移動(dòng)互聯(lián)與大數(shù)據(jù)時(shí)代下的商業(yè)銀行培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)改進(jìn)
——運(yùn)用六西格瑪方法完善培訓(xùn)流程管理

文|吳雪

移動(dòng)互聯(lián)與大數(shù)據(jù)時(shí)代下的商業(yè)銀行培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)改進(jìn)
——運(yùn)用六西格瑪方法完善培訓(xùn)流程管理

文|吳雪

商業(yè)銀行作為知識(shí)密集型金融組織，對(duì)外提供知識(shí)型金融服務(wù)，其內(nèi)部員工必須具備較高的整體素質(zhì)。此類高素質(zhì)人才具有較強(qiáng)的求知欲和學(xué)習(xí)能力，對(duì)新事物的接受及運(yùn)用能力相對(duì)較高，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、形式及管理也提出了諸多訴求，這就倒逼銀行內(nèi)部知識(shí)體系及人才培養(yǎng)的方方面面要不斷更新思想、方式及方法，促使其盡快建立起一套完善的、與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的培訓(xùn)體系。商業(yè)銀行應(yīng)開(kāi)拓思想，在各式培訓(xùn)新技術(shù)逐漸被人們接受的當(dāng)下繼續(xù)勇于嘗試，將大數(shù)據(jù)技術(shù)、六西格瑪管理理念遷移到現(xiàn)有銀行培訓(xùn)體系中，在技術(shù)與方法革新的基礎(chǔ)上深刻挖掘并落實(shí)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的人才培養(yǎng)新思維和新舉措，以改良傳統(tǒng)教學(xué)模式及管理套路為手段，深入改進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)及培養(yǎng)體系，通過(guò)改善培訓(xùn)管理中的相關(guān)流程，降低培訓(xùn)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升培訓(xùn)效果和績(jī)效轉(zhuǎn)化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供持久的多元人才支持。本文首先針對(duì)商業(yè)銀行整體培訓(xùn)體系中的相關(guān)問(wèn)題提出改進(jìn)建議，其次引用六西格瑪管理法對(duì)培訓(xùn)流程體系的改進(jìn)加以說(shuō)明。

商業(yè)銀行培訓(xùn)體系的現(xiàn)存問(wèn)題及分析

我國(guó)商業(yè)銀行培訓(xùn)體系的構(gòu)成與一般企業(yè)的相似，分為培訓(xùn)流程體系和培訓(xùn)支持體系兩個(gè)子系統(tǒng)，如圖1所示。由于實(shí)際工作中每個(gè)模塊彼此影響而非獨(dú)立存在，對(duì)其觀念認(rèn)知、設(shè)計(jì)實(shí)施以及支持保障是否真正具備“體系化”決定著培訓(xùn)生產(chǎn)力持續(xù)轉(zhuǎn)化效能的高低。通過(guò)筆者多年跟蹤訪查得知，我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行培訓(xùn)體系主要存在如下問(wèn)題：

圖1　人力資源培訓(xùn)體系架構(gòu)

培訓(xùn)流程體系的問(wèn)題

培訓(xùn)需求界定不夠精確。我國(guó)商業(yè)銀行常常忽視培訓(xùn)需求調(diào)查這一重要環(huán)節(jié)，在銀行現(xiàn)有的教育體系及人才培養(yǎng)管理機(jī)制下，人力資源部門并沒(méi)有真正從“人員”角度出發(fā)去了解員工的所思所想、“痛”之所在，其培訓(xùn)計(jì)劃的制定往往只依據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，無(wú)法高效解決工作中的具體問(wèn)題。

培訓(xùn)方式無(wú)法滿足要求。很多銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)方式依然停留在課堂講授的方式，即便講師會(huì)將課堂互動(dòng)和案例解析等環(huán)節(jié)穿插到課程中，也難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，容易造成員工理解不到位、注意力不集中等問(wèn)題。

