精益管理在能源動力公司的實踐與探索

文/鄒小軍

精益管理在能源動力公司的實踐與探索

文/鄒小軍

實施精益化管理是企業(yè)降低成本，提高效益，改變現(xiàn)狀的必由之路。

廣元八二一能源動力公司（以下簡稱“動力公司”）為更好地實現(xiàn)“安全供給、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，近兩年積極引入精益化管理，從精益管理宣傳做起，規(guī)范現(xiàn)場6S管理，推進(jìn)安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，嚴(yán)控生產(chǎn)操作流程標(biāo)準(zhǔn)、動作，保證了生產(chǎn)全過程受控。通過成本剖析，節(jié)能降耗，創(chuàng)新管理，改進(jìn)生產(chǎn)工藝、環(huán)節(jié)等措施的實踐探索，實現(xiàn)了公司運(yùn)營效率提升，改變了公司管理粗放、成本偏高的現(xiàn)狀。

精益化管理實施背景

動力公司在生產(chǎn)運(yùn)行和設(shè)備檢修技術(shù)方面有著豐富的經(jīng)驗，但也存在著一定問題：一是市場導(dǎo)向較差，運(yùn)行機(jī)制不靈活，市場意識、服務(wù)意識、競爭意識淡薄，存在粗放經(jīng)營和管理問題；二是對唯一服務(wù)對象——中核環(huán)保公司的依賴性強(qiáng)，受中核環(huán)保公司政策影響較大，對由過去生產(chǎn)型向效益型、由封閉式單純福利型向開放式經(jīng)營管理型模式轉(zhuǎn)變不適應(yīng)，內(nèi)部管理制度有效性和實施率不到位，經(jīng)營和管理不能適應(yīng)性地增長和提升；三是隨著中核環(huán)保公司產(chǎn)品需用量的萎縮，公司生產(chǎn)設(shè)備額定功率大大超出用戶需求，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)大量浪費，各種產(chǎn)品的主要成本與同行業(yè)相比明顯偏高，經(jīng)營效果不理想；四是員工對企業(yè)潛在危機(jī)缺乏緊迫感。

面對如此困境，實施精益化管理是企業(yè)降低成本，提高效益，改變現(xiàn)狀的必由之路。

精益化管理推進(jìn)實施

精益化生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是一種追求高效率、低成本的生產(chǎn)方式，是系統(tǒng)地消除企業(yè)內(nèi)部一切不必要的浪費，以較少的資源投放而獲取更多利益產(chǎn)出的一種作業(yè)模式。它運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)改變管理粗放、成本偏高的現(xiàn)狀。分析動力公司的生產(chǎn)經(jīng)營項目，要解決人工成本高、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多、管理成本高、設(shè)備輸出功率與用戶負(fù)荷不成比例等問題，必須從管理和技術(shù)兩方面來審視和分析問題產(chǎn)生的根本原因，探尋解決問題的措施和方法。公司以“管理提升”為出發(fā)點，將先進(jìn)的科學(xué)管理理念與生產(chǎn)實際相結(jié)合，通過管理創(chuàng)新和技術(shù)改進(jìn)，在降低成本，提高效益，打造公司精益管理新模式方面進(jìn)行了有益探索和實踐。

完善規(guī)章制度，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，抓好精益化管理開展工作。公司積極完善職能部門和基層中心崗位規(guī)范，進(jìn)一步明確管理職責(zé)和各項工作流程。組織重新修訂生產(chǎn)經(jīng)營管理制度（匯編）九部，修訂了水管線、電氣線路、通信線路及天然氣線路巡檢制度，編寫了新生活水系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)程、水泵變頻器操作規(guī)程、設(shè)備檢修規(guī)程和事故處理規(guī)程；成立了開展精益化管理領(lǐng)導(dǎo)小組和立項項目的工作小組，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，規(guī)范、有序開展精益化管理工作。

以成本控制為核心，管理提升為出發(fā)點，全力推進(jìn)精益化管理。動力公司的主要成本由人工成本、水生產(chǎn)成本、轉(zhuǎn)供電成本、蒸汽生產(chǎn)成本、通信成本以及材料成本構(gòu)成。其中水生產(chǎn)成本、轉(zhuǎn)供電成本、蒸汽生產(chǎn)成本是公司控制成本管理的主要部分，貫穿公司成本控制管理的全過程。公司重點對成本構(gòu)成進(jìn)行分析，組織技術(shù)攻關(guān)，將管理創(chuàng)新與成本控制有機(jī)融合在一起，運(yùn)用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)手段以及全面生產(chǎn)工藝改進(jìn)進(jìn)行點、線、面、體全方位提高現(xiàn)場整治力，有效的控制公司運(yùn)營成本，解決生產(chǎn)過程中影響成本的主要因素。

