基于業(yè)務流程再造理論的家庭醫(yī)生團隊分工協(xié)作管理流程重組研究

王紅偉，楊文秀，駱 達

基于業(yè)務流程再造理論的家庭醫(yī)生團隊分工協(xié)作管理流程重組研究

王紅偉，楊文秀，駱 達

本文以業(yè)務流程再造 （BPR）為理論基礎，對天津市 H區(qū)轄屬的1個社區(qū)衛(wèi)生服務中心的家庭醫(yī)生團隊原分工協(xié)作管理流程進行分析發(fā)現(xiàn)，樣本團隊成員彼此責任不明確，專業(yè)化分工不夠，同時團隊成員間的協(xié)作性不強，服務效率不高。應積極轉變思路，推行新的家庭醫(yī)生團隊流程化管理模式，同時調整團隊內部分工，對需合作的服務項目進行細化分工，強化團隊成員的協(xié)作網絡管理，加強團隊之間、團隊成員之間的溝通協(xié)作。

家庭醫(yī)生團隊；分工協(xié)作；流程重組

王紅偉，楊文秀，駱達.基于業(yè)務流程再造理論的家庭醫(yī)生團隊分工協(xié)作管理流程重組研究［J］.中國全科醫(yī)學，2015，18（1）：23-26.［www.chinagp.net］

Wang HW，Yang WX，Luo D.Re-organization of labor division and collaboration management process of family doctor teams based on the theory of business process reengineering［J］.Chinese General Practice，2015，18（1）：23-26.

2011年7月，國務院出臺 《關于建立全科醫(yī)生制度的指導意見》（國發(fā) 〔2011〕23號），明確提出鼓勵組建由家庭醫(yī)生和社區(qū)護士、公共衛(wèi)生醫(yī)生或鄉(xiāng)村醫(yī)生等人員組成的家庭醫(yī)生團隊［1］。目前，家庭醫(yī)生團隊管理尚處于探索階段，如服務項目重復、團隊形式單一、缺乏相互協(xié)作、整體服務效率不高等問題亟待解決［2-3］。本研究以流程再造 （BPR）理論為核心，借鑒國內外管理經驗，結合天津市社區(qū)衛(wèi)生服務的特點，利用系統(tǒng)分析手段，發(fā)現(xiàn)樣本團隊在分工協(xié)作服務流程中存在的問題，通過效益優(yōu)化，理順團隊人員間的分工協(xié)作關系，實現(xiàn)以患者為中心，服務便捷、規(guī)范、高效的團隊服務內容和協(xié)作流程［4］。

1 對象與方法

1.1 研究對象 本研究自 2012年5—6月，共歷時 3周，對天津市H區(qū)轄屬的1個社區(qū)衛(wèi)生服務中心的家庭責任醫(yī)生團隊 （T團隊）的成員和團隊管理者進行訪談。同時采用隨機抽樣方法，選取調研期間該社區(qū)就診的患者進行調查。

1.2 研究方法 采用問卷調查的形式，就社區(qū)就診患者對家庭醫(yī)生團隊分工協(xié)作服務流程的認知情況進行了解；對家庭責任醫(yī)生團隊成員、團隊管理者 （團隊長）進行一對一封閉式訪談，了解團隊的運行機制和管理情況，采取流程再造理論對現(xiàn)有家庭醫(yī)生團隊人員分工協(xié)作流程進行分析診斷，確定重組的核心流程，建立新的流程。

1.3 統(tǒng)計學方法 采用SPSS 17.0統(tǒng)計軟件進行統(tǒng)計分析，主要采用描述性統(tǒng)計方法。

2 結果

2.1 T團隊基本情況介紹 T家庭醫(yī)生團隊所轄區(qū)域包括2個居委會，3 600戶居民共計服務人口8 978人；團隊成員由5人組成，其中包括醫(yī)生2名、護士2名、公衛(wèi)人員1名；團隊由公衛(wèi)人員任團隊長，負責管理團隊工作，制定計劃安排，在服務方式上實行全員參與。

2.2 團隊原分工協(xié)作流程的描述［5-6］團隊建立初期，主要注重團隊形式的變化，如將松散的社區(qū)衛(wèi)生機構成員組成相對固定的團隊進行服務，除有個別需要承擔預防接種服務的公衛(wèi)人員在社區(qū)衛(wèi)生服務中心辦公，其余團隊將人員集中于社區(qū)衛(wèi)生服務站，實行集中管理；團隊建立前后服務內容變化差異不大，團隊成員所承擔的服務項目中有重疊部分；團隊服務形式為全員提供服務，團隊中醫(yī)生、護士、公衛(wèi)人員各自工作，各自為政，彼此負責的工作中有重復內容，且團隊成員沒有細化的服務項目，彼此之間鮮有溝通交流。原團隊分工協(xié)作管理流程見圖1。