培訓(xùn)評(píng)估不盡完善。目前我國(guó)商業(yè)銀行主要以考試、問(wèn)卷調(diào)查或撰寫培訓(xùn)日志等為主要評(píng)估方式，這一手段單一且缺乏深度的效果檢驗(yàn)?zāi)Ｊ脚c越來(lái)越“好玩”的教育培訓(xùn)手段不相匹配，易使員工產(chǎn)生較大的心理落差，產(chǎn)生的結(jié)果就是即便改變傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)形式而采用如上各種培訓(xùn)新技術(shù)，也不得不回到被動(dòng)應(yīng)付考試這一環(huán)節(jié)上來(lái)，知識(shí)的鞏固變成了一種負(fù)擔(dān)。

培訓(xùn)落地效果不佳。評(píng)估體系的不健全導(dǎo)致影響績(jī)效的諸多方面難以量化評(píng)估，且員工將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要一個(gè)適應(yīng)磨合的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要每個(gè)人不斷的思考、交流、總結(jié)和積累，加之相關(guān)配套制度、上下級(jí)和跨部門支持配合度、團(tuán)隊(duì)的整體氛圍、個(gè)人的心態(tài)、知識(shí)吸收能力及悟性等都決定著培訓(xùn)內(nèi)容是否能高效地運(yùn)用到實(shí)際工作中，而不至于因?qū)W完不用或用不上被很快遺忘。即使一些銀行為提高員工對(duì)培訓(xùn)的興趣和參與度、增強(qiáng)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化效果而不斷嘗試各類培訓(xùn)新技術(shù)，也難以加快績(jī)效生產(chǎn)力的提升速度。

培訓(xùn)支持體系的問(wèn)題

培訓(xùn)理念有待提高。我國(guó)商業(yè)銀行比較側(cè)重員工知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)規(guī)劃主要以滿足崗位需要和銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要為導(dǎo)向，大多只考慮了銀行戰(zhàn)略發(fā)展需要，較少考慮員工個(gè)人的發(fā)展需要。這種忽視對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)深入培養(yǎng)的“短平快”培訓(xùn)理念，影響員工對(duì)培訓(xùn)工作的滿意度及培訓(xùn)的有效性，降低員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，對(duì)銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是不利的。

培訓(xùn)師資尚待整合。培訓(xùn)師資授課水平有限、缺乏統(tǒng)一的師資管理和培養(yǎng)、缺乏評(píng)估考核辦法等是目前困擾商業(yè)銀行培訓(xùn)隊(duì)伍的主要問(wèn)題。由于沒(méi)有固定的講師，定向的管理和培養(yǎng)都很困難；另外，沒(méi)有對(duì)講師進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)講師的了解不夠全面，勝任能力是否達(dá)標(biāo)不好把握；沒(méi)有對(duì)講師進(jìn)行系統(tǒng)化教育培養(yǎng)，授課技法、課堂管控能力等方面良秀不齊，培訓(xùn)效果難以保證；再有，沒(méi)有對(duì)講師的激勵(lì)約束及評(píng)估考核機(jī)制，無(wú)法調(diào)動(dòng)其積極性，對(duì)培訓(xùn)效果不夠重視，易以應(yīng)付差事的態(tài)度完成“額外”的內(nèi)訓(xùn)工作。

培訓(xùn)的激勵(lì)與制約機(jī)制不健全。很多商業(yè)銀行僅注重培訓(xùn)的實(shí)施過(guò)程，缺乏對(duì)員工參與培訓(xùn)的激勵(lì)和約束機(jī)制以及培訓(xùn)后的后評(píng)估機(jī)制，雖然目前的移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)（如微信）為人力資源部門注入了更多科技的力量，如激勵(lì)員工參與課程需求調(diào)查、課程計(jì)劃的制定可有機(jī)會(huì)抽到價(jià)值不等的微信紅包等，這在一定程度上刺激了員工對(duì)培訓(xùn)的參與熱情，但培訓(xùn)對(duì)績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)效果如何還需要進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)科學(xué)、綱領(lǐng)性的制度保障作為支撐，是很難引起員工重視并長(zhǎng)期激發(fā)其積極主動(dòng)性的。

