恒大的農(nóng)業(yè)挑戰(zhàn)：難點在于突破傳統(tǒng)與品牌重建

恒大集團出人意料地跨界礦泉水行業(yè)，如今一年過去了，恒大跨界礦泉水的成敗得失尚未總結，2014年8月份恒大集團董事局主席許家印又宣布了恒大的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，并力求今年進入世界500強。

恒大對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的布局再一次展示了驚人的恒大速度。從斥資億元玩足球，到斥資百億玩快消，再到以千億布局現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，恒大跨界的步子越邁越大。然而，在中國，投資千億進軍農(nóng)業(yè)這一戰(zhàn)略決策，恒大真能像看起來這樣舉重若輕，中路直進嗎？

農(nóng)業(yè)：多元化戰(zhàn)略的選擇

多元化戰(zhàn)略是在中國這一商業(yè)環(huán)境中，民企發(fā)展到一定規(guī)模之后的必然選擇。目前來看，恒大開啟多元化發(fā)展戰(zhàn)略的時機已經(jīng)成熟，投資現(xiàn)代農(nóng)業(yè)邏輯清晰。原因有三：

第一，房地產(chǎn)發(fā)展進人成熟期，并且隨著政府監(jiān)管力度的增加和國土資源透支，行業(yè)利潤開始趨于合理。

在此背景下，依托房地產(chǎn)主業(yè)的優(yōu)勢資源向產(chǎn)業(yè)鏈上下游或橫向跨界進軍是提高企業(yè)盈利水平的穩(wěn)健選擇。而評估產(chǎn)業(yè)機會，選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，大舉進軍是另一種更有魄力的選擇?？v觀恒大集團發(fā)展史，紅海戰(zhàn)略和拼搏精神是恒大走到今天的關鍵基因，這一基因注定了其會在多元化的選擇上迎難而上。

第二，在中國，一個能給千億體量的民營企業(yè)提供大展拳腳的空間的產(chǎn)業(yè)，要具有足夠大的市場容量，足夠好的成長空間以及良好的政策預期。

現(xiàn)代農(nóng)業(yè)正是這樣的產(chǎn)業(yè)，隨著人口結構變遷和城鎮(zhèn)化進程的加快，農(nóng)業(yè)專業(yè)化是必然趨勢，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)成為下一個萬億產(chǎn)業(yè)指日可待。另外，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的競爭環(huán)境相對寬松，沒有領導品牌，未來注定會通過兼并重組產(chǎn)生橫貫種植、儲運、加工、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈的百億甚至千億企業(yè)。而且.農(nóng)業(yè)關系國計民生，與恒大一貫傳遞的民生工程的價值觀相匹配。因此，選擇現(xiàn)代農(nóng)業(yè)看似突兀，實則必然。

第三，此前恒大試水礦泉水行業(yè)，已經(jīng)為跨界經(jīng)營積累了一定的經(jīng)驗，并且形成了恒大管控模式這一極具效率的管控體系。

恒大的品牌價值、財務狀況等軟硬件條件俱佳，也是恒大跨界進入現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的有利條件。然而，選擇產(chǎn)業(yè)不是過家家，不能忽視恒大完全沒有現(xiàn)代農(nóng)業(yè)運營經(jīng)驗的事實。以雷霆之勢拿地蓋樓、售罄走人的中國房地產(chǎn)邏輯與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)格格不入。高效的執(zhí)行團隊和資本是產(chǎn)業(yè)布局的有效保障，然而，布局完成之后的運營才是真正考量團隊能力的關鍵。

農(nóng)業(yè)是一個長期看好，短期內(nèi)受政策環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、技術發(fā)展水平和自然環(huán)境變化影響較大的產(chǎn)業(yè)，投資回報周期長、專業(yè)人才缺乏、行業(yè)不規(guī)范等都是制約農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵因素。人們常說領先半步是先驅，領先一步就成了先烈，忽視中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，如市場處于無序競爭散點市場中后期，缺乏領軍企業(yè)和成熟商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)上下游沒有完全打通等。恒大大躍進式的進入可能出現(xiàn)另一種水土不服。此外，中糧、聯(lián)想等強力競爭對手的存在，也是恒大布局現(xiàn)代農(nóng)業(yè)必須面對的難以逾越的障礙。

難點：突破傳統(tǒng)與品牌重建

恒大進軍三大產(chǎn)業(yè)，未來如何不好論斷，然而就目前已經(jīng)開始營運的恒大糧油而言，尚有太多的工作要做。

大型的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)，在中國尚無成功的經(jīng)驗可以借鑒。總結國際上的糧油巨頭（如ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfua等ABCD國際四大糧商）的成功模式，無一不是以倉儲為基礎，物流和工業(yè)為支柱，貿(mào)易為龍頭的綜合體系。

以ADM為例，它曾在年報里這樣描述自己的能力優(yōu)勢：“擁有2萬多輛鐵路車、2250艘駁船和1500個貨柜車的ADM運輸隊，連接著500個谷物倉儲存升降機和240多家加工廠……”這意味著，如果參考糧油行業(yè)的成功經(jīng)驗，進軍糧油行業(yè)，恒大不光要控制種植，還要在加工、物流、倉儲、貿(mào)易等相對陌生且利潤微薄的行業(yè)里進行重資產(chǎn)布局，這對其資金和團隊都是不小的挑戰(zhàn)。