嚴(yán)格制定目標(biāo)和實施方案，確保各系統(tǒng)推行精益化管理實施。2014年，公司結(jié)合現(xiàn)狀制定了生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)，全年轉(zhuǎn)供電系統(tǒng)平均電損率不超過5%；水系統(tǒng)通過推行精益化管理，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，水利用率提高至50%以上，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益100萬元；蒸汽系統(tǒng)天然氣損耗接近于額定74Nm3 /噸蒸汽的標(biāo)準(zhǔn)，蒸汽產(chǎn)出比趨近于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。圍繞目標(biāo)，公司上下統(tǒng)一認(rèn)識，制定了切實有效的行動方案，全員發(fā)動，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)層層分解到班組和個人，責(zé)任落實到人頭，一級抓一級，層層把關(guān)，充分調(diào)動員工的工作積極性和責(zé)任心，發(fā)動大家想辦法，摸索積累經(jīng)濟(jì)運(yùn)行經(jīng)驗，扎實開展和推進(jìn)精益化管理工作。

精益化管理實施效果

公司精益化管理實施兩年多來，取得了顯著效果，更多的管理人員、員工接受了精益管理，也認(rèn)識到精益化管理對公司的重要性。

提升了生產(chǎn)管理水平，經(jīng)濟(jì)效益明顯。公司通過在各生產(chǎn)系統(tǒng)中大力推進(jìn)精益化生產(chǎn)方式，大大降低了生產(chǎn)成本，經(jīng)濟(jì)效益提高明顯。1噸水電量消耗呈明顯下降趨勢，節(jié)約成本收益顯著，水資源節(jié)約明顯，水利用率提高顯著，節(jié)電效果明顯，收益顯著。以上三項合計，全年通過開展精益化管理，公司共節(jié)電323萬Kwh，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益242萬元，實現(xiàn)并超出公司既定的效益目標(biāo)。

基礎(chǔ)管理日趨完善，工作效率提升明顯。精益管理營造了員工全員參與、持續(xù)改善的氛圍。不僅要解決涉及安全供給中的傳統(tǒng)問題，而且還要解決與變異、效率等密切相關(guān)的“綜合性”復(fù)雜難題，從而獲得收益。減小工作流程的變異，形成標(biāo)準(zhǔn)化；永遠(yuǎn)把現(xiàn)場看成是最差水平，用自我否定來實現(xiàn)持續(xù)的自我優(yōu)化，形成循環(huán)往復(fù)地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使整體管理達(dá)到最優(yōu)化。管理日趨精細(xì)，流程持續(xù)優(yōu)化，培養(yǎng)問題意識，培養(yǎng)嫻熟的多能手，最終實現(xiàn)零缺陷目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。

推行精益化管理的展望

從公司實行精益化生產(chǎn)模式的實踐成效來看，它對有效解決公司其他方面的實際問題同樣具有指導(dǎo)意義，適用于在公司各個方面推行。

動力公司要促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，就必須全面推行內(nèi)控體系管理，堅持實施成本切塊管理，利益掛鉤分配政策，實行全面內(nèi)控體系建設(shè)。進(jìn)一步規(guī)范基層中心管理，針對公司內(nèi)部實際，從組織結(jié)構(gòu)、成本控制、財務(wù)核算、考核分配四個方面進(jìn)行改革，按內(nèi)部模擬子公司形式獨立運(yùn)作，實行多干多得、多創(chuàng)多收的掛鉤分配政策。把班組建設(shè)成為生產(chǎn)、管理、核算、分配的四個基本單元，實行自我經(jīng)營、自主管理、單獨核算、按效分配，使班組模擬“小公司”、“小實體”運(yùn)作。推行目標(biāo)管理，建立目標(biāo)管理體系，全面實行物資計劃、采購、結(jié)算三權(quán)分立、互相制約、互相監(jiān)督的管理模式等。