商業(yè)銀行培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)的改進(jìn)思路及做法

改進(jìn)培訓(xùn)理念

銀行的“對(duì)內(nèi)培養(yǎng)”也應(yīng)與“對(duì)外服務(wù)”一樣緊跟時(shí)代腳步，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式基礎(chǔ)上加入數(shù)據(jù)化管理理念，讓這支以“培養(yǎng)企業(yè)人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”為己任的隊(duì)伍能以全新的技能和心態(tài)，通過(guò)運(yùn)用新技術(shù)和新方法對(duì)數(shù)據(jù)加以挖掘和利用，改善培訓(xùn)的流程體系及支持體系，進(jìn)而低成本高效率地做好培訓(xùn)及管理工作。

改進(jìn)培訓(xùn)管理機(jī)制

從企業(yè)文化角度。銀行應(yīng)將企業(yè)文化向敢于創(chuàng)新、敢于突破方向引領(lǐng)，在上下級(jí)和跨部門合作方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)與管理，如業(yè)務(wù)條線的配合等，為全行聯(lián)動(dòng)、加速培訓(xùn)及培訓(xùn)管理新技術(shù)新方法的運(yùn)用培植土壤，為銀行教育培訓(xùn)管理機(jī)制的改善給予動(dòng)力。

從內(nèi)訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)及管理角度。對(duì)于師資的培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，其深度和廣度還有待加強(qiáng)，除了通過(guò)引進(jìn)外部師資進(jìn)行面授或遠(yuǎn)程培訓(xùn)以提高不同級(jí)別內(nèi)訓(xùn)師授課能力及專業(yè)水平外，還應(yīng)在內(nèi)訓(xùn)師資源庫(kù)中增設(shè)內(nèi)訓(xùn)師自我管理板塊（如個(gè)人主頁(yè)），此模塊可作為授課雙方交互信息的載體，內(nèi)訓(xùn)師可通過(guò)無(wú)紙化培訓(xùn)日志的記錄和對(duì)每一次受訓(xùn)、轉(zhuǎn)培訓(xùn)的所思所想、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，激發(fā)其注重思考、積累和創(chuàng)新的意識(shí)，并根據(jù)學(xué)員反饋，強(qiáng)化內(nèi)訓(xùn)師自省與積極改善的工作態(tài)度，以提高內(nèi)訓(xùn)師對(duì)本職工作和自我成長(zhǎng)的監(jiān)督與管理能力。

從激勵(lì)考核角度。如何讓培訓(xùn)持續(xù)產(chǎn)生業(yè)績(jī)是每家銀行都亟待解決的問(wèn)題，當(dāng)然，制度建設(shè)是必要的支撐和前提。對(duì)于培訓(xùn)管理者來(lái)說(shuō)，員工對(duì)于培訓(xùn)這件事的態(tài)度是最難控制的，這也是種信息不對(duì)稱的表現(xiàn)，其直接影響著績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)。其次，對(duì)于績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)情況需要長(zhǎng)期跟蹤，這需要一套科學(xué)的測(cè)量方法予以輔助，為考核、獎(jiǎng)懲及原因分析提供第一手?jǐn)?shù)據(jù)，并利用移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)創(chuàng)辦培訓(xùn)宣傳平臺(tái)，分享成果，形成各分支行網(wǎng)點(diǎn)間相互促進(jìn)和監(jiān)督的良性氛圍。

改進(jìn)培訓(xùn)模式

現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)格局態(tài)勢(shì)要求銀行從業(yè)者在信息處理上更加地積極主動(dòng)，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為銀行改善陳舊的培訓(xùn)模式帶來(lái)了希望，以往“無(wú)調(diào)研、不實(shí)用”、“聽(tīng)大課、強(qiáng)灌輸”、“被動(dòng)考、執(zhí)行弱”等問(wèn)題有望得以糾正。