還有一條布局現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的路線，即用產(chǎn)品區(qū)隔，做高溢價的糧油產(chǎn)品，這正是恒大糧油正在做的。在2014年8月28日的產(chǎn)品發(fā)布會上，恒大糧油推出的六款產(chǎn)品均以綠色和有機作為主題詞，500ml的有機大豆油售價239元，500g的有機大米63元，這一產(chǎn)品定位，無疑是跳出微利的糧油行業(yè)進行突破的有效捷徑?？v觀市場，走這條路線的還有柳傳志的桃、丁磊的豬及褚時健的橙子。以目前唯一成功上市并盈利的褚橙為例，褚時健2002年開始栽樹，到2012年褚橙進軍北京，并借助互聯(lián)網(wǎng)思維風靡一時。褚橙的成功對恒大的借鑒意義在于利用互聯(lián)網(wǎng)這一新時期的營銷利器，把優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品賣出高溢價。

現(xiàn)在的情況是，從恒大決定進軍糧油到2014年9月1日開訂貨會，恒大依托的依然是協(xié)議招商的傳統(tǒng)商業(yè)模式，如何把119億的協(xié)議訂單轉化為有效銷售，考量的是恒大糧油的營銷團隊。

恒大糧油的營銷團隊，目前還正在招兵買馬中。事實上，當下中國，還沒有哪個團隊負責過如此大規(guī)模的糧油產(chǎn)品的銷售。另一個不容忽視的事實是，據(jù)不完全統(tǒng)計，2013年，中國的有機農(nóng)產(chǎn)品的市場總容量才200多億，其中糧油產(chǎn)品占比只有16.7%，也就是30多億，加上有機乳品占比13.1%和肉制品2.9%，總共只有70多億。這意味著這支新組建的營銷團隊要完成任務，拉動終端銷售是緊要任務，而教育消費者才是核心任務。

招募其他快消品行業(yè)的成熟營銷隊伍進行培養(yǎng)是另一個組建團隊的思路。這個思路面臨的問題是恒大當前的管控模式。恒大糧油的組織架構目前尚無任何資料，如果參考去年組建的恒大冰泉團隊，做地產(chǎn)出身的總經(jīng)理和做礦泉水出身的營銷總監(jiān)之間的配合問題應該給恒大敲響警鐘。

做足球出身的劉永灼和做地產(chǎn)出身的姚東領銜的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)高管團隊，加上不懂糧油的快消品營銷團隊，完成119億元的高端糧油產(chǎn)品銷售，頭疼的是許家印。恒大投資千億在一個目前市場盤口不到百億的細分市場（這個市場正以30%的年增長率高速發(fā)展），如何控制投資節(jié)奏和重心是恒大要考慮的一個重要問題。根據(jù)2014年恒大半年報顯示的數(shù)據(jù)表明，恒大雖然現(xiàn)在賬面上持有可觀的現(xiàn)金，然而高達89.5%的負債率依然讓投資人心存芥蒂，高額的財務成本與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)細水長流式的投資回報模式之間的張力，可能是束縛恒大多元化發(fā)展戰(zhàn)略的無形枷鎖。

另一個潛在的問題是恒大品牌的背書效應。“恒大”代表的是一個個高性價比的精品項目；足球與慈善賦予了恒大品牌更豐富的內(nèi)涵。恒大品牌的背書效應對于恒大糧油而言，在于它的精品和質量保證。

可是，不能忽視的是，從地產(chǎn)品牌到健康食品品牌，需要再一次定義品牌，重新賦予其新內(nèi)涵。接受恒大品牌的主力人群，依然是追求高性價比的群體。根據(jù)價格天花板理論，當作為日常必需品的糧油售價高出同類產(chǎn)品近一倍時，價格開始成為篩選消費者的關鍵因素，品牌賦予產(chǎn)品的價值被稀釋。與此相對應，消費者會形成“做地產(chǎn)果然暴利”這一移情，反過來影響恒大品牌在房地產(chǎn)板塊的價值。因此，在糧油領域如何重新定義品牌，是恒大不得不面對的問題。

出路：搭建平臺、整合渠道

面對行業(yè)經(jīng)驗欠缺、團隊能力不足、品牌價值轉移困難、投資周期相對過長等困境，如何破局？筆者認為，搭建平臺、整合渠道是當前恒大進行多元化戰(zhàn)略布局的一種有效商業(yè)模式。

不管是布局礦泉水行業(yè)，還是糧油、乳業(yè)、畜牧業(yè)，恒大的多元化布局都有著一致的邏輯，那就是民生工程。由此可以形成一個新的商業(yè)模式：以恒大商業(yè)地產(chǎn)為統(tǒng)一渠道，為所有住戶和人群提供安全健康的飲用水、大米、食用油等生活必需品，形成核心消費者群體。然后以此為基礎，在更大范圍內(nèi)與其他地產(chǎn)商合作，為他們的住戶提供優(yōu)質的生活資料。如果是這樣，當前要做的最主要的工作就是打造大營銷平臺。

整合渠道、營銷團隊，打造大營銷平臺，提升資源使用效率是這一商業(yè)模式的外在結構?？s短渠道，貼近消費者是其核心?？煞秩齻€步驟實施：第一步，深入分析并服務于消費者，及時有效反饋消費者需求，通過恒大品牌吸引第一批消費者；第二步，建設在恒大樓盤的體驗中心，抓住第一批核心消費者；最后，依靠核心消費者的口碑傳播，利用現(xiàn)代移動互聯(lián)網(wǎng)等整合營銷工具，迅速形成品牌的高端形象。

總的來說，就是通過打造大營銷平臺，進行多元化布局，統(tǒng)一出口，再輔以恒大高效的執(zhí)行力，打造一個多元一體的民生消費品牌。