圖1 團隊原分工協(xié)作管理流程圖Figure 1 The flow chart of team collaboration management

2.3 調查問卷分析 問卷調查分兩輪進行，第一輪調查發(fā)放問卷26份，第二輪補充發(fā)放問卷44份，兩輪共發(fā)放問卷70份，回收有效問卷67份，回收率為95.7%；通過對問卷內部一致性信度的考評，結果顯示克朗巴赫系數(shù)值為0.826，表明問卷的一致性信度較好，問卷所得結果可靠性較高。被調查患者中，男性24人（占35.8%），女性43人 （占64.2%）；年齡為49～94歲，平均年齡為 （65±14）歲?；颊邔θ藛T配置、職責分工和工作效率方面的滿意程度較低，見表1。

表1 67名患者對團隊分工協(xié)作服務的滿意度情況Table 1 Satisfaction to team collaboration of 67 patients

2.4 團隊管理者及成員訪談情況 通過對管理人員的訪談了解到，目前團隊工作繁重且工作程序混亂，團隊成員沒有明確的分工，大部分工作由團體全體成員共同參與完成，缺少良好的協(xié)作機制，造成團隊工作內容交叉重疊，服務效率低下和醫(yī)療資源浪費等問題。此外，團隊管理者認為在管理上缺少對團隊提供健康管理服務效果的監(jiān)督管理制度和具體的激勵機制，使得團隊成員服務缺乏主動性、工作積極性不高。在對T團隊的成員的訪談中了解到，團隊成員本身同樣對彼此之間職責分工不明確，同時建議進一步明確服務項目中各自負責的工作內容，建立團隊成員間有效的溝通協(xié)調機制。具體期待改進的方面見圖2。

圖2 管理人員及團隊成員期待改善的方面Figure 2 The looking forward to improve of management and team personnel

2.5 原分工協(xié)作診斷結果分析 從患者滿意度及訪談結果分析T團隊原分工協(xié)作管理流程發(fā)現(xiàn)，該團隊在服務管理流程上存在的問題有以下幾個方面。

2.5.1 團隊成員彼此分工不清晰，服務效率低下 家庭醫(yī)生團隊是承擔基本醫(yī)療和公衛(wèi)服務的綜合性載體，為社區(qū)居民提供連續(xù)綜合的健康照顧，因而成員的責任間會有交叉點。根據本研究結果發(fā)現(xiàn)，由于現(xiàn)有的團隊缺乏明確分工，沒有劃分明確的權責關系，團隊中不同專業(yè)背景的人員沒得到充分利用，內部資源沒有得到有效的整合，使團隊在提供服務中存在重復服務、過度服務和服務盲區(qū)的矛盾，造成資源浪費，降低了服務效率。

2.5.2 團隊成員間的協(xié)作性不高，聯(lián)系不密切 T團隊的醫(yī)護和公衛(wèi)人員在原工作流程中是彼此孤立地進行服務，如：老年人健康管理和慢性病的隨訪工作，團隊中的每一位成員都在進行隨訪工作，但未細化不同成員需要隨訪的對象，缺乏團隊之間的協(xié)作機制，造成服務結果無法及時反饋，導致團隊對居民健康狀況了解不全面，無法有效開展健康管理。

2.6 流程重組的具體措施

2.6.1 轉變管理思路，推進流程化管理 團隊實行的“整體化管理，整體化服務”是在一定的歷史條件下形成的，而整體化的服務理念是從方便服務機構內部管理出發(fā)，與當前以服務患者為中心的管理模式不相匹配。作為管理者應當從服務患者角度出發(fā)，轉變管理思路，通過業(yè)務流程的重塑與改造，推行家庭醫(yī)生團隊流程化管理模式。

2.6.2 明確人員分工，細化服務環(huán)節(jié) 在新流程的改進過程中，應當有計劃地調整團隊內部工作的分工，特別強調對有合作的服務項目進行分工細化，做到職責到人，如：在慢性病管理中，醫(yī)生、護理人員和公衛(wèi)人員各司其職，規(guī)定了各個成員的任務，醫(yī)生主要負責對慢性病患者的用藥指導和隨訪轉診，公衛(wèi)人員則對其定期開展隨訪工作，護理人員則在中間起協(xié)助作用，進而實現(xiàn) “服務流程分工專業(yè)化、團隊服務協(xié)作一體化”的目標。