培訓(xùn)需求定位準(zhǔn)確。通過(guò)明確學(xué)員對(duì)自身學(xué)習(xí)需求的認(rèn)知、探討能力差距，明確自身績(jī)效問(wèn)題與發(fā)展障礙，確定學(xué)習(xí)需求并提出期望可適當(dāng)糾正需求偏離，并有效影響其學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、激發(fā)學(xué)習(xí)欲望。

培訓(xùn)內(nèi)容利于執(zhí)行。對(duì)于在一線沖鋒陷陣的業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境能夠做出快速反應(yīng)的根基是高效率、針對(duì)性地打造人才隊(duì)伍，而對(duì)于后臺(tái)的人力資源及培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)宏觀戰(zhàn)略發(fā)展需要和崗位素質(zhì)模型分析。

培訓(xùn)方式更加多樣。培訓(xùn)內(nèi)容要接地氣且針對(duì)性強(qiáng)、形式要省時(shí)省力不受過(guò)多限制是商業(yè)銀行應(yīng)多采納的培訓(xùn)思維，以便將線上與線下方式優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)起來(lái)，讓培訓(xùn)過(guò)程輕松起來(lái)，讓員工快樂(lè)地參與到培訓(xùn)中來(lái)。

績(jī)效轉(zhuǎn)化顯著持久?？?jī)效轉(zhuǎn)化沒(méi)有捷徑，必須落地到實(shí)際行動(dòng)中，因此應(yīng)多采用行動(dòng)學(xué)習(xí)模式，為員工提供大量鍛煉機(jī)會(huì)。以員工為中心，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，行動(dòng)與學(xué)習(xí)同時(shí)發(fā)生，邊“用”邊培訓(xùn)，通過(guò)實(shí)踐、感知工作事物流程并解決可能遇到的問(wèn)題，促使理論與實(shí)踐充分摩擦并融合。

評(píng)估考核靈活深入?，F(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，線上評(píng)估考核的方式越來(lái)越受到大家的關(guān)注。有人曾描述過(guò)這樣的情境：分行要在網(wǎng)點(diǎn)推行6S標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)基層行員每個(gè)崗位進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部便在手機(jī)學(xué)習(xí)平臺(tái)上發(fā)起網(wǎng)點(diǎn)6S標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)任務(wù)，在學(xué)習(xí)任務(wù)下，每個(gè)崗位都要登陸學(xué)習(xí)并直接在線上通過(guò)相關(guān)的考試；在工作崗位上，同步按照6S標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，并根據(jù)個(gè)人金融部每周一次的檢測(cè)對(duì)標(biāo)，將6S現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)拍攝、文字記錄等上傳到學(xué)習(xí)平臺(tái)，所有的網(wǎng)點(diǎn)可以共享到其他網(wǎng)點(diǎn)的6S學(xué)習(xí)結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)分享，個(gè)金部對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)6S進(jìn)行評(píng)分，各網(wǎng)點(diǎn)可在平臺(tái)上評(píng)比出優(yōu)秀網(wǎng)點(diǎn)。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的實(shí)施，6S標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成網(wǎng)點(diǎn)整潔、干凈、有序的環(huán)境。

改進(jìn)培訓(xùn)管理方法

從流程角度來(lái)看，如果培訓(xùn)過(guò)程中的任何環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，都可能對(duì)培訓(xùn)效果造成不利影響，這便是培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)所在。通過(guò)改進(jìn)培訓(xùn)管理手段以促進(jìn)培訓(xùn)流程體系的完善，正是降低培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。在大數(shù)據(jù)盛行的當(dāng)下，六西格瑪管理方法便可作為一種有益的嘗試加以運(yùn)用。

相關(guān)理論。六西格瑪（6σ/6Sigma）指最低的失誤率，在統(tǒng)計(jì)學(xué)里代表著一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)差水平，換言之是具有最高的成功率，即在100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里只有3.4次失誤，這幾乎是人類能夠達(dá)到的最高水平。六西格瑪體現(xiàn)的是對(duì)質(zhì)量零缺陷的不懈追求，以改進(jìn)流程、解決問(wèn)題、減少成本、增加獲利為最終目標(biāo)。這些目標(biāo)的達(dá)成要基于持續(xù)性的改進(jìn)，要團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)企業(yè)始終處在一種積極的變革狀態(tài)中，以達(dá)到或持續(xù)接近六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