全面實施公司組織架構(gòu)的再造。按照“壓縮管理層級、簡化管理環(huán)節(jié)”的思路，全面實施公司組織架構(gòu)的再造，對管理模式和技術(shù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和職能調(diào)整。將管理層、專業(yè)技術(shù)層、員工操作層次劃清。將生產(chǎn)、安全、經(jīng)營、市場開發(fā)、人事勞資、培訓(xùn)、財務(wù)各專業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，理順安全生產(chǎn)運(yùn)行問題，處理流程、勞資人事管理流程、經(jīng)營計劃管理流程、市場開發(fā)管理流程、成本預(yù)算控制管理流程。在管理上實行逐級負(fù)責(zé)制，在專業(yè)技術(shù)上實行專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)制。減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，通過對職能部門職責(zé)的重新定位，改變重復(fù)設(shè)置部門、機(jī)構(gòu)重疊、資源浪費問題的出現(xiàn)。

創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制。即尊重員工的參與權(quán)和知情權(quán)，為每位員工提供發(fā)展與創(chuàng)造空間，樹立員工的主人翁感與歸屬感。建立暢通的晉升渠道，變身份管理為崗位管理，全面形成能上能下的用人機(jī)制，在職務(wù)晉升上，惟才是用，不論資排輩，創(chuàng)造不拘一格的用人環(huán)境，最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新創(chuàng)造力，讓每一位員工都成為公司的優(yōu)良資本。加強(qiáng)人員的內(nèi)部流動。通過企業(yè)內(nèi)部招聘、競爭上崗、崗位交流等形式，來推動員工的合理和正常流動。建立完善人才引進(jìn)，離崗?fù)损B(yǎng)、內(nèi)部待崗、員工離職等一系列人員引進(jìn)和退出機(jī)制，擺脫長期困擾企業(yè)的人員機(jī)制障礙。實施人才戰(zhàn)略，緩解和消除企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。建立與人才選任通道相匹配的退出通道。干部達(dá)到退出年齡要正常退出，考察不稱職、考核末位、完不成績效考核目標(biāo)要提前退出，要努力在企業(yè)內(nèi)部營造與時俱進(jìn)、“不進(jìn)則退、不進(jìn)則下、不進(jìn)則出”的氛圍，使員工自加壓力，自覺提高素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)活力。

實行技術(shù)人員專業(yè)化職能管理。制定專業(yè)技術(shù)崗位人員管理辦法，明確了技術(shù)人員的工作職責(zé)、工作權(quán)限，在此基礎(chǔ)上，制定專業(yè)技術(shù)人員考核辦法，進(jìn)一步明確了專業(yè)技術(shù)人員的考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及激勵機(jī)制，為技術(shù)人員理順工作程序、履行職責(zé)權(quán)限提供了制度依據(jù)。建立技術(shù)人員例會制度。在每月安全生產(chǎn)例會的基礎(chǔ)上，公司每季度組織召開技術(shù)人員例會一次，各單位技術(shù)人員就承擔(dān)各專業(yè)工作、工藝管理存在的問題等進(jìn)行交流溝通，及時協(xié)調(diào)解決困擾生產(chǎn)的難題。通過例會認(rèn)真了解技術(shù)人員的需求和思想動態(tài)，盡可能為技術(shù)人員隊伍發(fā)展和壯大創(chuàng)造條件和機(jī)會。進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，提供技術(shù)交流和培訓(xùn)機(jī)會等多種形式，提高專業(yè)技術(shù)人員隊伍素質(zhì)。建立合理的溝通渠道，實現(xiàn)員工和公司的對話，達(dá)到上下一心，同舟共濟(jì)，理解支持公司決策，為公司營造良好的運(yùn)營軟環(huán)境。

應(yīng)該指出的是，當(dāng)前動力公司仍處在轉(zhuǎn)型、調(diào)整、變革時期，通過精益化管理的實施，取得了一定的成效，但隨著內(nèi)部挖潛的不斷進(jìn)行，其效果會越來越不明顯，尤其是中核環(huán)保公司產(chǎn)品需用量逐步萎縮后，僅僅依靠實行精益化生產(chǎn)模式已不能滿足公司生存發(fā)展的需要，如何將精益化管理理念向公司其他方面擴(kuò)散以及創(chuàng)建出具有自己特色的產(chǎn)品和服務(wù)品牌，拓寬出公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳路子，乃當(dāng)務(wù)之急。

（作者單位：中核集團(tuán)廣元八二一能源動力公司）