2.6.3 強化溝通協(xié)作，建立權責關系 針對原服務流程中彼此封閉的工作方式，新流程的改進應強化團隊成員的協(xié)作網絡管理，即在明確團隊人員各自分工的基礎上，對強調同一服務項目需要哪些團隊成員的配合做出詳細的規(guī)定，如：由公衛(wèi)人員和護理人員組成報病網絡，定期到居民區(qū)和社區(qū)單位了解傳染病和慢性病的發(fā)病信息，并與醫(yī)生及時溝通病患信息；醫(yī)生和公衛(wèi)人員負責對人群進行健康咨詢和健康講座，護理人員協(xié)助開展工作；利用信息化技術，強化團隊之間、團隊成員之間的溝通協(xié)作管理，將服務居民的信息及時傳遞共享，減少重復服務，避免服務盲區(qū)，改變了全科醫(yī)生管理效率低下的狀況。

2.7 新建分工協(xié)作管理流程 通過對 T團隊原分工協(xié)作流程的分析，發(fā)現(xiàn)該團隊在人員分工、團隊協(xié)作管理方面存在的問題，在廣泛聽取團隊人員和管理者意見的基礎上，結合專家咨詢，對T團隊重新構建了分工協(xié)作流程和管理機制［7-8］，見圖 3。在新的流程中，團隊各成員的職責與協(xié)作如下。

圖3 新分工協(xié)作與管理流程圖Figure 3 The flow chart of new collaboration and management

2.7.1 全科醫(yī)生 （1）為轄區(qū)居民提供常見病、多發(fā)病的門診服務，為行動不便、確有需要的居民如殘疾人和老年人提供上門訪視、家庭出診、家庭康復指導等服務。（2）使用和更新健康檔案。（3）對有需要的服務對象提供上級醫(yī)院轉診、會診服務。（4）健康教育：包括健康講座、健康知識咨詢；在提供門診醫(yī)療、上門訪視等醫(yī)療衛(wèi)生服務時，開展有針對性的個體化健康指導以及健康技能的教育等。（5）老年人健康管理：體檢，告知健康體檢結果并進行相應健康指導，對體檢中發(fā)現(xiàn)有異常的老年人定期復查。（6）慢性病患者健康管理：就診患者的隨訪，對已確診的慢性病患者提供基本藥物、調整用藥，對隨訪指標控制不滿意或藥物不良反應難以控制以及出現(xiàn)新的并發(fā)癥或原有并發(fā)癥加重的患者，主動隨訪轉診。（7）協(xié)助公衛(wèi)人員開展傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報告和處理工作、衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管工作。

2.7.2 公衛(wèi)人員 以國家11項基本公共衛(wèi)生服務為基礎，為轄區(qū)居民提供健康教育、產后訪視、婦幼兒童保健、疫苗接種等預防保健工作。（1）對社區(qū)人群的健康狀況進行評估，制定健康教育年度計劃，對高危人群、重點人群進行健康教育和健康干預；（2）負責居民健康檔案的更新與管理；（3）老年人健康管理：預約體檢時間、老年人生活方式和健康狀況評估、體格檢查 （測量體溫、脈搏、身高、體質量、腰圍等簡單檢查）等，將相關信息錄入健康檔案；（4）慢性病患者健康管理：對隨訪指標控制滿意的慢性病患者按期隨訪，將隨訪信息錄入患者的健康檔案；（5）負責轄區(qū)傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報告工作。

2.7.3 護士 （1）協(xié)助公衛(wèi)人員開展健康教育活動，如準備活動資料、協(xié)調活動場地、發(fā)放活動通知、填寫活動記錄以及定期更換宣傳欄內容等。（2）配合全科醫(yī)生為服務對象提供輸液、體格檢查、實驗室檢查等診療護理服務；協(xié)助公衛(wèi)人員進行隨訪；配合醫(yī)生對患者及家屬進行康復指導和建議。（3）協(xié)助全科醫(yī)生及時更新、補充相應診療記錄內容；協(xié)助公衛(wèi)人員和醫(yī)生對健康檔案進行更新和管理；協(xié)助全科醫(yī)生和公衛(wèi)人員進行轄區(qū)傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報告和處理工作、衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管工作。（4）協(xié)助中醫(yī)醫(yī)生為轄區(qū)居民提供中醫(yī)預防保健和基本醫(yī)療服務。