應(yīng)用前提。六西格瑪管理的基本原則是經(jīng)濟(jì)性原則，即最大限度降低企業(yè)成本、減少資源浪費(fèi)并滿足客戶（員工）需求。六西格瑪作為質(zhì)量管理的新發(fā)展，具有與其他質(zhì)量管理方法顯著不同的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)自上而下的管理模式；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)性,團(tuán)隊(duì)構(gòu)成如圖2所示；強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界的團(tuán)隊(duì)合作；強(qiáng)調(diào)激發(fā)所有員工的客戶意識(shí)；強(qiáng)調(diào)依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)；強(qiáng)調(diào)流程的突破性改進(jìn)；強(qiáng)調(diào)預(yù)防性的管理；強(qiáng)調(diào)工作期限；強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)文化的變革。

圖2　六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

制定項(xiàng)目運(yùn)作管理、人員管理等制度，制定參與相關(guān)方績(jī)效考核、職位晉升等約束激勵(lì)機(jī)制，為項(xiàng)目啟動(dòng)及運(yùn)行提供制度保障。六西格瑪管理中針對(duì)培訓(xùn)問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析最常用的軟件是Minitab，它是全球公認(rèn)的六西格瑪管理應(yīng)用的主要統(tǒng)計(jì)軟件，其便捷性和可靠性已被商業(yè)界和學(xué)術(shù)界廣泛驗(yàn)證。Minitab作為全方位的統(tǒng)計(jì)工具，包括如測(cè)量系統(tǒng)分析、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制等大量質(zhì)量分析工具；能夠繪制20多類的統(tǒng)計(jì)圖形，如箱線圖、直方圖等；能夠提供統(tǒng)計(jì)學(xué)的所有功能，如描述性統(tǒng)計(jì)分析、回歸分析、方差分析等。

推行步驟

第一步：項(xiàng)目的確定。將采用了新技術(shù)的培訓(xùn)流程改進(jìn)確定為一個(gè)具體項(xiàng)目，或?qū)F(xiàn)有水平的培訓(xùn)流程改進(jìn)設(shè)為一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。不論最終選擇哪個(gè)作為項(xiàng)目，最根本的出發(fā)點(diǎn)在于優(yōu)先權(quán)的確定，即找到并評(píng)價(jià)一系列潛在的六西格瑪項(xiàng)目，并挑選出當(dāng)前最適合團(tuán)隊(duì)解決的一個(gè)。同時(shí)還要基于兩個(gè)原則，即項(xiàng)目是有意義的，且是可控可管理的。

第二步：呈現(xiàn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)必要性。一個(gè)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出能否得到最大限度的滿足需要得到企業(yè)資源利用效率的支持，以幫助企業(yè)能夠真正地從中獲利。

第三步：組建六西格瑪培訓(xùn)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如前所述，移動(dòng)互聯(lián)和大數(shù)據(jù)時(shí)代下商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展亟需相關(guān)方面的專業(yè)人才，培訓(xùn)部門同樣需要這套發(fā)展理念和管理方法推動(dòng)銀行的人才培養(yǎng)與輸出。團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源包括新人才引進(jìn)和現(xiàn)有人員抽調(diào)（培訓(xùn)管理部門、相關(guān)條線崗位、各級(jí)內(nèi)訓(xùn)師選拔等），部分來(lái)自基層的他們對(duì)于當(dāng)前工作流程及內(nèi)容最具發(fā)言權(quán)。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)形式的完成不代表思想共識(shí)的達(dá)成，聚焦團(tuán)隊(duì)的注意力、啟發(fā)帶動(dòng)方向一致的任務(wù)目標(biāo)并形成良好的團(tuán)隊(duì)氛圍是團(tuán)隊(duì)存在和工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。

