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，并有了產(chǎn)業(yè)全球化的成就。到了2000年，在家電行業(yè)，隨著三星的崛起，全行業(yè)進(jìn)入到技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展階段，技術(shù)所帶來的變化是顧客所期待并接受的關(guān)鍵要素，成本已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理問題，不再是戰(zhàn)略要素。但是中國(guó)家電企業(yè)依然以成本作為自身發(fā)展的核心要素，不斷在成本與價(jià)格上做出努力，然而這些努力并沒有為中國(guó)家電企業(yè)帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，相反，到了2000年之后，以三星、西門子為代表的海外品牌開始占據(jù)消費(fèi)類電子領(lǐng)導(dǎo)者地位，中國(guó)家電企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，失去了原有的主動(dòng)的行業(yè)地位，而讓自己陷入了低附加值的低端制造業(yè)中，品牌也無法得到溢價(jià)，甚至在由技術(shù)起關(guān)鍵因素的品類上也失去了競(jìng)爭(zhēng)地位。

所以，中國(guó)企業(yè)一定要在轉(zhuǎn)型的大潮中，把好自己的脈。從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中去規(guī)劃轉(zhuǎn)型的方向，想做大做強(qiáng)，缺乏戰(zhàn)略思維是萬萬不行的。企業(yè)要穿過迷霧，洞察自己需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，確保眼下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能抓住機(jī)會(huì)又能貢獻(xiàn)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而通過一段時(shí)間的累積在核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越競(jìng)爭(zhēng)者，驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

缺少與環(huán)境的互動(dòng)

中國(guó)企業(yè)缺少與環(huán)境的互動(dòng)。企業(yè)能否與環(huán)境互動(dòng)，是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)能否長(zhǎng)久的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因?yàn)闆]有解決好和環(huán)境的匹配程度而喪失了未來的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)。摩托羅拉在環(huán)境進(jìn)入到數(shù)字時(shí)代時(shí)，依然堅(jiān)信模擬信號(hào)的價(jià)值，結(jié)果在短短的幾年時(shí)間里就被諾基亞超越，至今仍無法重回手機(jī)行業(yè)的龍頭位置。而當(dāng)手機(jī)作為智能終端進(jìn)入人們的生活中時(shí)，諾基亞依然確認(rèn)自己在手機(jī)產(chǎn)品上的規(guī)模效應(yīng)，并沒有很好的與環(huán)境互動(dòng)，在2012年的第一季度，失去了全球手機(jī)龍頭老大的地位。三星借助于與蘋果的競(jìng)爭(zhēng)，一躍而成為手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)榕c環(huán)境互動(dòng)的能力不足而失去行業(yè)優(yōu)越地位的企業(yè)比比皆是，另一個(gè)典型的例子是柯達(dá)公司，這個(gè)昔日最著名的成像公司，因?yàn)闊o法適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的到來，令人倍感悲傷地淡出了人們的視野。

環(huán)境作為直接影響組織績(jī)效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來越大的能量，我真的擔(dān)心中國(guó)企業(yè)是否也和摩托羅拉、柯達(dá)公司一樣，還在堅(jiān)信成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模和資源投放，事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，復(fù)雜程度也增加很多，更重要的是消費(fèi)者在發(fā)生著巨大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，企業(yè)戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力，正是每一次對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，才使得那些領(lǐng)先的公司始終保持了領(lǐng)先位置。所以具有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是一個(gè)和環(huán)境能夠互動(dòng)的企業(yè)，他們會(huì)了解到環(huán)境的變化，會(huì)以變化作為戰(zhàn)略的依據(jù)和選擇的前提，他們知道選擇做什么和選擇不做什么，他們更能夠利用變化并引領(lǐng)變化。

領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見不足

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“遠(yuǎn)見”是一種能力和品質(zhì)。能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行業(yè)未來，并且能夠把理想變成實(shí)際行動(dòng)的主導(dǎo)者，才能夠稱為領(lǐng)導(dǎo)者。不比別人看得遠(yuǎn)，不具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，就缺乏領(lǐng)導(dǎo)他人的資源，就不具備能洞察未來發(fā)揮趨勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)力，就不是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見不足。具有戰(zhàn)略的企業(yè)另外一個(gè)特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見，在這個(gè)方面一些中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者顯得更加薄弱。如果觀察那些成功的企業(yè)，持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的遠(yuǎn)見和魄力，就如IBM的郭士納、華為的任正非，這些領(lǐng)導(dǎo)者總是可以清醒的面對(duì)變化，提前做出準(zhǔn)備，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最大的特點(diǎn)就是能夠以未來決定現(xiàn)在。人們認(rèn)為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及對(duì)于顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)見卓識(shí)，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠(yuǎn)見，沒有領(lǐng)導(dǎo)者不斷的超越自身，不斷超越環(huán)境，是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。1993年，郭士納出任IBM的總裁，當(dāng)時(shí)的IBM固步自封、堅(jiān)信自己的技術(shù)，分公司各自為政，是一個(gè)管理零散的硬件廠商。郭士納對(duì)IBM的成員說：“我認(rèn)為我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是要讓我們的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化適應(yīng)不斷變化的世界。我不能保證這一歷程會(huì)簡(jiǎn)單快捷，我們采取的步驟將大刀闊斧而非小心翼翼?！惫考{就是用這樣的決心和意志力，帶領(lǐng)IBM迎接環(huán)境的改變，并使得全公司完成以客戶為先，向技術(shù)與服務(wù)方案提供商、全球整合業(yè)務(wù)、全球共用的管理系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型，使得IBM脫離了將要破產(chǎn)的困境。

確立戰(zhàn)略、與環(huán)境互動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者超越自我的遠(yuǎn)見是中國(guó)企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素，我曾經(jīng)在多種場(chǎng)合陳述上面的觀點(diǎn)，一則因?yàn)槠髽I(yè)還沒有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，二則因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)實(shí)踐的認(rèn)知困境，在過去的時(shí)間里面，中國(guó)企業(yè)成功更多的源于企業(yè)自身對(duì)于資源把握的能力，只要擁有資源就可以獲得成功，是很多中國(guó)企業(yè)的共識(shí)。即便是到了今天，還有很多房地產(chǎn)企業(yè)依然認(rèn)為擁有土地資源和資金資源是這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是從這兩個(gè)資源要素展開自己的發(fā)展邏輯，但是這些房地產(chǎn)企業(yè)沒有意識(shí)到，市場(chǎng)發(fā)展到今天，影響房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵因素是顧客選擇的能力，供應(yīng)商的能力、以及需求改變，對(duì)于顧客的理解，以及供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值貢獻(xiàn)能力成為至關(guān)重要的要素，如果不能夠做出相應(yīng)的改變，一些房地產(chǎn)企業(yè)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。而這樣的市場(chǎng)環(huán)境就需要房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者超越自己對(duì)于行業(yè)的理解，對(duì)于盈利的理解，以及對(duì)于價(jià)值鏈、價(jià)值貢獻(xiàn)的理解，這些要求都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身需要超越和改變的，唯有此，中國(guó)企業(yè)才不至于缺失了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。