2.7.4 中醫(yī)醫(yī)生 為轄區(qū)居民提供中醫(yī)藥預防保健和基本醫(yī)療衛(wèi)生服務；鼓勵配合 “國醫(yī)堂”的建設，為轄區(qū)居民提供中醫(yī)適宜技術。另外，承擔社區(qū)公共衛(wèi)生服務項目中的中醫(yī)藥部分，包括中醫(yī)體質辨識、兒童中醫(yī)健康指導、孕產婦中醫(yī)健康指導、老年人中醫(yī)健康指導、高血壓患者中醫(yī)健康干預、2型糖尿病患者中醫(yī)健康干預、中醫(yī)健康教育等方面內容。

3 討論

業(yè)務流程再造作為一種企業(yè)管理理論，旨在整合相關部門的信息，保持部門間的協(xié)作與聯(lián)系，改變各部門間機械且效率低下的工作狀態(tài)。借鑒企業(yè)在業(yè)務流程再造方面的研究成果，采用系統(tǒng)性重新整合的方法、持續(xù)質量改進方法和控制論等，將這一理論應用于家庭醫(yī)生服務分工協(xié)作管理流程的重組中，為明確家庭團隊服務的關鍵環(huán)節(jié)，強化團隊的協(xié)同合作，推動流程化管理模式的實行，進一步提升團隊服務的質量與效率提供了理論方法學依據。

流程再造理論大部分集中于醫(yī)院的門、急診部門，在社區(qū)衛(wèi)生服務機構中實施流程再造尚處于探索階段。目前我國的社區(qū)衛(wèi)生服務機構大多仍處于傳統(tǒng)的“重醫(yī)療、輕預防”的醫(yī)療服務模式，通過分析國內各地開展全科醫(yī)生團隊服務模式情況并進行對比發(fā)現(xiàn)，大部分社區(qū)家庭醫(yī)生團隊僅是簡單地對服務人員進行整合或根據實際情況需要增加人員，但缺乏團隊協(xié)作和配合，片面注重團隊的表面工作形式，所有社區(qū)衛(wèi)生服務，團隊成員都強調要一起進行，工作有交叉，社區(qū)內醫(yī)療、護理以及預防保健等衛(wèi)生服務人員的數(shù)量和比例沒有統(tǒng)一的配置標準，影響了社區(qū)衛(wèi)生服務效率。本研究的創(chuàng)新點在于嘗試將該理論應用于社區(qū)家庭醫(yī)生服務團隊的流程重組，以完善團隊服務流程，理順工作職能分工，具有一定的創(chuàng)新性和指導性。

本研究應用流程再造設計分工協(xié)作管理流程時充分運用了現(xiàn)代信息技術，改變了溝通交流的方式，以 “流程導向”為目標，以 “顧客滿意”為標準進行改進；其次是優(yōu)化了組織結構，改變了組織內權力的分配，使管理者的管理幅度增大而減少了管理層次，使整個組織趨向 “扁平化”，通過簡化、合并、廢除、分散、增加和改變等方式，更加適合市場競爭的客觀需要；但由于家庭醫(yī)生團隊服務項目和時間所限，未對團隊進行時間跟蹤測量，擬在今后的研究中增加團隊服務流程的各個環(huán)節(jié)和服務內容方面的分析，測量流程再造實施前后的時間變化，以此作為流程重組前后效果的評價。

［1］國務院關于建立全科醫(yī)生制度的指導意見 ［EB/OL］.http：// www.gov.cn/zwgk/2011-07/07/content_1901099.htm.

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Re-organization of Labor Division and Collaboration Management Process of Family Doctor Teams Based on the Theory of Business Process Reengineering

WANG Hong-wei，YANG WEN-xiu，LUO Da.Tianjin Medical University，Tianjin 300000，China

Based on the theory of business process reengineering（BPR），the article analyzed the labor division and collaboration management process of family doctor team in one community health center of H community，Tianjin.The result showed that the each other responsibility of the sample team members was vague，the specialization division of labor was low，collaboration between team members was loose and the service was inefficient.Therefore，we should actively change our thinking and look for new processed management model of family doctor team.At the same time we should adjust the team internal division of labor，make a detailed division of labor in the service items in need of cooperation，strengthen the team members′cooperation network and the communication and cooperation between the teams and between team members.

The family doctor team；Collaboration；Process restructuring

R 197

A

10.3969/j.issn.1007-9572.2015.01.007

2014-08-21；

2014-11-08）

（本文編輯：崔沙沙）

中國社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會 （2011-4-13）——家庭醫(yī)生團隊人員配置研究

300000天津市，天津醫(yī)科大學 （王紅偉）；天津市醫(yī)學科學技術信息研究所（楊文秀，駱達）

楊文秀，300070天津市醫(yī)學科學技術信息研究所；

E-mail：wenxiuy5505@sina.com