第四步：確定書(shū)面指南。相當(dāng)于項(xiàng)目方案加作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目理由、目標(biāo)、計(jì)劃、涉及范圍與綜合考慮，以及相關(guān)角色的職責(zé)評(píng)價(jià)等，對(duì)團(tuán)隊(duì)共識(shí)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展與問(wèn)題解決具有約束性。該指南的部分內(nèi)容需由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者綜合團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)進(jìn)行精細(xì)設(shè)計(jì)，并隨項(xiàng)目的進(jìn)展情況適當(dāng)做出調(diào)整。

第五步：組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)系列培訓(xùn)。聘請(qǐng)“外腦”（6σ黑帶大師和相關(guān)課程培訓(xùn)師）進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)及咨詢，內(nèi)容涵蓋移動(dòng)互聯(lián)思維和技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘、培訓(xùn)管理、課程推廣、六西格瑪管理（主要針對(duì)DMAIC的過(guò)程與工具進(jìn)行學(xué)習(xí)與運(yùn)用，采用理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐體會(huì)并行的模式，在邊學(xué)邊練中逐漸加強(qiáng)對(duì)六西格瑪流程改進(jìn)的理解和運(yùn)用能力）等方面。

第六步：項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目的執(zhí)行經(jīng)歷計(jì)劃、試行、測(cè)量和監(jiān)控的過(guò)程，要綜合把控整體方案的運(yùn)行。結(jié)合各行情況挑選一定數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)作為試點(diǎn)，針對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)流程體系進(jìn)行改良（執(zhí)行DMAIC流程）。在執(zhí)行過(guò)程中需要注意，一是要合理配置適合方案執(zhí)行的位置，從基礎(chǔ)層面保障方案運(yùn)行的效率，二是要對(duì)財(cái)務(wù)及效率采取必要的測(cè)量與監(jiān)控，對(duì)改進(jìn)內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)觀測(cè)，為進(jìn)一步改進(jìn)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

第七步：方案的交接和DMAIC過(guò)程的持續(xù)應(yīng)用。該項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有可能作出換人調(diào)整或職責(zé)變動(dòng)，以適應(yīng)新的六西格瑪培訓(xùn)管理項(xiàng)目。核心成員在經(jīng)驗(yàn)的累積和改進(jìn)措施的維護(hù)下對(duì)六西格瑪?shù)牧私夂瓦\(yùn)用有了更真切的理解，會(huì)形成一整套有效的改進(jìn)模式，并參與到下一個(gè)項(xiàng)目中去。被調(diào)動(dòng)或返回原崗位并不意味著打回原形，DMAIC過(guò)程中的改進(jìn)模式以及借鑒經(jīng)驗(yàn)都可在工作中得到持續(xù)的應(yīng)用，這種積極的輻射效應(yīng)為DMAIC在行內(nèi)的普及創(chuàng)造了一定基礎(chǔ)。

六西格瑪在培訓(xùn)管理改進(jìn)中的執(zhí)行步驟（DMAIC流程）

界定（Define）：如何客觀地定義問(wèn)題，首先要發(fā)現(xiàn)一個(gè)病態(tài)的流程，最直觀的表現(xiàn)是員工的需求沒(méi)有得到充分滿足，并定義這個(gè)病態(tài)中能夠產(chǎn)生影響的因素。因此該階段的主要任務(wù)是：針對(duì)一個(gè)明確的改進(jìn)機(jī)會(huì)；明確一個(gè)具體的改進(jìn)結(jié)果；明確主要的客戶、服務(wù)以及目標(biāo)狀態(tài)；明確階段流程、內(nèi)容及期限；明確限制與資源使用；明確團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)者；明確基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人及內(nèi)訓(xùn)師配合事項(xiàng)；明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；繪制高級(jí)流程圖。

量化（Measure）：當(dāng)整體目標(biāo)被確定下來(lái)，團(tuán)隊(duì)接下來(lái)的工作便是在聚焦的問(wèn)題上尋找更為明確的問(wèn)題因素，也就是找到問(wèn)題的隱含因素，即量化的過(guò)程。該階段主要有兩個(gè)任務(wù):一是收集與流程相關(guān)的數(shù)據(jù)，二是梳理數(shù)據(jù)。測(cè)量?jī)?nèi)容主要包括流程的輸入、過(guò)程和輸出三個(gè)方面：輸入即結(jié)果，指短期過(guò)程結(jié)束后的結(jié)果所反映出的直接內(nèi)容，如過(guò)失、交付等，及具有長(zhǎng)期影響的結(jié)果，如收益、滿意度等；綜合測(cè)量?jī)煞矫娴妮敵鼋Y(jié)果，產(chǎn)生具有規(guī)劃意義的數(shù)據(jù)資料，以查找問(wèn)題的可能因素，指引下一步工作的實(shí)施，并對(duì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先性產(chǎn)生影響。廣泛收集能夠被測(cè)量的事物或數(shù)據(jù)，并用最真實(shí)、最有價(jià)值意義的資料與數(shù)據(jù)（大數(shù)據(jù)）總結(jié)引發(fā)問(wèn)題的關(guān)鍵原因（引發(fā)問(wèn)題的變量），這是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效分析的重要依據(jù)。量化階段可通過(guò)線上（E-learning、微信、UMU平臺(tái)<如圖3所示>、移動(dòng)學(xué)習(xí)APP等）和線下（調(diào)查問(wèn)卷、訪談法等）途徑收集相關(guān)數(shù)據(jù)并計(jì)算抽樣，以獲得一個(gè)初始的六西格瑪值，利用因果圖對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，明確初始值與六西格瑪之間的差距內(nèi)容、描述流程相關(guān)因素的因果關(guān)系，揭示流程輸出缺陷與誘發(fā)原因。因果圖是從本質(zhì)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重要手段，其4P分類法是處理管理類問(wèn)題時(shí)常用的方法，即將與整個(gè)流程相關(guān)的所有工作分為四類:人（People）、政策（Policy）、程序（Procedure）、設(shè)施(Plant)，如圖4所示。需要注意的是，收集到的數(shù)據(jù)更多的是即時(shí)性的新的數(shù)據(jù)資源，而不僅僅是計(jì)算機(jī)或文檔中已存在的數(shù)據(jù)。

圖3　UMU創(chuàng)新互動(dòng)平臺(tái)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)收集示

例圖4　培訓(xùn)效果因果圖示例

分析（Analyze）：分析階段所關(guān)注的不是問(wèn)題的外在表現(xiàn)，而是要找到引發(fā)這種現(xiàn)象的根本原因。它同時(shí)是對(duì)量化過(guò)程的總結(jié)和延伸，即部分問(wèn)題的原因會(huì)隨著數(shù)據(jù)資料的收集顯現(xiàn)出明顯化的趨向，并在量化的過(guò)程中得到總結(jié)，而部分隱含的問(wèn)題及針對(duì)性的解決方案需要在分析過(guò)程中對(duì)這種總結(jié)加以延伸而產(chǎn)生。在更多情況下，問(wèn)題的根本原因常隱含在繁雜的問(wèn)題之下或流程之后，具有很強(qiáng)的“偽裝性”，在人們“慣性驅(qū)使”和“有意逃避”的縱容下更容易被忽視，找到它們并加以解決是有難度的，但對(duì)流程的改進(jìn)效果又是最顯著的。另外，分析過(guò)程所產(chǎn)生的信息分析力需要具有一定統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)和一定計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力的人參與其中，并綜合經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)、測(cè)量以及過(guò)程評(píng)審的各種因素，應(yīng)用循環(huán)分析法對(duì)根本原因進(jìn)行初始假設(shè)。工作程序中的技術(shù)設(shè)備是否能夠滿足分析階段對(duì)問(wèn)題根本原因的檢測(cè)與分析也是影響整體研究的重要因素。

改進(jìn)（Improve）：該階段開(kāi)始進(jìn)入計(jì)劃執(zhí)行階段，且一部分反饋的過(guò)程結(jié)果會(huì)被體現(xiàn)出來(lái)。執(zhí)行是綜合了反饋與改進(jìn)行為的綜合行為活動(dòng)，某些潛在的錯(cuò)誤與困難將通過(guò)對(duì)試點(diǎn)模式的運(yùn)行和對(duì)潛在問(wèn)題的分析得以明確。這種反饋信息再次引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)回到項(xiàng)目規(guī)劃或方案中，即經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題進(jìn)一步地深入觀察與總結(jié)后，重新審視程序運(yùn)行中的重要步驟（有可能返回分析階段甚至量化階段），并在反饋與改進(jìn)的過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題或新的隱含問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃或方案的重建。也就是說(shuō)，六西格瑪持續(xù)性改進(jìn)的理念不僅貫穿于DMAIC大流程，對(duì)其中的小流程（量化、分析、改進(jìn)）也同樣適用，即引入一個(gè)新的“I”----“DMAIIC”（如圖5所示）。根據(jù)六西格瑪管理理論，解決方案的提出需首先對(duì)備選方案進(jìn)行一系列的試驗(yàn)，其是否合理需通過(guò)執(zhí)行改進(jìn)加以驗(yàn)證，驗(yàn)證反饋結(jié)果又反作用于方案的制定，并在多次的嘗試與反饋中確立最佳的解決方案，以保證其可行性及有效性。在改進(jìn)階段最常用的工具是試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）方法，該方法能夠幫助六西格瑪團(tuán)隊(duì)找出顯著影響因變量Y的自變量X，改變自變量X的取值來(lái)確保Y達(dá)到最佳值。

控制（Control）：控制階段是DAMIC流程最后一個(gè)階段，目的是保證改進(jìn)方案得到有效實(shí)施，促使改善成果得到長(zhǎng)期保持，以防出現(xiàn)倒退。在實(shí)際工作的實(shí)施中，會(huì)有很多因素干擾其持續(xù)性，使這種改進(jìn)夭折甚至恢復(fù)原形，比如傳統(tǒng)思維及行為模式，以及制度機(jī)制的強(qiáng)大制衡作用。為了改進(jìn)工作不至于前功盡棄，持續(xù)的控制力掌控與檢測(cè)測(cè)量結(jié)果的反饋需貫穿整個(gè)過(guò)程，對(duì)變量的控制需采取相應(yīng)措施，可從黑帶與團(tuán)隊(duì)控制、對(duì)團(tuán)隊(duì)觀念的控制兩方面綜合考慮。后者還需注意四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：將改進(jìn)過(guò)程文檔化、制定控制計(jì)劃、流程持續(xù)控制的方法與跟進(jìn)財(cái)務(wù)分析。

圖5　DMAIC流程邏輯示意圖

圖6　DMAIC流程各階段用到的典型工具

新技術(shù)的到來(lái)讓銀行龐大的人才體系員工數(shù)量與有限資源之間的矛盾得以化解，讓學(xué)習(xí)氛圍更濃，讓每一位員工都能受益。但如何駕馭好這匹良駒，讓它能夠在增強(qiáng)員工培訓(xùn)體驗(yàn)的同時(shí)真正提高績(jī)效的產(chǎn)出，是擺在銀行人面前的重要課題。與其被動(dòng)承受互聯(lián)網(wǎng)理念和技術(shù)的沖擊，不如主動(dòng)借助這股力量，以此為契機(jī)，將銀行的教育培訓(xùn)體系打造得更適合人才培養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，讓其真正地“體系化”且靈活起來(lái)。這將是一個(gè)持續(xù)精進(jìn)修煉的過(guò)程（如圖7所示），只有堅(jiān)持，才能蛻變。

圖7　持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升的六西格瑪狀態(tài)示意圖

（作者吳雪系對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際經(jīng)貿(mào)學(xué)院在職人員高級(jí)課程研修班學(xué)員）